Некоторые вопросы организационного управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Некоторые вопросы организационного управления

Организационная структура - форма управления, представляющая собой механизм и способ разделения и кооперации труда с распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы (формы) организационных структур управления производством:

1. Линейная структура управления

Признаки:

1. Единоличное руководство подчиненными и сосредоточение в руках одного руководителя всех функций управления (неспециализированное управление). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками.

2. Вертикальное управление "сверху вниз" -подчинение вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

3. Принцип единоначалия - предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Достоинства линейной структуры управления:

· единство и четкость распорядительства;

· оперативность в принятии решений;

· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления :

· высокие требования к руководителю;

· ограничение масштабов предприятия и возможностей руководителя по эффективному управлению.

Сфера распространения линейной структуры управления - используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления

Признаки:

1. Специализированное управление. Каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).

2. Самостоятельная управленческая роль функциональных служб - указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

3. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Достоинства функциональной структуры управления:

· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· рутинные задачи не требуют оперативного принятия решений.

Недостатки функциональной структуры управления:

· снижение ответственности исполнителей за работу;

· длительная процедура принятия решений;

· сложная иерархия в структуре взаимоотношений.

Линейно-функциональная структура управления (штабное управление)

Признаки:

1. создание специального аппарата управления при первых линейных руководителях;

2. отсутствие самостоятельности в распоряжении производственным подразделением;

3. разрастание аппарата управления - сложность координации.

Недостатки линейно-функциональных структур управления:

· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.

Матричная структура управления

Признаки:

1. Создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой: В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой организуется управление программами .

2. Сочетает в себе горизонтальные и вертикальные связи, при ведущей роли горизонтальных связей; подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам .

3. Более гибкое и приспособленное к реализации инновационных проектов - создаются специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

4. Двойное подчинение в матричных структурах.

5. Матричная структура управления включает в себя: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Проблемы матричной структуры управления: установление приоритетов заданий и распределение времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей. Достоинства матричной системы управления:

· активизация деятельности руководителей - активная творческая деятельность по совершенствованию производства;

· усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и организацию четкого взаимодействия в системе управления;

· поиск новых нетрадиционных решений проблем и инноваций;

· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления;

· обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

Сфера распространения матричных структур управления: научно-исследовательские организации; промышленные фирмы, выпускающих сложную продукцию и осуществляющих уникальные крупномасштабные проекты.

В процессе управления социально-экономическими системами осуществляются меры воздействия на коллективы трудящихся. Эти меры - результат управленческих решений, разрабатываемых в аппарате управления при активном участии всего коллектива трудящихся.

Управленческое решение - это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения.

Классификация управленческих решений

В зависимости от целей и методов разработки различают следующие основные разновидности управленческих решений:- по масштабам объекта - глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы; локальные, адресованные определённому звену или подразделению.- по характеру целей - стратегические, определяющие генеральные задачи; тактические, в которых разрабатываются более частные задачи, направленные на осуществление ранее выработанной стратегии; оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.- по периоду времени осуществления - перспективные, рассчитанные на длительный период времени; текущие, являющиеся частью, детализацией и уточнением перспективных; регулировочные, направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.- в зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении - комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта; частные, относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные, организационные решения.- по методам обоснования - формализуемые, при обосновании которых широко применяются математические методы; неформализуемые, которые обосновываются главным образом эвристическими методами.- По условиям, в которых они принимаются, решения, принимаемые в условиях определённости; решения, принимаемые в условиях неопределённости, относящиеся к разряду поисковых.- по способу воздействия на управляемый объект - директивные, которые доводятся до исполнителя в виде приказа, распоряжения, обязательного для выполнения косвенного воздействия, разработка и реализация которых осуществляются на основе использования средств стимулирования повышения эффективности производства.Указанная классификация помогает выявить типовые решения, характеризующиеся определённым набором признаков, и разрабатывать для них типовые процессы обоснования, принятия и организации выполнения. Такая типизация процессов позволяет определить круг решений, разрабатываемых в определённых подразделениях аппарата управления и принимаемых на различных иерархических уровнях, состав используемой с этой целью информации, типичные методы обработки информации, систему оформления принятых решений, процессов их контроля и стимулирования выполнения.

Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

- общие;

- организационные

- запрограммированные

- незапрограммированные

- рациональные

- нерациональные

- вероятностные

- решения в условиях неопределенности

- интуитивные

- на основе компромисса

- альтернативные.

Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Управленческое решение устанавливает переход от того, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение. Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные. Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив.

Источники риска

Конкретных субъектов угроз - великое множество. Это могут быть и люди, и их группы как внутри компании, так и вне ее, компании и структуры, в том числе неформальные, социально-экономическая система страны, техногенные и природные факторы. Поэтому среди субъектов риска эксперты рекомендуют выделять три группы: внутренние источники угроз, ближнее окружение фирмы, а также более широкую среду, в которой приходится действовать. Внутренние источники риска - это персонал компании, технические средства, используемые в ее деятельности, организационные структуры компании. Ближайшее окружение компании включает клиентов и их представителей, действующих конкурентов на рынках, на которых работает компания. Более широкая среда ведения бизнеса. Здесь в качестве источников угроз могут выступать возможные конкуренты, власти региона или государства, состояние хозяйственной системы региона или страны.

