Применяемые на предприятии формы и системы оплаты труда, их эффективность

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО «Кемеровский государственный университет (КемГУ)»

Кафедра менеджмента

ОТЧЕТ

по производственной практике в ООО «Адидас»

Выполнил студент

очной формы обучения

специальности ЭиУП

3 курса Э-081 группы

Ковзун Дмитрий

Руководитель практики от кафедры

Товкач А.В.

Руководитель практики от учреждения

Директор Кодин А.П.

Кемерово 2011



Содержание

Введение

Глава 1. Общие сведения о предприятии

1.1 История компании

1.2 Организационная структура управления, характер управленческой деятельности

1.3 Основные направления работы с персоналом

1.4 Корпоративная культура

1.5 Численность и движение кадров, условия труда

1.6 Система контроля на предприятии

1.7 Анализ основных финансовых показателей

Глава 2. Применяемые на предприятии формы и системы оплаты труда, их эффективность

Заключение

Библиографический список



Введение

В соответствии с учебной программой студенты направления «Менеджмент» проходили практику с 6 июня по 17 июля. Данный отчёт составлен на основе прохождения практики в дисконт-центре «Адидас» в г. Кемерово.

Цель прохождения практики заключается в закреплении, расширении, углублении и систематизации знаний, полученных при изучении общепрофессиональных и специальных дисциплин в производственных условиях, получении практических навыков по экономике, организации и управлении предприятием.

При прохождении практики были поставлены следующие задачи:

1. Проанализировать деятельность предприятия в динамике за предыдущие два-три года.

2. Выполнить индивидуальное задание по теме «Стиль (стили) управления руководителей».

3. Собрать практический материал для написания дипломной работы.

Анализ деятельности ООО «Адидас» включает в себя анализ таких направлений функционирования компании, как организация управленческой деятельности, финансовая и кадровая политика компании. Данное исследование осуществлялось на основе анализа форм отчетности №1 «Бухгалтерский баланс», № 2 «Отчет о прибылях и убытках», №4 «Отчет о движении денежных средств», №3 «Отчет об изменениях капитала», № П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», нормативной и внутренней документации компании, а так же активного участия в практической деятельности предприятия.



Глава 1. Общие сведения о предприятии

1.1 История компании

История компании «Adidas» берет свое начало в 1920 году, когда Адольф Дасслер, молодой сапожник из Германии, сшил первую пару спортивной обуви. Три главных принципа, которыми он руководствовался, занимаясь техническими разработками: обувь должна была как можно лучше подходить для спорта, быть износостойкой и защищать спортсмена от травм. Идея создания обуви, которая позволила бы атлету достичь лучших результатов легла в основу деятельности компании и позволила ей спустя почти 90 лет оказаться одной из самых влиятельных компаний в сфере разработки и производства спортивной одежды и инвентаря.

В 1995 году, после выпуска акций «Adidas» на фондовом рынке Германии, они стали одними из самых популярных ценных бумаг. По результатам включения компании в Индекс устойчивого развития Доу-Джонса (DJSI), был сделан вывод, что «Аdidas-Salomon» являлся лидером по устойчивости в своей отрасли. В октябре 2000 года «Аdidas-Salomon» традиционное деление на отделы спортивной обуви и одежды, и аксессуаров, было заменено на 3 подразделения: Forever Sport, Original и Equipment, в 2002 году переименованные в «Adidas Sport Performance» - спортивные разработки, «Adidas Sport Heritage» - спортивное наследие, и «Adidas Sport Style» - будущее спортивной одежды. Продукция этих подразделений составляет около 79% от объема продаж.

В 2001 г. Adidas первый среди брендов в отрасли спортивных товаров, ввел новую модель введения бизнеса, запустив проект «Customization Experience», идея которого базировалась на предоставлении заказчику возможности самому смоделировать обувь, которая бы обладала именно теми функциональными и внешними параметрами, которые ему нужны.

