Стили руководства

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Общепринятые стили руководства

2. Дополнительные стили управления

3. Стили руководства по Боно

4. Изменение стиля управления применительно к ситуации

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Методы искусства управления эффективно применяются в таком важном аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива. стиль руководство боно

Стиль руководства -- привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности. Каждая организация имеет свои неповторимые специфические особенности, и каждый руководитель уникален, наделен своими неповторимыми способностями, талантами. Поэтому четко классифицировать стили управления весьма трудно, хотя такие попытки предпринимались неоднократно.

По определению А. А. Русалиновой, стиль руководства -- стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Традиционно различают следующие стили управления: авторитарный (желающие внести и свой вклад в науку предлагают еще ряд названий -- автократический, административный, волевой, директивный), сосредоточенный исключительно на работе (одна крайность), демократический (он же коллегиальный, товарищеский) и либеральный (свободный, нейтральный, анархический, попустительский, невмешивающийся, разрешительный, формальный, номинальный), сосредоточенный на человеке. Но различают еще и новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и консервативно-интуитивный.

Цель нашей работы - рассмотреть стили руководства и их психологические характеристики.

1. Общепринятые стили руководства

Совокупность личностных качеств, проявляемых в поведении и действиях человека, и есть то, что называют «стилем». Неслучайно еще в XVII веке французский ученый Ж. Бюффон утверждал: «Стиль - это сам человек».

Выделим пять основных стилей руководства:

1. Либеральный.

2. Демократический.

3. Авторитарный.

4. Тоталитарный.

5. Анархический.

Попробуем разобраться в их плюсах и минусах. Рассмотрим, в каких сферах профессиональной деятельности они наиболее эффективны, а в каких совершенно неприемлемы. При этом следует иметь в виду одно важное обстоятельство. Жизнь, как известно, невозможно вместить в рамки совершенных научных формул. Скажем, не встречаются «в чистом виде» типы человеческого темперамента: флегматики, меланхолики, сангвиники, холерики. Так и стили управления коллективом. Они не обособлены, не изолированы друг от друга, а проявляются в смешанных формах. При этом какой-то из них доминирует. Рассмотрим их последовательно.

Либеральный стиль руководства (иронично его называют «и вашим, и нашим») характеризуется, прежде всего, социально-экономическими методами. Он наиболее предпочтителен в сфере производства и утвердился во многих отраслях народного хозяйства.

Социальная роль «начальника-либерала» на заводе, фабрике, ферме - роль управителя, менеджера. В его руках сосредоточена экспертная власть. Участие сотрудников в принятии решений носит совещательный характер. Принятое решение он доводит до исполнителей, в основном, в форме просьбы. При этом начальник рассчитывает на инициативу своих подчиненных. Характер его отношений с ними - демократический, мягкий и достаточно открытый. Такой руководитель общается с сотрудниками часто как по своей, так и по их инициативе. Соблюдения трудовой дисциплины либерал требует достаточно формально. Главное для него - точное выполнение заданий, хорошие производственные показатели. Морально воздействуя на подчиненных, наказывать он не любит, зато старается использовать различные способы поощрения.

Либеральный стиль руководства - за счет высокой технологичности и нестандартных решений - помогает начальнику успешно работать с персоналом и получать максимальную результативность от своих подчиненных.

Демократический стиль - этот стиль опирается, прежде всего, на материальные стимулы, «боксерскую» реакцию руководителя, на то и дело меняющуюся рыночную конъюнктуру. Такой руководитель, как правило, хороший дипломат, умеет договариваться с самыми разными деловыми партнерами.

С подчиненными «демократ-технократ» общителен, дружелюбен, ровен в отношениях, так как всегда помнит о самоконтроле. Перед принятием решения советуется с сотрудниками. Ответственность распределяется с учетом передаваемых коллегам полномочий. Поощряет инициативу, умело использует ее в интересах дела. К людям подходит дифференцированно, хорошо их изучив. Новых работников принимает придирчиво, ценя в первую очередь перспективу дальнейшего роста, надежность. Сторонник дисциплины, но в разумных пределах.