Всевозможные факторы хозяйственного риска делятся на две группы. К первой относятся «предвидимые» факторы, т.е. известные из экономической теории или хозяйственной практики и включенные в соответствующий список. непредвидимые факторы относятся ко второй группе.

функционирование предприятия постоянно подвержено опасности срыва или ухудшения со стороны внешних для него факторов из-за возможного нарушения региональных, отраслевых и межотраслевых потоков, необходимых для его деятельности.

Среди политических факторов риска для деловой активности производственных предприятий в настоящее время существенными являются такие факторы этой группы, как стабильность политической власти на федеральном или региональном уровне и связанная с ней возможность кардинального пересмотра сложившихся отношений собственности.

Большую группу составляют внешние факторы риска возникающие в социально-экономической сфере. Некоторые из них возникают в результате нормотворческой деятельности федеральных и региональных органов власти: изменения налоговых нормативов или процентных ставок по кредитам Центрального банка; дополнительная денежная эмиссия; новые правила ведения внешнеэкономической деятельности; изменение правил валютного обращения, повышение тарифов на грузовые перевозки железнодорожным транспортом и др. Такие решения приводят к резкой перемене ситуации на рынках, где оперирует данное предприятие, вызывают появление новых конкурентов, новых товаров и т.п. Вместе с тем эти факторы все же поддаются определенному прогнозированию.

Другие факторы этой подгруппы носят менее предсказуемый характер. Так, для производителей товаров народного потребления важными могут оказаться такие факторы, как резкое падение платежеспособного потребительского спроса в регионе традиционного сбыта продукции предприятия. Производственные предприятия могут испытывать трудности из-за колебаний цен на сырье, материалы, комплектующие, энергоносители; вследствие внезапного оттока финансовых ресурсов, неожиданных требований возврата заемных средств, вызванных изменением финансовых ожиданий кредиторов, и т.п.

Внутренние факторы риска возникают непосредственно в сфере хозяйственной деятельности предприятия, которую принято разделять на промышленную и непромышленную. Непромышленная (в основном социальная) сторона деятельности предприятия, направленная на удовлетворение бытовых и культурных потребностей коллектива, в данной работе не рассматривается. Промышленная деятельность предприятия слагается из процессов производства, воспроизводства, обращения и управления. В свою очередь производственный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных основных, вспомогательных и обслуживающих процессов труда. В этих сферах возникают специфические факторы риска.

К факторам риска основной производственной деятельности относятся достаточный уровень технологической дисциплины, аварии, внеплановые остановы оборудования или прерывания технологического цикла предприятия из-за вынужденной переналадки оборудования (например, вследствие неожиданного изменения параметров сырья или материалов, используемых в технологическом процессе) и т.п.

Факторы риска вспомогательной производственной деятельности - это перебои энергоснабжения, удлинение по сравнению с плановыми сроков ремонта оборудования, аварии вспомогательных систем (вентиляционных устройств систем водо- и теплоснабжения и т.п.), неподготовленность инструментального хозяйства предприятия к освоению нового изделия и др.

Внутренние факторы риска управленческой деятельности можно классифицировать по уровню в процессе принятия решений. Решения, принимаемые руководством предприятия, принято относить к одному из трех уровней - стратегическому, тактическому или оперативному. Естественно распределять факторы риска, ориентируясь на эту стратификацию решений.

На уровне принятия руководством стратегических решений можно выделить следующие внутренние планово-маркетинговые факторы риска:

* ошибочный выбор или неадекватная формулировка собственных целей предприятия;

* неверная оценка стратегического потенциала предприятия,

* ошибочный прогноз развития внешней для предприятия хозяйственной среды в долгосрочной перспективе и др.

Остановимся более подробно на характеристике именно этих факторов риска.

1. Стратегическое планирование начинается с формулирования целевых установок предприятия, которые затем кладутся в основу разработки стратегии. Риск, возникающий из-за неверной трактовки стратегических целей, весьма высок, так как вся последующая разработка стратегии вследствие этой ошибочной исходной позиции может пойти в ложном направлении.

2. Происхождение ошибки в оценке стратегического потенциала предприятия и соответствующего фактора риска может быть обусловлено погрешностью исходных данных о техническом и технологическом потенциале предприятия, отсут ствием или игнорированием информации о назревающем технологическом скачке, грубостью или неадекватностью выбранного метода диагностического обследования предприятия и т.п

3. Прогнозирование динамики внешней социально-экономической среды, так же как и научно-технического развития, представляет собой сложную многоаспектную задачу. Точность таких прогнозов весьма невелика, и использовать их следует с известной осторожностью. Основываясь на ошибочном прогнозе развития внешней среды, разработчики стратегии могут предлагать такие варианты стратегического плана, которые окажутся нереализуемыми или несоответствующими намеченным целям.

На любом уровне принимаемых решений присутствуют как внешние, так и внутренние для данного предприятия факторы риски. Можно предположить, что для стратегических решений количество и роль внешних факторов риска значительно выше, чем для тактических или оперативных. Выявление и идентификация факторов риска относятся к наиболее важным в настоящее время задачам экономического анализа деятельности производственного предприятия.

Источники

1. вопрос http://econbook.kemsu.ru/

2. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2001. - 283 4. Смирнов Э.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 264 с. (серия Вопрос - ответ)

3. http://www.provsebanki.ru

Размещено на Allbest