Знаменательным событием 2006 года стало приобретение основного конкурента «Adidas Group» - компании «Reebok». Это предоставило спектр неосвоенных возможностей для развития, синергический эффект от слияния самых популярный торговых марок в индустрии спортивной одежды обуви и экипировки позволил «Adidas Group» максимально приблизиться к положению компании-лидера - «Nike», а по некоторым параметрам даже обойти его, расширить товарный ассортимент, географически диверсифицироваться и получить сотрудничество со спортивными организациями.

В 2008 год Бренд adidas - официальный партнёр African Cup of Nations 2008 (Кубок Африканских Наций). Спортсмены 9 национальных сборных экипированы в форму Adidas. Финал Лиги Чемпионов в Москве - официальный мяч - Adidas Finale Moscow. Чемпионат Европы по футболу 2008 - официальный мяч Чемпионата - Adidas Europass. В 2009 год Чемпионат Европы по футболу среди женщин 2009 - официальный мяч Чемпионата - Adidas Terrapass. В 2010 год Кубок африканских наций 2010 - официальный мяч Кубка - Adidas Jabulani Angola. Чемпионат мира по футболу 2010 - официальный мяч Кубка - Adidas Jabulani.

ООО «Адидас», в котором осуществлялась практика, работает в г. Кемерово на основе франчайзинга с 2006г., в городе присутствуют еще 5 магазинов «Адидас». Все они тесно интегрированы в корпорацию «Adidas Group», ее ценности, корпоративную культуру и систему ведения экономической деятельности.

Основной вид деятельности ООО «Адидас» - продажа спортивной обуви, одежды, инвентаря и чулочно-носочных изделий. «Невозможное Возможно» - основной рекламный лозунг компании, который она приняла в 2003 году, главная ее цель - наполнить жизнь духом, который объединяет спортсменов во всем мире, улучшить достижения, найти новые пути к достижению целей, преодолеть все препятствия.



1.2 Организационная структура управления, характер управленческой деятельности

Формирование структурных подразделений осуществляется в соответствии с выполняемой функцией. ООО «Адидас» как структурное предприятие «Adidas Group» координируется в своей работе главным офисом по г.Кемерово, который содержит в себе финансовый отдел, отдел персонала, маркетинговый отдел, отдел закупок, отдел розничной сети, отдел дизайна и строительства, юридический отдел, отдел логистики и отдел ИТ.

Отдел маркетинга продвигает бренды adidas Group, налаживает эффективную связь с покупателями и сотрудничает со спортивными командами и спортсменами.

В задачи отдела закупок входят анализ трендов и изучение рынка; сегментация ассортимента по различным каналам реализации; анализ «свежих» данных продаж магазинов; быстрое принятие решений; планирование и закупка товара; ценообразование; презентация ассортимента дилерам во время сессий предварительного заказа.

Отдел розничной сети развивает магазины в торговых точках и подбирает им месторасположение.

Отдел дизайна и строительства занимается созданием фирменного магазина на всех этапах появления торговой точки: от оценки места до торжественного открытия.

Финансовый отдел работает по нескольким направлениям, оказывая поддержку быстро развивающемуся бизнесу компании. Здесь объединены функции планирования и бюджетирования, контроля затрат, налогового и бухгалтерского учета, управленческой отчетности, кредитного контроля, казначейства, внутреннего аудита и управления рисками.

Юридический отдел консультирует все отделы компании и решает вопросы оформления сделок с недвижимостью и других договоров, ведет судебные процессы по гражданским и административным делам, контролирует соблюдение корпоративного и антимонопольного законодательства, занимается вопросами защиты интеллектуальной собственности и трудовых отношений.

Деятельность отдела логистики связана с работой склада, товарооборотом, сертификацией, импортом, экспортом, закупкой и распределением продукции по магазинам.

Отдел ИТ обеспечивает бесперебойную работу всех систем компании, в том числе правильную установку необходимых программ.