Как показывает практика, демократический стиль управления, доминирующий в структурных подразделениях коммерческих предприятий, по сравнению с другими стилями руководства, наиболее эффективен при работе с персоналом. А благоприятный микроклимат в коллективе, в свою очередь, позволяет добиваться успешных трудовых результатов.

Авторитарный стиль (или: «делай то, что тебе сказано!»). В чем он заключаются? Форма власти, как известно, базируется (во всяком случае, должна базироваться) на Конституции РФ, законах и подзаконных актах. Государственный чиновник в ранге руководителя доводит решение до исполнителей, отдавая указания, директивы. Причем участие сотрудников в принятии решений он использует гораздо реже, чем демократ. Формально признавая важность инициатив снизу, «начальник-бюрократ» отнюдь не торопится принять их во внимание. Зато нередко берет на себя излишнюю ответственность. В таких случаях говорят: он слишком много на себя берет. Но когда ему выгодно, «бюрократ» охотно перекладывает ее на сотрудников. Стиль общения - официальный. Авторитарный руководитель держит подчиненных на почтительной дистанции. В отношениях с ними сдержан, а то и «застегнут на все пуговицы».

Действия опытного управленца госслужбы строго регламентированы. И очень часто в нем берет верх внутренний цензор. Являясь приверженцем жесткой дисциплины, «шеф-бюрократ» более щедр на административные взыскания, нежели на поощрения (последние обычно бывают по случаю праздничных и юбилейных дат). При подборе кадров, «управленец-бюрократ» нередко оценивает, в первую очередь, не столько деловые качества, сколько его исполнительность, покладистость. Там, где господствует административный стиль, к сожалению, чаще имеет место подозрительность, недоверие. Хотя важно заметить, крайние формы проявления недостатков встречаются среди всех стилей.

Следует, однако, отметить: авторитарный стиль - исторически устоявшийся в этой сфере, учитывая ее властный характер.

К авторитарному вплотную примыкает тоталитарный стиль руководства («железная рука»). Он основывается на трех китах: принуждении, принуждении и еще раз на принуждении. Социальная роль такого начальника - роль диктатора. Но есть виды деятельности, где тоталитарный стиль управления, пожалуй, единственно приемлем. Это - силовые структуры: армия, служба безопасности и органы внутренних дел. Стиль общения с подчиненными - строгий, предельно лаконичный, жесткий. Самым эффективным методом морального воздействия на служащих низшего ранга считается дисциплинарное взыскание, дополнительные физические работы. Особенно эффективен тоталитарный стиль в сфере физического труда, при выполнении простых работ, несложных задач, а также при кратчайших временных сроках заданий.

Учитывая принцип единоначалия и специфику профессиональной культуры военной сферы в целом, нельзя не признать: подчеркнуто жесткий стиль руководства и строжайшая дисциплина позволяют командиру того или иного подразделения добиваться от подчиненных максимальной результативности их действий. Обладая монополией на информацию ограниченного и засекреченного характера, руководитель этих структур всю возложенную на него сверху ответственность берет целиком на себя и решает вопросы единолично. Решения эти доводятся до исполнителей в форме команд и приказов.

Полной противоположностью тоталитарному стилю управления является анархический стиль («анархия - мать порядка!»). Как известно, всякое сравнение «хромает», поэтому сразу отметим: эта, на первый взгляд, устрашающая формулировка на самом деле не имеет никакого отношения к хаосу, царившему в банде батьки Махно. Анархический стиль руководства предполагает, прежде всего, власть примера, власть ярко индивидуальной личности. Социальная роль такого «шефа» - роль друга, советчика, наставника. Участие в принятии решений - обязанность членов коллектива всех уровней. Руководитель доводит их до каждого исполнителя в доверительной, вежливой форме, нередко использует метод убеждения и даже увещевания.

