Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Филиал ФЕДЕРАЛЬНОГО Государственного БЮДЖЕТНОГО образовательного учреждения высшего профессионального образования

«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»

в г. Обнинске КАЛУЖСКОЙ ОБЛАСТИ

Кафедра управления в экономических и социальных системах

Специализация: Финансовый менеджмент

Реферат

по дисциплине «Управленческие решения»

на тему: «Проект разработки и принятия решения по повышению финансовой устойчивости организации»

Исполнитель студент(ка):

4 курса МО1/08 группы

Попкова Екатерина

Проверил: Бельская Екатерина Георгиевна

Обнинск, 2011

Содержание

• Введение
• Глава 1 Управленческие решения как главный компонент управления организацией
• 1.1 Процесс принятия управленческих решений
• 1.2 Реализация решений, анализ результата, оптимизация управленческих решений
• 1.3 Методы принятия решений
• Глава 2 Понятие финансовой устойчивости, факторы ее изменения
• 2.1 Характеристика объекта управления
• 2.2 Сущность управления финансовой устойчивостью организации
• 2.3 Решения по оптимизации финансовой устойчивости организации
• Заключение
• ЛИТЕРАТУРА

Введение

Финансовое состояние организации - это экономическая категория, отражающая состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования к саморазвитию на фиксированный момент времени.

В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.

Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависят от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый план успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. И, наоборот, в результате невыполнения плана по производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости, уменьшение выручки и суммы прибыли и, как следствие, ухудшение финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Поэтому финансовая деятельность как составная часть хозяйственной деятельности должна быть направлена на обеспечение планомерного поступления и расходования денежных ресурсов, выполнение расчетной дисциплины, достижение рациональных пропорций собственного и заемного капитала и наиболее эффективное его использование.

Если предприятие финансово устойчиво, платежеспособно, оно имеет преимущество перед другими предприятиями того же профиля в привлечении инвестиций, в получении кредитов, в выборе поставщиков и в подборе квалифицированных кадров. Наконец, оно не вступает в конфликты с государством и обществом, так как выплачивает своевременно налоги в бюджет, взносы в социальные фонды, заработную плату - рабочим и служащим, дивиденды - акционерам, а банкам гарантирует возврат кредитов и уплату процентов по ним.

Финансовое состояние организации оценивается, прежде всего, её финансовой устойчивостью, ликвидностью и платежеспособностью. Под финансовой устойчивостью предприятия следует понимать платежеспособность предприятия во времени с соблюдением условия финансового равновесия между собственными и заемными средствами.

Платежеспособность отражает способность предприятия платить по своим долгам и обязательствам в данный конкретный период времени. Считается, что если предприятие не может отвечать по своим обязательствам к конкретному сроку, то оно неплатежеспособно. При этом на основе анализа определяются его потенциальные возможности и тенденции для покрытия долга, разрабатываются мероприятия по избежанию банкротства.

Анализ финансовой устойчивости любого хозяйствующего субъекта является важнейшей характеристикой его деятельности и финансово-экономического благополучия, характеризует результат его текущего, инвестиционного и финансового развития, содержит необходимую информацию для инвестора, а также отражает способность предприятия отвечать по своим долгам и обязательствам и устанавливает размеры источников для дальнейшего развития.

Для обеспечения финансовой устойчивости предприятие должно обладать гибкой структурой капитала, уметь организовать его движение таким образом, чтобы обеспечить постоянное превышение доходов над расходами с целью сохранения платежеспособности и создания условий для самовоспроизводства.

Следовательно, финансовая устойчивость предприятия - это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесия своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующее его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах допустимого уровня риска.

Для достижения финансовой устойчивости необходим вполне конкретный размер собственного капитала, допустимое соотношение собственного и заемного капитала, финансовых и нефинансовых активов. В этом случае соблюдается и условие рентабельности предприятия, и его финансовой устойчивости. В свою очередь, структура собственного капитала становится благоприятной для экономического роста, а собственные резервы в денежной форме достаточны для погашения долгов и обязательств.