Отдел персонала отвечает за все этапы работы с персоналом - отбор, адаптацию, мотивацию, профессиональное развитие, обучение и карьерное продвижение, а также развитие корпоративной культуры.

В дисконт-центре ООО «Адидас» структурных подразделений нет, директор магазина имеет в подчинении заместителя, администратора зала, кассиров, мерчендайзеров и кладовщика. Организационная структура управления представлена на рис. 1., она линейная.

Рис.1

Соотношение полномочий различных должностей и определение должностных обязанностей сотрудников регламентируются должностными инструкциями и регламентами выполнения рабочих операций. В ООО «Адидас» производственный процесс описывают и устанавливают регламент обслуживания клиентов и регламент осуществления кассовых операций.

Должностные инструкции в ООО «Адидас» разработаны с учетом стандартов качества менеджмента и включают разделы: общие положения, документы, регламентирующие деятельность, цель работы, функции, должностные обязанности, должен знать, критерии эффективности и оценки работы. В соответствии с положением о конфиденциальности должностные инструкции руководящего состава мне не были выданы, для примера в приложении 1 привожу должностную инструкцию кладовщика по занимаемой мной должности.

В компании высоко развита система менеджмента, которая эффективно функционирует во всех направлениях деятельности компании и ее структурных подразделений.

1.3 Основные направления работы с персоналом

Политика по управлению персоналом включает в себя совокупность мероприятий по планированию, найму, обучению и развитию персонала в компании. В ООО «Адидас» работа с персоналом детально продумана и доведена до мировых стандартов менеджмента, совмещает в себе поведенческий подход и ориентацию на человека, сотрудника.

Трудоустройство персонала в магазин проходит в 3 этапа, которые проводит директор. На первом этапе кандидаты на вакансию отправляют на почту/заполняют на сайте/пишут в офисе резюме. На втором этапе директор назначает массовое собеседование кандидатам, на котором задаются неординарные вопросы, например «Как вы поступите, если в лесу на вас нападет множество муравьев?». Затем кандидатам выдаются анкеты тайных покупателей, с которыми кандидат посещает одну из торговых точек, знакомясь с ее работой и оценивая по представленным шкалам качество обслуживания, выполняемых обязанностей сотрудниками. В процессе заполнения анкеты кандидат знакомится с 8 стандартами сервиса компании «Adidas Group», собеседование по которым проходит на третьем, завершающем туре отбора кандидатов. Приступив к выполнению своих обязанностей, сотрудник включается в систему развития персонала, о которой пойдет речь ниже.

В ООО «Адидас» разработана внутренняя программа обучения для офисных сотрудников, которая включает в себя тренинги по развитию навыков коммуникации, управленческих компетенций и др. Руководители компании имеют возможность пройти международные программы обучения и развития в головном офисе в Германии.

Программа развития талантов

Программа развития талантов направлена на развитие будущих лидеров и подготовку к переходу на новый карьерный уровень. Для тех, кто обладает высоким потенциалом и готов к карьерному росту, мы разработали несколько программ и инструментов для дальнейшего профессионального и личностного развития.

Наставничество

Программа наставничества основана на добровольном стремлении руководителей участвовать в развитии сотрудников, а сотрудников - получить опыт и знания со стороны более опытных коллег. Учеником может стать сотрудник с выявленным потенциалом к переходу на другую, более высокую позицию, а наставником - сотрудник или руководитель с подтвержденными профессиональными знаниями и навыками, готовый делиться ими с другими.

Обучение розничного персонала

Персонал розничных магазинов регулярно проходит обучение, которое позволяет адаптировать и повысить уровень их квалификации на занимаемой позиции. Придя в компанию на должность продавца-консультанта, кладовщика, мерчандайзера или кассира, сотрудник непременно встречается с большим количеством вопросов по организации работы в магазине, его функциональным обязанностям, требованиям, которые компания предъявляет к новичку, и многому другому.