Анархический стиль управления наиболее эффективно преобладает в сфере интеллектуального, творческого труда, потому что в условиях авторитаризма, жесткой критики творческие идеи плохо генерируются, необходим свободный полет мысли. Хороший руководитель научного или художественного коллектива, сводя собственную ответственность до оптимального минимума, почти полностью отдает инициативу в руки своих подчиненных. Вопрос поддержания трудовой дисциплины для него носит весьма формальный характер. Поскольку главное - профессиональный результат творчества. Поэтому в таком коллективе редки наказания и часты поощрения, особенно в моральном плане.

Но любой творческий коллектив - будь то НИИ, учебное заведение, театр или телестудия - очень сложный, противоречивый капризный организм. И это обусловлено спецификой самого творческого процесса. В отличии, например, от производственного цикла, где выпуск однотипной, стандартизированной массой продукции механизирован или автоматизирован и поставлен на поток, результат творческого процесса - «штучный» товар, «эксклюзив». Он уникален, неповторим, как и его создатель. Для психологии творчества характерны эфемерность, наличие состояния вдохновения и периодов депрессии, духовного кризиса, отсутствие четких критериев художественного результата. Творческой натуре абсолютно противопоказаны нормирование рабочего дня, жесткая дисциплина, диктат, подавление инициативы, нивелировка индивидуальности. Все это выбивает человека науки или искусства из колеи, приводит к творческому простою или упадку творческих сил.

В заключение еще раз подчеркнем, что для каждой сферы профессиональной деятельности характерен свой стиль управления, исторически закрепленный и обусловленный профессиональными традициями.

2. Дополнительные стили управления

В управленческой практике выделяются три дополнительных типа управления:

1. Патернализм (материализм) - это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности.

2. Оппортунизм - сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества.

3. Фасадизм, как и архитектурный термин «фасад», означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней)

Также можно выделить следующие стили руководства:

1. Гибкий (рациональный) стиль управления. Нужно оставаться естественным и в тоже время не вызывать напряженности в коллективе.

А) Приобретение черт контактности. При беседах с подчиненными необходимо расслабиться, занять удобное положение. Разговаривать мягко, без резких интонаций. В случае необходимости идти на личный контакт, следует найти тему для беседы, узнать мнение собеседника и внимательно выслушать его. Не теряйте время на разговор, если тема очевидна для вас и для собеседника. Не осуждайте идеи сотрудников. При любом намеке на сомнения или страх стремитесь, чтобы сотрудник самостоятельно принял решение без какого- либо ощутимого нажима на него со стороны руководства. Необходимо убеждать сотрудников в реальности принимаемых решений, постоянно повышать вероятность их успеха. Активнее поддерживать личные контакты с подчиненными.

Б) Приобретение черт аналитичности. Всегда нужно быть пунктуальным. Не следует торопиться в делах, взвешивать и обосновывать свои решения. Желательно быть более строгим в отношении одежды, устного общения и манер, избегать громких разговоров. Приступая к делу, соблюдайте логичность, учитывайте «плюсы» и «минусы» всех предложений и идей. Более четко готовьте обоснование наиболее эффективного, на ваш взгляд, варианта решения проблемы, определяйте степень риска принимаемого решения. По возможности обеспечивайте спокойное развитие событий. Если ваши подчиненные нерешительны, следует нацеливать их на принятие решений, воспитывать в них инициативу. Полезно регулярно вести деловые записи, составлять ежедневный план работы.

В) Приобретение черт лидера. Старайтесь быть пунктуальным. Походка должна быть энергичной, при разговоре смотрите прямо в глаза собеседнику. К делу следует приступать энергично, распоряжения должны быть краткими и четкими, не объясняйте заданий дважды. Избегайте беспорядка, концентрируйте внимание на результатах с начала и до конца работы. Определяйте ключевые моменты в своей деятельности. Предлагайте для рассмотрения ограниченное количество вариантов, собрав данные о преимуществах и недостатках каждого из них. Всегда придерживайтесь темы разговора и соблюдайте этику поведения. Прощаться следует быстро и вежливо.

