Стратегические решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Стратегические решения



Типы решений

Некоторые решения для организации настолько важны, что их последствия сказываются еще в течение многих лет после их принятия. Другие решения значимы меньше, и поэтому их последствия ограничиваются днями, а в некоторых случаях даже часами. Поэтому мы можем воспользоваться степенью значимости решений для их классификации.

Стратегические решения -- наиболее важные, задающие общее направление деятельности организации решения; они оказывают долгосрочное влияние, требуют больших ресурсов и считаются наиболее рискованными.

Тактические решения связаны с реализацией стратегии в среднесрочном плане; они прорабатываются на более детальном уровне, требуют меньших ресурсов и сопряжены с определенным риском.

Операционные решения наиболее проработаны и касаются видов деятельности на ближайшее время; для их выполнения требуются достаточно ограниченные ресурсы, а риск небольшой.

Традиционно считается, что стратегические решения, на основе которых организации выбирают то или иное направление своей деятельности, принимают старшие менеджеры. Такие стратегические решения задают общие цели, определяют основные ограничения и устанавливают общий контекст для принятия тактических решений менеджерам среднего уровня. Т.е., в свою очередь, дают указания менеджерам нижнего звена. Это по-прежнему распространенный подход к принятию решений, хотя новые стили менеджмента и более совершенные технологии стимулируют изменения и в этой области. В настоящее время вы редко увидите иерархию в явном виде даже среди таких традиционно жестких организаций, как вооруженные силы. И здесь большинство решений, вместо того чтобы просто передаваться вниз, сначала обсуждаются и согласовываются. Но также становится ясным, что лучшее лицо для принятия решений -- тот, кто теснее всего с ним связан, а часто это менеджер нижнего звена, находящийся там, где решение будет непосредственно выполняться, а не старший менеджер, действующий где-то далеко, в главном офисе компании. Это подтверждается появлением такого понятия, как наделение полномочиями (при котором право принимать решение передается на максимально низкий из всех возможных уровней), при этом происходит сокращение ненужных промежуточных слоев менеджмента (в результате чего решения принимаются на максимально возможном низшем уровне) и появляются так называемые «тощие» организации (в которых устраняются все ненужные виды деятельности).

Существует несколько типов стратегических решений (рис. 3.1). Для них применяются самые разные названия, но здесь мы укажем наиболее часто встречающиеся:

миссия -- заявление, в котором указываются общие цели организации в целом;

корпоративная стратегия, показывающая, как диверсифицированная корпорация планирует реализовать свою миссию;

бизнес-стратегия, свидетельствующая, как каждый вид бизнеса, реализуемый в рамках диверсифицированной корпорации, будет вносить свой вклад в корпоративную стратегию;

функциональные стратегии, описывающие стратегическую направленность каждой функции, в том числе и логистической.



Таким образом, стратегии более высокого уровня задают цели и общую направленность организации, а функциональные стратегии показывают, как их можно реализовать. Другими словами, бизнес-стратегии определяют то, что должно быть сделано, и, скажем, логистическая стратегия показывает, как достижению этих целей помогает деятельность цепи поставок. Если, например, организация принимает бизнес-стратегию -- стать провайдером какого-то продукта с самыми низкими издержками, логистическая стратегия показывает, как будут сокращаться до минимума логистические издержки; если организация ставит перед собой другую цель -- добиться ускорения поставок продукции своим заказчикам, логистическая стратегия определяет приемы, позволяющие это сделать. Конечно, при этом мы исходим из предположения, что логистика действительно играет в организации стратегическую роль. Возможно, для этого придется пересмотреть некоторые очевидные вещи.

Стратегическая роль логистики

Логистика важна для каждой организации, даже для тех, кто предоставляет нематериальные услуги. Логистика связана с крупными решениями, оказывающими явно стратегическое влияние, как это происходит при разработке цепей поставок, определении размеров и мест расположения элементов в инфраструктуре, отношений, устанавливаемых с другими организациями, создании партнерств и объединений. Логистика относится к крупным потребителям ресурсов, в том числе транспортного и складского назначения; она влияет на показатели деятельности организации, в том числе на прибыль и на такой финансовый показатель, как доходность на активы; от нее зависит время выполнения заказов, воспринимаемая ценность продукции, надежность и другие параметры обслуживания потребителей; по ней часто судят о деятельности компании в целом, т.е. она работает на то, как компания воспринимается общественностью; эта функция тесно связана с вопросами безопасности и экологии, стимулирует выполнение ряда операций и, наоборот, запрещает проведение некоторых других.