На эти и другие вопросы ответит курс обучения «Fast track», созданный специально для новичков. Данный курс проводится директором магазина в первые 1-2 месяца работы и охватывает весь спектр базовых знаний о компании и ее истории, особенностях брендов входящих в состав adidas Group, технологиях продукции, принципах работы с покупателями, управления персоналом и коммуникации внутри команды, а также функциональных обязанностях сотрудника.

Кроме того, через 2 недели после вступления в должность, каждый новый сотрудник получает индивидуальный доступ к Порталу дистанционного обучения и развития, с помощью которого может самостоятельно изучить интересующие его вопросы более детально.

Работа с персоналом также заключается в формировании благоприятного морально-психологического климата, лояльности сотрудников к руководству, сплочению коллектива, адаптации сотрудников на новых должностях. В компании все направления деятельности менеджмента регламентированы в письменных положениях, так как «Adidas Group» одна из крупнейших транснациональных корпораций.

1.4 Корпоративная культура

Корпоративная культура - это признаваемые правила поведения и управления в компании, система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которая определяет, как должны работать и вести себя сотрудники. В положении о корпоративной культуре отражены следующие моменты.

Миссия компании- быть лидером среди мировых спортивных брендов. Мы достигаем лидерства, опираясь на наше видение - наша страсть к спорту делает мир лучше. Вся наша работа вдохновлена страстью к спорту, которая движет нами, позволяя совершенствовать себя и окружающий мир.

Ценности компании- это принципы, по которым работает и живет каждый сотрудник компании:

преданность

подлинность

энтузиазм

новаторство

вдохновение

Что это значит для сотрудников?

Каждый сотрудник нашей компании разделяет наше общее стремление - развиваться дальше, преодолевать преграды, искать новые пути. Мы ожидаем, что вы позитивно настроены, верите в себя и команду и не останавливаетесь на достигнутом [3]!

Невозможно -- это всего лишь громкое слово,

За которым прячутся маленькие люди.

Им проще жить в привычном мире,

Чем найти в себе силы его изменить.

Невозможно --это не факт. Это только мнение.

Невозможно -- это не приговор. Это вызов.

Невозможно -- это шанс проверить себя.

Невозможно -- это не навсегда.

Невозможное возможно.

Одни из основных принципов работы сотрудников ООО «Адидас» - честность и добросовестность; это относится и к отношениям между сотрудниками и руководством, между самими сотрудниками и между сотрудниками и нашими партнёрами по бизнесу. Деятельность Компании осуществляется в соответствии с действующим законодательством, и мы рассчитываем на то, что наши сотрудники при выполнении своих служебных обязанностей будут строго соблюдать действующие законы и другие правовые нормы и воздерживаться от любых противозаконных, нечестных или недобросовестных действий.

Приём на работу осуществляется на основании соответствия должностным требованиям, независимо от расовой принадлежности, цвета кожи, пола, вероисповедания, национального происхождения, семейного положения, гражданства, возраста, недееспособности в силу физической и психической недостаточности, статуса ветерана или статуса лица, защищенного законом.

Для того чтобы избежать возможного или реального конфликта интересов, в ООО «Адидас» не приветствуется прием на работу родственников сотрудников в одно подразделение. Разница в их служебном положении должна составлять не менее двух должностных уровней.

В компании одобряется и поощряется только честная конкуренция. Каждый сотрудник обязан соблюдать правила честной конкуренции.

Работая во всех уголках земного шара, каждый из нас неизбежно становится частью нашего общества. Где бы сотрудник ни находился, он должен восприниматься как представитель ООО «Адидас», следовательно, сотрудники обязаны вести себя таким образом, чтобы окружающие их люди относились к ним с уважением [3].

В результате принятия подарка сотрудники начинают испытывать излишнее давление или чувствовать себя обязанными лицу или организации, сделавшей такой подарок. Поэтому сотрудникам не следует принимать какие-либо более-менее ценные подарки от любых компаний, лиц или организаций, которые уже имеют или желают установить деловые отношения с ООО «Адидас». Сотрудники также должны избегать получения неприемлемо ценных подарков от компаний или физических лиц, с которыми сотрудники могут иметь деловые отношения [3].