Г) Приобретение черт эмоциональности. Стремитесь быть энергичным, не отводите взгляд при беседах с подчиненными. Планируйте время для бесед на отвлеченные темы, не имеющие прямого отношения к работе. Почаще обсуждайте опыт, мнения и идеи сотрудников, рассказывайте о себе, поощряйте простоту и легкость общения. Избегайте догматических рассуждений. В разговоре ссылайтесь на свои идеи, прогнозы, интуицию. При анализе ситуации лучше сначала осветить общее положение, а затем уже перейти к подробностям. Следует четко контролировать выполнение своих планов и планов сотрудников.

2. Ситуационный стиль управления . Развитие управленческого мышления, обеспечивающего высокую стабильность и эффективность в различных условиях, проходит через три последовательно усложняющихся стадии:

А) Одномерное мышление - это мышление в пределах понятий «авторитарность - демократичность». При авторитарном мышлении основное внимание уделяется деятельности и получению конкретных результатов. Демократическое мышление на первый план выдвигает внимание к сотрудникам. Руководитель в своих управленческих действиях придерживается одной из этих крайностей или какого- либо промежуточного положения между ними. Исследования и опыт показали, что более приемлемым является демократичный способ управления.

Б) Двухмерное мышление. Если одномерное управленческое мышление различает авторитарность и демократичность как крайние отсчеты одной и той же шкалы, то двухмерное мышление рассматривает их как независимые друг от друга. Такой подход позволяет достаточно внимания уделять как решению производственных задач, так и людям, их решающим. Однако и это мышление слишком прямолинейно, как и одномерное, оно не в состоянии должным образом учесть изменчивость управленческих ситуаций на практике.

В) Трехмерное мышление. Основное внимание уделяет как производственной задаче, так и человеку, ее решающему, но параллельно с этим поддерживается эффективность управления в меняющихся условиях. Трехмерное мышление приводит нас к управлению по ситуации.

3. Стили руководства по Боно

Эдвард де Боно (Edward de Bono) - ученый с мировым именем, преподавал в Оксфордском, Кембриджском, Лондонском и Гарвардском университетах; обладатель ученых степеней по медицине в области психологии и физиологии.

Стиль руководства может формироваться под воздействием традиций, сложившихся внутри компании, требований со стороны высшего руководства и под влиянием личных качеств руководителя.

1. Машинист локомотива. Поезда ходят по расписанию. Поезда двигаются по рельсам. Машинист локомотива считает своей обязанностью обеспечить равномерное движение состава по рельсам в соответствии с расписанием. Эффективная работа в установленных рамках является мерилом достижений и успехов. Машинист локомотива не подвергает сомнению расписание и маршрут движения. Он знает, что не сможет покинуть рельсовую колею, и, следовательно, у него не возникает побуждения сделать это.

Машинист поддерживает работу установленной системы и управляет ею. Его задача -- справляться с проблемами, которые задерживают или нарушают регламентированный темп работы системы. Когда возникает проблема, с которой руководитель не может справиться, он обращается за помощью. Если те, кто уполномочен принимать решения, изменяют расписание, то руководитель старается изо всех сил соблюдать уже новое расписание.

В крупных организациях руководителей побуждают работать в стиле машиниста, управляющего разработанной системой. Конечно же, такой стиль руководства характерен для государственных и общественных организаций, однако этот стиль нередко встречается и в больших корпорациях (с той лишь разницей, что работа контролируется на основе показателей объемов продажи). Машинист может со временем быть повышен в должности, в его обязанности будет входить составление расписания и определение пункта назначения. Именно тогда от него потребуется выработать способность создавать системы, а не просто ими управлять.