Для многих организаций признание того, что логистика оказывает стратегическое влияние, стало одной из наиболее важных идей, появившихся в последние годы и изменивших способ, с помощью которого они управляют цепью поставок и более полно учитывают логистику при принятии других стратегических решений. Теперь логистика играет новую, более значимую роль и получает такое же внимание со стороны руководства, как и другие ключевые функции. Менеджеры высшего уровня принимают решения, основываясь на максимально широкой информации, отражающей всю ситуацию, в которой действует бизнес. Признание того, что логистика оказывает долгосрочное влияние на общие показатели, становится все более широким, и логистика, ранее обычно располагавшаяся на задворках бизнеса, теперь стала в центре процесса принятия решений.



Логистическая стратегия

Определение

Логистическую стратегию определяют все долгосрочные решения, связанные с логистикой.

Логистическая стратегия организации состоит из всех стратегических решений, приемов, планов и культуры, связанных с управлением цепью поставок.

Логистическая стратегия формирует связь между более абстрактными стратегиями высшего уровня и детально проработанными операциями, выполняемыми в цепи поставок. Если корпоративные и бизнес-стратегии описывают общие цели, логистическая стратегия занимается фактическим перемещением материалов, необходимых для достижения этих целей. Скажем, бизнес- стратегия UPS обещает своим клиентам «максимально полные услуги», после чего эта цель трансформируется в логистическую стратегию, позволяющую очень быстро доставлять посылки практически в любую точку земного шара.

Хотя стратегии высшего уровня задают общий контекст для логистической стратегии, менеджерам логистических служб не следует только механически реагировать на этот контекст, поскольку они сами активно влияют на его формирование. Более того, их взгляд на то, какие уровни деятельности реально достижимы с точки зрения логистики, становится исходным при проектировании стратегии более высокого уровня (рис. 3.2). Если вернуться снова к компании UPS, именно знания и уверенность, что она действительно обладает эффективной логистикой, позволили ей выбрать бизнес-стратегию, цель которой -- предоставление клиентам услуг высочайшего уровня.



Существует, конечно, множество факторов помимо логистики, которые надо учесть при разработке бизнес-стратегии. Однако тот вклад, который логистика вносит в формулирование стратегий более высокого уровня, может оказать значительное влияние на все операции. Конечно, степень этого влияния может быть разной. На одном конце спектра (рис. 3.3) располагаются организации, где логистика вносит незначительный вклад в разработку стратегий высшего уровня. Менеджеры логистических служб в этом случае фактически только принимают стратегии более высоких уровней, сформулированные другими менеджерами, и разрабатывают свои операции таким образом, чтобы реализовать заданные цели. На другом конце спектра располагаются организации, чья логистика фактически диктует содержание стратегии высшего уровня. Например, компания The Channel Tuirnel предлагает уникальные логистические услуги, и все стратегии более высокого уровня строятся на этих логистических операциях.



Целенаправленность логистической стратегии

Организации могут выжить только в том случае, если будут поставлять продукты, которые, на взгляд потребителей, чем-то превосходят продукцию конкурентов. Логистика влияет на время выполнения заказов, на наличие продукции, на ее себестоимость, на поддержку потребителей, на количество повреждений и т.д., а тем самым на то, как потребители в целом воспринимают продукт. В этом смысле логистика фактически вносит заметный вклад в разработку, характеристики, воспринимаемую ценность продукта и степень его успеха. Но какие именно факторы наиболее важны в этом отношении? На какие из них логистическая стратегия должна обращать особое внимание? Мы можем ответить на эти вопросы, сначала проанализировав традиционный маркетинг, который исходит из того, что организации конкурируют друг с другом, концентрируясь на «четырех Р»: продукте, месте, продвижении и цене (product, promotion, place, price). В данном случае логистика играет сразу несколько ролей: «продукта» (внося свой вклад в общий пакет), «места» (доставляя материальные ресурсы) и «цены» (оказывая влияние на операционные издержки). Логистическая стратегия может более выгодно подчеркивать все эти характеристики.

Если исходить из более широкого взгляда, следует учитывать, что потребителей интересует гораздо больше характеристик, а именно: затраты, качество, уровень обслуживания, надежность, наличие, гибкость, скорость доставки, размещение, работа с источниками материалов (сорсинг), отношения с поставщиками, экологические последствия, переработка отходов и ряд других аспектов. Все они, так или иначе, зависят от логистики. Поэтому в разных обстоятельствах почти любой аспект логистики может оказаться важным для удовлетворения потребителей, что в свою очередь становится связанным с реализацией логистической стратегии. На практике логистическая стратегия, скорее всего, может останавливаться на следующих направлениях.