Несмотря на то, что угощения являются приемлемой формой делового и социального поведения, сотрудникам следует отклонять любые приглашения, связанные с угощением, от кого бы они не поступили, если такие предложения предполагают слишком дорогое угощение или поступают слишком часто. Это необходимо для того, чтобы избежать определенной неловкости или необъективности при выполнении служебных обязанностей. Сотруднику следует, до принятия такого приглашения, обратиться к своему руководителю.

В компании существуют и другие нормы. Например, совместное празднование знаменательных дат, чувство гордости за товары компании и др.

1.5 Численность и движение кадров, условия труда

Трудовые ресурсы - основа деятельности компании, предоставляющей услуги. Именно персонал непосредственно взаимодействует с клиентами. В ООО «Адидас» важное место уделяется удовлетворенности сотрудников месту работе. Для этого на предприятии ведется интенсивная деятельность по развитию персонала, предоставляются возможности для обучения - очного, дистанционного, самообразования, разработаны системы стимулирования труда перспективой карьерного роста и материальными стимулами. В соответствии с анализом текучести кадров, цели компании в данных направлениях достигнуты.

Исходя из штатного расписания и потребности в персонале а предприятии занято 26 человек: 11 мерчендайзеров, 6 кассиров, 6 кладовщиков, 1 администратор, 1 заместитель директора и 1 директор. Структура персонала представлена в табл.1 и на рис. 2.

Таблица 1.

показатель	чел.	%
среднесписочная численность, всего	26	100%
основной персонал, всего	23	88%
кассир	6	23%
кладовщик	6	23%
мерчендайзер	11	42%
административно-управленческий персонал, всего	3	12%
директор	1	4%
заместитель директора	1	4%
администратор	1	4%

Рис. 2

Из табл 2. видим, что наибольшую долю на предприятии занимает основной персонал - 88%. При этом в общей численности персонала преобладают мерчендайзеры - 42%. Административно-управленческого персонала на предприятии 12%. Рассчитаем норму управляемости путем отношения численности основного персонала к административно-управленческому [2]. В ООО «Адидас» она составляет 23/3=7,7. Это средний показатель, который является нормативным при линейном руководстве на малом предприятии.

За 2009-2010гг. в компании было уволено 7 человек, принято 9 человек. Увольнение происходило среди мерчендайзеров в связи с гибким графиком работы и занятостью, преимущественно, студентов. Так же за исследуемый период заместитель директора был повышен в должности до директора магазина, а тот перешел на работу в другой филиал. Таким образом, текучесть кадров на предприятии составляет 7/26=27%. Она высокая, но если учесть специфику занятого персонала и стабильность других кадров, кроме мерчендайзеров, можно говорить об умеренно благоприятной ситуации.

Условия труда в компании стимулируют работников к повышению производительности труда. Директор обеспечивает организационные, материально-технические условия, при этом соблюдается режим труда и отдыха, сотрудники обеспечены социальным пакетом, возможностью повышать квалификацию и продвигаться по карьерной лестнице.

1.6 Система контроля на предприятии

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На предприятии ООО «Адидас» разработано и внедрено в действие (осуществляется на практике) руководство по контролю. Это в значительной мере увеличивает эффективность организации менеджмента на предприятии и повышает качество сервиса.

Руководство по контролю содержит такие положения, как система безопасности, регламентацию действий по открытию/ закрытию магазина, приемке/отправке/ движению товаров, полному и визуальному контролю, инкассации, допустимых формах расчетов, кражам, внутреннем и внешнем аудите, процедурах по работе с основными средствами, по использованию ИТ-оборудования, по работе с POS-материалами, внутреннему порядку и др.