Устойчивость предприятия, прежде всего, зависит от оптимальности состава и структуры активов, а также от правильности выбора стратегии управления ими. Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатёжеспособности предприятия, а избыточная - препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.

Другим важным фактором финансовой устойчивости является состав и структура финансовых ресурсов и правильность управления ими. Большое влияние на финансовую устойчивость предприятия оказывают средства, дополнительно мобилизируемые на рынке ссудных капиталов. Чем больше денежных средств может привлечь предприятие, тем выше его финансовые возможности, однако возрастает и финансовый риск: способно ли будет предприятие своевременно расплачиваться со своими кредиторами.

Следовательно, устойчивое финансовое состояние не является счастливой случайностью, а итогом грамотного, умелого управления всем комплексом факторов, определяющих результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Глава 1 Управленческие решения как главный компонент управления организацией

1.1 Процесс принятия управленческих решений

Любое управление осуществляется через «управленческий труд» на основе управленческих «решений-команд». Управленческий труд - это процесс обдумывания решения, его принятие и организация выполнения. Причем процесс принятия управленческих решений достаточно сложный и ответственный, так как данные акты в той или иной мере затрагивают права и законные интересы граждан. От их своевременности, точности, целесообразности может зависеть жизнь, здоровье, благосостояние как отдельных лиц, так и общества в целом. Решение должно быть направлено на достижение реально поставленных целей, только тогда можно осуществлять управление любыми объектами. Управленческие решения рассматриваются как средство реагирования на конфликтные ситуации, часть целеполагания и развития. В конечном итоге принимаемыми плановыми, организационными и оперативными решениями определяется качество управления.

Самое непосредственное значения для эффективности решения имеют компетентность и управленческий опыт лица, его принимающего. Здесь также выявляется проблема подготовки данных субъектов, отсутствия достаточно квалифицированных кадров. Процесс управления включает в себя несколько этапов: целеполагание, оценка ситуации, определение проблемы и принятие решения по ее разрешению.

По характеру взаимодействия названных этапов процессы управления подразделяют на несколько типов:

1. Если осуществление этапов происходит в строгой последовательности и есть достаточная определенность по всем этапам процесса управления и уверенность в их осуществлении, то такой процесс управления относится к линейному типу: цели - ситуация - проблема - решение.

2. Если при выполнении какого-либо этапа предыдущий нуждается в корректировке и она вносится, то процесс управления называется корректирующим.

3. Когда нет возможности выделить главную проблему и принять единственное решение, тип процесса управления характеризуется как разветвленный.

4. Если цель формируется в условиях неопределенности как предварительная, на первое место выходит задача анализа ситуации, процесс в этом случае носит название ситуационного.

5. Если приходится непрерывно уточнять ситуацию и корректировать проблему, процесс может быть назван поисковым.

принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте - очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное для любого процесса принятия решений, где бы он не осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 344 с.

Одной из отличительных черт теории принятия решений является наличие в ней методов, позволяющих обрабатывать как количественную, так и качественную (неколичественную) информацию. При этом в процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных как для работы с количественной, так и с качественной информацией. Глухов В.В. Основы менеджмента. Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 1995. - с.260.

Основное назначение экспертных технологий - повышение профессионализма, а, следовательно, эффективности принимаемых управленческих решений. Проблемам, связанным с принятием управленческих решений, сегодня посвящена обширная литература. Здесь мы обсудим основные этапы процесса выработки и принятия управленческих решений, используемые любой организацией. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА - М, 2005. - 344 с.

Мы основное внимание уделим ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений, содержащиеся в других подходах.

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ ситуации, диагностика ситуации, разработка прогноза развития ситуации.

1. Получение информации о ситуации.

Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация - ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия. Чудновская С.Н. Управленческие решения: Учебник / С.Н. Чудновая. - М.: Эксмо, 2007. - 368 с.

Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий. Завьялова З.М. Теория экономического анализа. Курс лекций. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 192 с.

Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения.

Целесообразным при получении и обработке - информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

2. Определение целей.