Организации, требующие от своих руководителей управления по примеру машиниста локомотива, поступают так по двум причинам: либо считается, что их система работы является совершенной и любое усовершенствование только уменьшит ее эффективность, либо дирекция считает себя не в состоянии контролировать ситуацию, когда руководителям дано право принимать решения в рамках своей сферы поиска выгодных возможностей.

2. Доктор. Доктор ориентирован на решение проблем. Его заботой является состояние здоровья. В отличие от машиниста доктор не пытается управлять вверенными ему пациентами. Он понимает, что организм человека независим и следует своим природным особенностям. Для доктора характерно состояние удовлетворения ситуацией, когда каждый полуавтономный орган в структуре организации функционирует самостоятельно и состояние его здоровья остается удовлетворительным.

Руководитель этого типа внимательно следит за информацией о состоянии финансов, объемов продажи, производительности, качестве и т.д. Как только руководитель отмечает признаки начинающейся болезни, он приходит на помощь со своим набором методов диагностики и рекомендациями по лечению болезни.

Пока работа идет гладко (что, по мнению доктора, значит успешно), он счастлив. Как видно, руководитель, склонный решать проблемы, по своей природе не испытывает потребности в поиске выгодных возможностей, хотя и может использовать творческий подход в решении проблем. В конце концов, пожарный не пройдет мимо только начинающегося пожара.

3. Фермер Для некоторых руководителей, использующих «фермерский стиль работы», характерно проявление заботы о всех сторонах деятельности компании. Однако в данном случае мы рассмотрим ситуацию, когда фермер довольствуется работой в пределах своего надела.

На своем участке он приветствует нововведения, перемены и поиск выгодных возможностей (новые сорта технических культур, новые методы выращивания свиней, новые гербициды, нововведения относительно методов возделывания земли и т.д.). Фермер управляет своим хозяйством, решает проблемы и ищет новые возможности для того, чтобы преуспеть.

Руководитель, который работает в стиле «фермера», с желанием занимается поиском выгодных возможностей, но только в определенном направлении. Он вряд ли будет склонен изменить направление или попытаться разнообразить свою деятельность. Если бы он владел престижным рестораном, у него не появилось бы желание расширить свой бизнес и заняться приготовлением «быстрой еды».

Нет ничего плохого в том, что руководитель использует «фермерский» стиль руководства. Этот стиль включает в себя характерные качества, которых недостает стилю «доктора» и «машиниста локомотива».

4. Рыбак. Рыбак склонен к риску. У него нет фермы. Уходя на промысел, он не может с уверенностью сказать, что вернется с добычей. Он ставит сети и надеется на удачу. Рыбак, вне всякого сомнения, настроен на поиск выгодных возможностей. Тем не менее, рыбак не является азартным игроком, как это может показаться на первый взгляд. У него есть умение, опыт и рыбацкие снасти, используя которые, рыбак уменьшает неопределенность и увеличивает вероятность успеха. Так происходило с рыбацким флотом, специализировавшимся на ловле тунца, до тех пор, пока не начались неприятности, связанные с дельфинами.

Можно сравнить рыбака и фермера. Фермер управляется со своим хозяйством и тратит на это свои усилия. У него нет желания искать выгодные возможности на стороне. В самом деле, фермер, оторванный от своего хозяйства, не в состоянии эффективно работать. Однако у рыбака никакой фермы нет, и поэтому он развивает свои собственные способности.

Если выразить это сравнение деловым языком, выясняется, что стиль «фермера» способствует расширению спектра выпускаемой продукции или хорошо проявляет себя в работе с рынком сбыта. Стиль «рыбака» помогает совершенствованию навыков руководства и методик, которые можно применять в любой сфере или использовать при работе с выгодными возможностями, в какой бы области деятельности они ни находились. Для стиля «фермера» главным является поле деятельности, а при работе в стиле «рыбака» основным действующим лицом является сам руководитель.

4. Изменение стиля управления применительно к ситуации

Такой вариант связан, в частности, с делегированием подчиненным части производственных функций руководителя. Степень соучастия подчиненных в управлении зависит от конкретной ситуации.