Всем сотрудникам магазина запрещается вступать в неформальные отношения с представителями криминальных кругов. Обо всех случаях контактов с указанными категориями незамедлительно сообщать.

Директор магазина обеспечивает хранение и наличие в магазине чек-листов открытия в период от даты последнего полного пересчета товара до даты следующего. Директор обязан контролировать отправку в Центр Дистрибуции только артикулов, находящихся в списке на перемещение, т.к. в случае отправки артикулов, отсутствующих в данном списке, алгоритм формирования заказов из Центра Дистрибуции снова отправит такие артикула в поставке для магазина. В исключительных случаях, когда количество новых артикулов существенно отличается от количества, необходимого к перемещению, Директор магазина обязан обратиться в Подразделение по распределению товара с вопросом о дальнейших действиях [4]. Запрещается доверять водителю опечатывание груза, следующего в следующий адрес доставки.

В период смены коллекции, еженедельно, после каждого письма от Подразделения по распределению товара со списком артикулов, подлежащих перемещению, Директор обязан обеспечить фактическое перемещение товара в течение 1 недели, кроме случаев, когда объем перемещаемого товара меньше минимальной партии (250 единиц).

До 22 числа каждого месяца, Координатор отдела маркетинга осуществляет оформление Приказа, Положения о проведении маркетинговой акции и Акта о проведении по всем поступившим в его адрес накладным на списание товара от Директоров магазинов, передает их Бухгалтеру Финансового отдела. Приказ должен быть подписан Директором по маркетингу. Бухгалтер Финансового отдела информирует об имеющихся задолженностях Координатора отдела маркетинга. При отсутствии оформления приказа со стороны отдела маркетинга позднее 22 числа каждого месяца, списанный товар переносится на недостачу магазина [4].

В период с 21 по последнее число каждого месяца накладные с основаниями: инвентаризация, коррекция к инвентаризациям учитывать запрещено. В случае не возможности спланировать проведение ежемесячного пересчета товарных остатков в установленные сроки, то учет накладных на основе данных пересчетов возможен только при наличии у Директора положительного согласования в электронном письме от Территориального менеджера по управлению розничной сети и Старшего Бухгалтера подразделения реализации.

Ежемесячно Ответственный Аудитор розничной сети формирует и анализирует отчеты продаж со скидками по магазинам. При этом особое внимание уделяется величине скидок, предоставляемых покупателям, объему продаж со скидками в общем объеме продаж, объему предоставленных скидок в общем объеме продаж по магазинам и т.п. В случае возникновения вопросов по продажам магазинов со скидками Аудитор розничной сети обращается за пояснениями к Территориальным менеджерам по управлению розничной сети/Директорам магазинов.

1.7 Анализ основных финансовых показателей

форма система оплата труд персонал

Бухгалтерский баланс называют порой «лицом» компании. В нем можно увидеть направления финансовой политики организации, диспропорции в структуре источников и объектов размещения вложений [7]. На основе форм отчетности № 1 «Бухгалтерский баланс» и форм отчетности №2 «Отчет о прибылях и убытках» [5,6] были составлены сводные табл.2,3,4.

Проанализируем структуру и динамику пассивов организации (табл. 2). За период 2008-2010гг. сумма источников вложений средств возросла почти в 4 раза - ежегодно приблизительно на 192%. При этом собственный капитал возрос за 2010г. на 196%, долгосрочные обязательства за 2009г. на 257%, 2010г. на 494%, краткосрочные обязательства выросли в 2009г. на 156% и снизились в 2010г. до 59% к уровню 2009г. Это означает, что компания берет много долгосрочных займов и для обеспечения их надежности наращивает собственный капитал. При этом краткосрочные займы погашаются и их бремя значительно снизилось за изучаемый период. Структура капитала такова, что в 2009г. краткосрочные обязательства составляли 68% от общей суммы средств, долгосрочные обязательства составляли 30,2%, а собственные средства 1,6%. В 2010г. собственные средства в структуре капитала составили 1,7%, долгосрочные обязательства 77,5%, краткосрочные обязательства 21%. Это означает, что ликвидность средств снижается и компания проводит коренное изменение структуры пассивов организации.