Положение организации в будущем определяют, прежде всего, личные оценки и суждения лиц, ответственных за принятие основных решений.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия, реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления. Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Нельзя неоправданно распылять силы, ресурсы, которые затрачиваются при функционировании организации, как правило, ограничены.

Важно при определении целей организации четко представлять возможные пути их достижения.

Формирование целей организации может осуществляться непосредственно руководителем, а может вырабатываться коллективно советом директоров, ведущими менеджерами и т.д.

В настоящее время разработаны методы построения результирующих деревьев целей и деревьев критериев, получаемых в результате коллективной экспертизы для тех случаев, когда точки зрения специалистов, формирующих цели организации могут различаться.

3. Разработка оценочной системы.

В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху.

Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуации нередко оказывается целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.

Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса - индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже.

Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации. Впрочем, для того, чтобы определять состояние и изменение температуры воздуха ил прибыли компании формировать специальные индексы не надо. Для этого достаточно воспользоваться любой шкалой измерения температуры или данными, фигурирующими в соответствующей строке баланса компании.

Другим видом оценки является расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т.д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов. Завьялова З.М. Теория экономического анализа. Курс лекций. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 192 с.

С помощью рейтингов может определяться также степень влиятельности политиков, бизнесменов, популярности ведущих спортсменов и т.д.

Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ, сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

Определение приоритетов играет основополагающую роль при стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предприятия и т.д.

Методы оценивания используются и при оценке недвижимости, имущества, бизнеса, нематериальных активов, во многих ситуациях управления сложными объектами, для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т.д.

В основе перечисленных выше ситуаций использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы оценивания, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок.

В состав оценочной системы входят:

-критерии, характеризующие объект оценки;

-шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому из критериев;

-принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Соответствующие разновидности оценочных систем используются и для расчета индексов, и для расчета рейтингов, и для определения приоритетов, и для сравнительной оценки альтернативных вариантов решений во всем многообразии ситуаций принятия решения.

4. Анализ ситуации.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий.

Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др.

Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, сравнительной весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния.

При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны ЛПР.

Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие.

5. Диагностика ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под. ред. Ю.П. Анискина. - 4-е изд., стер. - М.: Издательство «Омега Л», 2009. - 383 с.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Достижение поставленных перед организацией целей, если это только не поддержание уровня уже достигнутых результатов, как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении.

Это может быть и увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует:

-определение основных возникающих проблем;

-закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

-механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

-ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

-активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее, воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений.

6. Разработка прогноза развития ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

Не прогнозируя ход развития событий невозможно управлять.

Поскольку при использовании экспертной информации большое значение имеют не только количественные, но и качественные оценки, традиционные методы расчетов прогнозов далеко не всегда могут быть применены.

К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.

Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.

Перспективными являются, в частности, возможности использования развивающегося метода экспертных кривых, с помощью которых может быть описана динамика прогнозируемого развития объекта экспертизы.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят генерирование альтернативных вариантов решений, отбор основных вариантов управленческих воздействий, разработка сценариев развития ситуации, а также экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений.

Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.

После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки был достаточно полным и, в то же время, не избыточным.

Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

9. Разработка сценариев развития ситуации.

Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Основная за дача разработки сценариев - дать ЛПР ключ к пониманию ситуации и наиболее вероятного ее развития.

Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.

Для того чтобы представление об ожидаемом развитии ситуации было адекватным, как правило, недостаточно ограничиться рассмотрением факторов, имеющих лишь количественную природу. Рассматриваться должны и факторы качественной природы.

Разработка сценариев развития ситуации производится, преимущественно, с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию.

Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

Анализ нескольких альтернативных вариантов развития ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений.

Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.

10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании.

Если отобранные ранее основные альтернативные варианты управленческих воздействий нуждаются для адекватной сравнительной оценки в более глубокой проработке, то она должна быть осуществлена. К этому моменту должна также быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы (частные критерии), влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку их сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижения с их помощью поставленных целей. А, с другой стороны, должны позволить проран жировать их с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под. ред. Ю.П. Анискина. - 4-е изд., стер. - М.: Издательство «Омега Л», 2009. - 383 с.