Принятие решения на равных правах с руководителем допустимо и оправдано при условии, что имеется лишь единственное приемлемое решение с весьма неопределенными последствиями, а подчиненные владеют необходимой для его принятия деловой информацией.

С возникновением новой ситуации руководитель должен уметь изменить свой стиль и методы работу в зависимости от состояния отношении с подчиненными, степени организации рабочего процесса, уровня должностных полномочий и прав руководителя и т. д.

Можно выработать концепцию жизненного цикла, стиля поведения руководителя по отношению к конкретному подчиненному. Согласно ей, профессиональная и морально- психологическая зрелость работника последовательно проходит следующие этапы:

этап 1. Работник не желает и не способен работать.

этап 2. Работник хочет работать продуктивно, но еще не может.

этап 3. Работник может работать продуктивно, но не хочет.

этап 4. Работник может и хочет работать продуктивно.

Сущность жизненного цикла стиля поведения руководителя состоит в том, что он (стиль) меняется по мере индивидуального развития конкретного члена коллектива (аналогично меняются отношения между родителями и ребенком в процессе его взросления). Работник, который только что приступил к своим обязанностям, входит в категорию «незрелых» (этап 1). Стиль руководства на этом сугубо производственно- образовательном уровне должен максимально облегчать новичку освоение своей профессии.

После обучения самым оптимальным становится более общий стиль руководства (этап 2). Работнику выдается задание, сформулированное уже в общепринятом для всех сотрудников виде.

Квалификация работника достигает, наконец, такого уровня, когда он стремится проявить инициативу, сдерживаемую, впрочем, чувством ответственности (этап 3). Чтобы закрепить это его новое качество, руководителю следует избрать стиль «участия в принятии решений», делегировать работнику часть своих полномочий.

По мере того, как подчиненный обретает уверенность, опыт и осознает свою ответственность, руководителю стоит прибегнуть к еще более общему стилю руководства, не ориентированному на решение сиюминутных производственных задач, предоставить работнику определенную долю самостоятельности, производственной свободы. Если подчиненный как личность уже окончательно сформировался в профессиональном и морально- психологическом смысле, то он в состоянии эффективно трудиться при минимальном воздействии на его деятельность со стороны руководителя (этап 4).

В практике управления встречаются, конечно, ситуации, которые представляют собой исключение из этих правил. Например, в критическом положении, когда жизненно необходимо следовать дисциплине производства, руководитель скорее всего избирает приказной стиль управления, даже если его подчиненные относятся к категории «в высшей степени зрелых» (этап 4). Однако и в этом экстремальном положении ему не стоит чрезмерно затягивать это временное состояние, так как через некоторое время может возникнуть отрицательная реакция подчиненных. При любых обстоятельствах зрелый работник все- таки заслуживает более уважительного к себе отношения.

Заключение

Поскольку управление является одним из видов профессиональной деятельности человека, то, как и в любом другом виде деятельности, в нем имеет место такое понятие как стиль. Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организации деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры и т.п.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, выдерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют права нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Имея в виду, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких- то ситуациях, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо основной модели поведения имеют и вспомогательную модель либо несколько моделей.

Вспомогательная модель управления - это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации, выйти из которой традиционными средствами невозможно.

Не существует единственного данного стиля управления. В практической деятельности следует использовать возможности изменения стиля управления, добиваясь его гибкости, учитывая реальное положение вещей. Например, стиль управления предприятием в период его реконструкции существенно отличен от методов управления нормально функционирующим производством.

Список использованной литературы

1. Авдеев В.В. Психология решений проблемных ситуаций. - М.: Феликс, 1992. - 439с.

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРАМ, 1997. - 299с.

3. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. ? М.: ЮНИТИ, 1997. - 318с.

4. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 410с.

5. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми. - Киев, 1990. - 422с.

6. Ципкин Ю.А.. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 294с.

Размещено на Allbest.ru