Табл.2 Структура и динамика пассивов организации

Табл.3 Структура и динамика активов организации

Проанализируем динамику и структуру активов компании (табл. 3). За анализируемый период стоимость внеоборотные активы увеличились на 117% в 2009г. и еще на 155% в 2010г. Входящие в их состав основные средства росли еще более быстрыми темпами - в 2,06 раза в 2009г. и в 1,76 раза в 2010г. Оборотные активы за этот период выросли в 2009г. в 3,07 раза, в 2010г. в 2,15 раза. Входящие в их состав запасы сократились в 2009г. по отношению к уровню 2008г. на 40%, а затем в 2010г. выросли по отношению к 2009г. в 2,5 раза. Дебиторская задолженность за исследуемый период так же росла - в 1,95 раз за 2009г. и в 2,9 раза за 2010г. Следовательно, более ликвидные оборотные средства росли быстрее, чем внеоборотные активы. Это положительный фактор для компании. Она наращивала ликвидные средства, в т.ч. запасы. Однако рост краткосрочной дебиторской задолженности не очень хороший признак -клиенты не расплачиваются с компанией в срок. Возможно, это следствие кредитных программ для них. Структура активов при этом была следующей: в 2008г. внеоборотные активы 61%, в 2009г. 37%, в 2010г. 30%, соответственно оборотные активы составляли 40%, 63% и 70%.

Из анализа структуры активов и пассивов следует, что компания кардинально изменяет свою финансовую политику, при это существует тенденция структуры бухгалтерского баланса - повышается доля низколиквидной задолженности компании и растет стоимость высоколиквидных активов.

Основными результатами деятельности компании являются такие показатели, как себестоимость, выручка и чистая прибыль (табл.4). Динамика выручки положительная - она растет с ускоряющимся темпом (в 1,3 раза за 2009г., в 2,9 раз за 2010г.), себестоимость услуг снижается - приблизительно на 10% ежегодно. Чистая прибыль не имеет однозначного тренда - в 2008г. она составила приблизительно 22 млн.руб., в 2009г. 34,4 млн. руб., в 2010г. снова 21 млн. руб.

Табл.4 Основные результаты деятельности организации

показатель, тыс.руб.	2008 год	2009 год	2010 год	темпы роста
				относительные, %	абсолютные
				2009 год	2010 год	2009 год	2010 год
себестоимость	60	54	47	0,90	0,87	-6	-7
выручка	870213	1130698	3264115	1,30	2,89	260485	2133417
прибыль чистая	21996	34406	21117	1,56	0,61	12410	-13289

Компания ООО «Адидас» активно развивается, стремится гармонизировать структуру своего бухгалтерского баланса, при этом снижая себестоимость предоставляемых услуг. Финансовая политика эффективна, так как все преобразования ведут к оптимизации структуры активов и пассивов организации.



2. Применяемые на предприятии формы и системы оплаты труда, их эффективность

В зависимости от вида деятельности предприятия, специфики выполняемой сотрудниками работы на предприятии может быть применена тарифная, бестарифная или смешанная система оплаты труда. В ООО «Адидас» используется тарифная система оплаты труда и применяются для различных должностей как повременно-премиальная, так и контрактная формы оплаты труда.

На предприятии разработано положение по заработной плате и премированию, в котором отражены следующие разделы: система оплаты труда, вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, виды компенсационных выплат, стимулирующие надбавки, условия начисления премий, показатели премирования, виды премий, социальных программ [1].

Должностные оклады и часовые ставки по должностям устанавливаются в твердой сумме штатным расписанием, утверждаемым генеральным директором. Размер должностного оклада и часовой ставки фиксируется в трудовом договоре, заключаемом с работником.