При сравнительной оценке альтернативных вариантов управленческих воздействий, наряду с многокритериальными экспертными оценками, могут использоваться и их оценки в целом ("гештальтом").

Более адекватная оценка альтернативных вариантов управляющих воздействий может быть получена при использовании методов коллективного экспертного оценивания.

1.2 Реализация решений, анализ результата, оптимизация управленческих решений

Дальнейшая разработка и реализация управленческого решения включает коллективную экспертную оценку, принятие решения ЛПР, разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

11. Коллективная экспертная оценка.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Помимо того, что разрабатываемое управленческое решение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов на сравнительную эффективность выработанных альтернативных вариантов решений. Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести, прежде всего, методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН, Поспелова, Глушкова и др.

Большое значение придается проблемам организации коллективной экспертизы с тем, чтобы обеспечить, зависимости от конкретных условий ее проведения, анонимность экспертных заключений, обратную связь, многотурность, нивелирование возможных эффектов коньюнктурности и конформизма экспертных суждений и т.д.

Важно сформировать экспертную комиссию, в состав которой вошли бы действительно компетентные специалисты, желательно имеющие опыт работы в качестве экспертов, чтобы в ней были представлены специалисты по всем основным аспектам анализируемой проблемы, чтобы было обеспечено эффективное взаимодействие экспертов, если это предусмотрено в технологии проведения экспертизы.

12. Принятие решения ЛПР.

Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.

Они служат основной базой для принятия управленческого решения.

Поскольку принятие решения - это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР.

Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.

Кроме того, как личность ЛПР может быть склонным к различной степени риска, отдавать предпочтение тем, а не иным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не иных способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

Обладая правом окончательного выбора и в полной мере неся ответственность за принятое решение, ЛПР отдает предпочтение тому, а не иному альтернативному варианту решения.

Не исключена ситуация, когда ЛПР может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Но это отнюдь не означает, что мнение участников совета оказалось невостребованным. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов - экспертов и искусства ЛПР правильно понять и оценить ситуацию и принять, подчас, единственно верное решение.

Принятие коллективных решений - одна из наиболее важных процедур процесса принятия управленческих решений.

В отличие от процедуры определения результирующих экспертных оценок, обсужденной выше, она предполагает не только расчет результата коллективной экспертизы, но также: использование специальных методов открытого обсуждения альтернативных вариантов решений; дополнительный обмен информацией между лицами, принимающими непосредственное участие в процессе принятия решений; согласование противоположных точек зрения; поиска компромисса и т.д.

Еще одним важным отличием обсуждаемых коллективных процедур является то, что решения, принимаемые коллективно окончательны, в то время как результирующие экспертные оценки служат лишь необходимой базой для принятия управленческих решений.

В процессе принятия коллективного решения может быть запрошена дополнительная экспертная информация от специалистов, принимавших участие в подготовке и обосновании альтернативных вариантов решений.

13. Разработка плана действий.

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

Нередко можно услышать разговоры о том, что планирование характерно для социализма и сковывает инициативу предпринимателя, банкира, менеджера. Однако опыт наиболее развитых и процветающих стран, обладающих основным промышленным потенциалом, показал, что планирования в них не меньше, чем при социалистической экономике, а больше. Без плана не функционирует ни одна успешная западная фирма.

При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.

Могут резко измениться внешние условия, например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства.

Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой комплектующих. Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, сместиться приоритеты и т.д.

Если в плане не найдет отражение изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае, если это целесообразно должен корректироваться.

Использование современных технологий поддержки управленческих решений позволяет организации и ее руководителю более эффективно осуществлять процесс планирования.

Планирование в современной науке об управление включено в число основных функций управления.

14. Контроль реализации плана.

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д.

Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.

Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

Изменения условий реализации плана, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут повлечь при реализации намеченного плана. Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей.

15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

-слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

-дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений;

-дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующие выводы вдвойне неразумно.