Во всех случаях, когда необходимо определить часть оклада за день или час работы, используются следующие формулы:

Для расчета одинарной часовой ставки: отношение оклада к среднемесячному количеству рабочих часов в году согласно производственному календарю.

Для расчета одинарной дневной ставки: отношение оклада к среднемесячному количеству рабочих дней в году согласно производственному календарю.

Применяемые виды компенсационных выплат: оплата сверхурочной работы, оплата труда в ночное время, оплата труда за работу в выходной или нерабочий праздничный день, применение коэффициента развитости уровня розничной торговли в регионе (КРУТ), для директоров магазинов еще и коэффициента объема годового торгового плана (КОСТ), коэффициент количества (LDP).

Стимулирующие выплаты (премии) могут начисляться с периодом: месяц, квартал, год. Показатели премирования - это показатели производственных результатов, при отсутствии хотя бы одного из которых премия не назначается.

Виды показателей ежемесячного премирования: выполнение плана продаж (бонус «NSst»), индивидуального плана продаж, обеспечение сохранности товара, соблюдение дисциплины, работа персонала.

Виды показателей квартального премирования (только для директоров): конвертация (отношение покупателей и посетителей магазина), средний чек в штуках (отношение проданных товаров по чеку к количеству чеков), продажи в час, целевой показатель затрат на персонал (утверждается отделом контроллинга).

Расчет заработной платы директора:

Оклад*коэффициент КРУТ*коэффициент КОСТ*коэффициент LDP*коэффициент по конвертации*коэффициент бонуса по среднему чеку* коэффициент бонуса по продажам в час+бонус NSst.

Расчет заработной платы остальных сотрудников магазина:

Оклад*коэффициент КРУТ+бонус NSst+ бонус за выполнение индивидуального плана продаж.

Значение коэффициентов КРУТ, КОСТ, LDP, NSst и значения премий определяются для каждого региона и города центральным офисом в г. Москва и не подлежат разглашению.

Система оплаты труда эффективная, так как учитывает не только время нахождения на рабочем месте, но и качество, результативность работы сотрудников благодаря большому количеству стимулирующих и компенсационных выплат.



Заключение

В течение производственной практики были получены новые знания о том, как применяются на предприятии системы руководства, контроля, мотивации и корпоративного поведения. Данные системы разработаны иностранными специалистами, так как ООО «Адидас» интегрировано в транснациональную корпорацию «Adidas Group», однако они успешно адаптированы под сотрудников российских компании.

Во время практики были проанализированы теоретические аспекты организации деятельности и ряд внутренней документации, в т.ч. публикуемая ежегодно бухгалтерская отчетность. Компания ООО «Адидас» активно развивается, стремится гармонизировать структуру своего бухгалтерского баланса, при этом снижая себестоимость предоставляемых услуг. Финансовая политика эффективна, так как все преобразования ведут к оптимизации структуры активов и пассивов организации.

В качестве индивидуального задания была выбрана тема «Применяемые на предприятии формы и системы оплаты труда, их эффективность». В компании применяется повременно-премиальная система оплаты, при этом разработаны около 10 показателей премирования и несколько показателей депримирования. Данная система позволяет стимулировать сотрудников к росту производительности труда.

Коллектив молодой, сплоченный, дружественный, поэтому морально-психологический климат в организации так же способствует росту качества сервиса по отношению к клиентам.



Библиографический список

Положение о заработной плате и премировании в ООО «Адидас»

Попов Ю.В. Менеджмент организации / Кемерово, 2007. 275 с.

Правила корпоративного поведения в ООО «Адидас»

Руководство контроля в ООО «Адидас»

Форма отчетности № 1 «Бухгалтерский баланс» за 2008г., 2009г., 2010г.

Форма отчетности №2 «Отчет о прибылях и убытках» за 2008г., 2009г., 2010г.

Юрков С.В., Юркова Т.И. Экономика предприятия / Красноярск, 2006. 119 с.

Размещено на Allbest.ru