1.3 Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

3. Количественные - методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения, в которых должно учитываться несовпадения интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Для принятия решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используют метод, основанный на системном подходе.

Сущность системного подхода неразрывно связана с идеями материалистической диалектики и заключается в том, что проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование.

Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.

Глава 2 Понятие финансовой устойчивости, факторы ее изменения

2.1 Характеристика объекта управления

управленческое решение финансовая устойчивость платежеспособность

Финансовая устойчивость - это экономическая категория, выражающая такую систему экономических отношений, при которых предприятие формирует платежеспособный спрос, способно при сбалансированном привлечении кредита обеспечивать за счет собственных источников активное инвестирование и прирост оборотных средств, создавать финансовые резервы, участвовать в формировании бюджета. Финансовая устойчивость предприятия предполагает ее способность успешно повышаться под воздействием изменений внешней и внутренней среды. Таким образом, финансовая устойчивость предприятия предопределяется влиянием совокупности внутренних и внешних факторов.

Внешние факторы не зависят от предприятия, в силу чего оно не может оказывать воздействие на них и должно к ним приспосабливаться. Внутренние факторы являются зависимыми и, поэтому предприятия посредством влияния на эти факторы может корректировать свою финансовую устойчивость.

Первую группу факторов образуют организационно-управленческие, определяющие основные направления, цели и стратегию развития предприятия. Организационная структура определяется целями предприятия и должна обеспечивать непрерывность производственного процесса, влиять на характер структуры управления, эффективность которой зависит от постоянного ее совершенствования в зависимости от влияния внешних и внутренних факторов.

Финансовая устойчивость предприятия также во многом определяется уровнем и качеством менеджмента, требующими постоянного совершенствования, что должно быть направлено на обеспечение координации, взаимосвязанности и интегрирования всех функций управления в единое целое.

Немаловажную роль в обеспечении финансовой устойчивости предприятия играет формирование высокой культуры предприятия и его репутация. Культура предприятия отражает его нравы, обычаи, поощряет определенные нормы поведения персонала и привлекает подходящих работников. Репутация предприятия, формируемая его партнерами, сотрудниками, общественным мнением побуждает клиента пользоваться услугами именно данного предприятия.

Вторая группа внутренних факторов, путем воздействия на которые можно повысить финансовую устойчивость предприятия, представлена производственны-ми факторами, куда входят: объем, ассортимент, структура, качество продукции; себестоимость, обеспеченность основными оборотными средствами и уровень их использования; наличие и степень развития инфраструктуры; экология производства.

Рост объема производства продукции, улучшение ее качества, изменение структуры продукции оказывают непосредственное влияние на результативность работы предприятия, увеличение спроса на нее и повышение цен, результатом чего становится рост прибыли предприятия и, следовательно, повышение его финансовой устойчивости.

Особое внимание предприятиям следует уделять определению оптимального размера необходимых оборотных средств, так как данный показатель непосредственно влияет на конечные результаты их деятельности. В процессе удовлетворения потребности предприятия в необходимых оборотных средствах надо обращать внимание на качество поставляемых оборотных средств, их ассортимент, ритмичность поставок.

Финансово-экономические факторы образуют третью группу факторов, направленных на повышение финансовой устойчивости предприятия, что возможно по следующим направлениям: постоянный финансовый анализ деятельности предприятия; повышение его платежеспособности; оптимизация структуры имущества и источников его формирования; оптимизация соотношения собственных и заемных средств; повышение прибыльности и рентабельности.

Аспект влияния совокупности факторов применителен и к платежеспособности, как важнейшей составляющей финансовой устойчивости предприятия.

Основой финансовой стабильности экономики России является финансовая устойчивость организации, так как именно она служит залогом выживаемости и основой прочного положения организации, поэтому все большее количество контрагентов начинает вовлекаться в исследования и оценку устойчивости конкретной организации.

В условиях рыночной экономики весьма важное значение приобретает финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников. Запас источников собственных средств -- это запас финансовой устойчивости предприятия при том условии, что его собственные средства превышают заемные. Лиференко, Г.Н. Финансовый анализ предприятия: Учебное пособие. - М.: Издательство «Экзамен», 2005. - 160 с.

Финансовая устойчивость формируется в процессе всей хозяйственной деятельности организации и является отражением стабильного повышения доходов над расходами. Она обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и способствует бесперебойному процессу продажи товаров.

Следовательно, финансовая устойчивость хозяйствующего субъекта - это такое состояние его денежных ресурсов, которое обеспечивает развитие предприятия преимущественно за счет собственных средств при сохранении платежеспособности и кредитоспособности при минимальном уровне предпринимательского риска. Бочаров, В.В. Финансовый менеджмент.- СПб.: Питер, 2007. - 240 с.

Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития предприятия, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности предприятия и отсутствию у него средств для развития производства, а избыточная - препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.

В.В. Бочаров считает, что сущность финансовой устойчивости характеризуется эффективным формированием и использованием денежных ресурсов, необходимых для нормальной производственно - коммерческой деятельности. К собственным финансовым ресурсам, которыми располагает предприятие, относятся прежде всего чистая (нераспределенная) прибыль и амортизационные отчисления. Внешним признаком финансовой устойчивости выступает платежеспособность хозяйствующего субъекта. Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993 г. // Российская газета. - 1993. - 25 декабря.

В.Е. Губин раскрывает сущность финансовой устойчивости как эффективное формирование, распределение и использование финансовых ресурсов. Губин, В.Е., Губина, О.В. Анализ финансово - хозяйственной деятельности: учебник. М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.

Другое определение сущности финансовой устойчивости дает в своей работе А.Д. Шеремет. Автор считает, что сущность финансовой устойчивости является обеспеченность запасов источниками формирования, тогда как платежеспособность является ее внешним проявлением. Шеремет, А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. _ 2-е изд., доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 367 с.

Высшим типом финансовой устойчивости является способность предприятия развиваться преимущественно за счет собственных источников финансирования. Для этого оно должно иметь гибкую структуру финансовых ресурсов и возможность при необходимости привлекать заемные средства, то есть быть кредитоспособным. Кредитоспособным считается предприятие при наличии у него предпосылок для получения кредита и способности своевременно возвратить крепдитору взятую ссуду с уплатой причитающихся процентов за счет собственных финансовых ресурсов.

За счет прибыли предприятие не только погашает ссудную задолженность перед банками, обязательства перед бюджетом по налогу на прибыль, но и инвестирует средства в капитальные затраты. Для поддержания финансовой устойчивости необходим рост не только абсолютной массы прибыли, но и ее уровня относительно вложенного капитала или операционных затрат, т.е. рентабельности. Следует иметь в виду, что высокая доходность связана со значительным уровнем риска. На практике это означает, что вместо прибыли предприятие может понести существенные убытки и даже стать несостоятельным (неплатежеспособным).

На финансовую устойчивость предприятия влияет множество факторов:

- положение предприятия на товарном и финансовых рынках;

- выпуск и реализация конкурентоспособной и пользующейся спросом продукции;

- его рейтинг в деловом сотрудничестве с партнерами;

- степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов;

- наличие платежеспособных дебиторов;

- величина и стуктура издержек производства, их соотношение с денежными доходами;

- размер оплаченного уставного капитала;

- эффективность коммерческих и финансовых опреаций;

- состояние имущественного потенциала, включая соотношение между внеоборотными и оборотными активами;

- уровень профессионального подготовки производственных и финансовых менеджеров, их умение постоянно учитывать изменения внутренней и внешней среды.

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия - стабильность его деятельности с позиции долгосрочной перспективы. Желание получить какую-то выгоду всегда сопровождается необходимостью нести обязательства, в том числе и связанные с принятием на себя определенного риска. Следовательно, возникает проблема оценки способности предприятия отвечать по своим долгосрочным финансовым обязательствам - в этом суть оценки финансовой устойчивости предприятия.

Финансовое состояние предприятия может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует о его хорошем (устойчивом) финансовом состоянии.