Затраты. Большинство организаций хотят добиться низких затрат, хотя только некоторые из них берут на вооружение стратегию, позволяющую минимизировать логистические издержки. Ее реализация приводит к более высокой прибыли (в выигрыше оказывается организация) и более низким ценам (выигрыш для потребителей).

Обслуживание потребителей. Логистика контролирует объем запасов, время доставки продукции, скорость реагирования на запросы потребителей и другие характеристики их обслуживания. Направляя логистическую стратегию на обслуживание потребителей, организации могут добиться устойчивого и долгосрочного конкурентного преимущества.

Временные параметры. Потребители обычно хотят получить заказанные продукты как можно раньше, поэтому обычно логистическая стратегия гарантирует быструю доставку. Своевременность также означает быструю поставку новых видов продуктов или доставку их ко времени, установленному заказчиком.

Качество. Потребители требуют более высокого качества всех видов продукции. Обычно логистическая стратегия гарантирует услуги высокого качества, хотя, возможно, порой трудно сформулировать, что именно понимается под «логистикой высокого качества».

Гибкость предлагаемой продукции. Это способность организации выпускать продукцию с учетом спецификаций, задаваемых отдельными заказчиками. Логистическая стратегия может строиться на основе предоставления специализированных услуг или услуг, выполняемых с учетом требований конкретного заказчика.

Гибкость объема предлагаемой продукции. Изменяющийся уровень активности в бизнесе может вызвать серьезные проблемы для логистических служб, что мы можем наглядно видеть в любом крупном городе в утренние часы, когда на многих дорогах возникают транспортные пробки. Гибкость объема предлагаемого продукта позволяет организации оперативно реагировать на изменяющиеся уровни спроса.

Технология. Логистика пользуется широким ассортиментом технологий, применяя их для коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки упаковок, идентификации продуктов, учета динамики запасов и т.д. Некоторые организации берут на вооружение стратегию разработки самых современных технологий и их использования.

Место расположения. Потребители обычно хотят, чтобы продукты были доставлены к ним как можно ближе. Порой это означает, например, что книжный клуб доставляет заказанные вами книги непосредственно к дверям вашей квартиры; для магазина удобно располагаться в центре города; оптовику выгодно иметь региональный логистический центр возле крупных городов. Одна из логистических стратегий строится на том, что услуги лучше всегда предоставлять, располагаясь в наиболее выгодном месте, например, на автобусных станциях в центрах городов. В принципе организации должны все делать как можно лучше с учетом низких затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования высоких технологий и т.д. Однако на практике это, конечно, нереально. Поэтому приходится идти на компромиссы, уравновешивая уровень услуг с затратами на их предоставление. В конечном счете, организации выбирают для своей логистической стратегии ту или иную направленность (focus), показывая, какой фактор они считают для себя наиболее важным. Скажем, одни организации, такие, как Ryanair, делают ставку на затраты, что позволяет им предоставлять дешевые услуги; другие, например, FedEx, -- на высокую скорость доставки; третьи -- на надежность; четвертые на предоставление индивидуальных услуг и т.д. Поэтому одно из ключевых решений, которые принимают менеджеры логистических служб, -- выбор фокуса своей стратегии.

Стратегический выбор

Каждая организация разрабатывает свою собственную логистическую стратегию, но очень часто они действуют примерно одинаково. Например, логистические стратегии Ford и Volkswagen, компаний, выпускающих автомобили, в широком смысле аналогичны, как и стратегии авиакомпаний Lufthansa и Air France. Это позволяет нам описать несколько общих стратегий. Майкл Портер (Michael Porter) высказал предположение, что в целом существуют две базовые стратегии, обеспечивающие в первую очередь:

· управление затратами (cost leadership), т.е. производство тех же или сопоставимых продуктов более дешево;

· дифференциацию продукции (product differentiation), т.е. выпуск продукции, которую потребители не могут получить у других поставщиков.

Lyons Bakeries конкурирует на рынке на основе управления затратами, продавая обычные пирожные по низким ценам; La Patisserie Franсaise соперничает на основе дифференциации продукции, продавая пирожные, которые нельзя приобрести в другом месте. То же самое можно сказать о любой другой отрасли. Например, авиакомпания easyJet конкурирует, управляя затратами -- предлагая самые низкие тарифы на полеты; а авиакомпания Execujet старается сохранять свое место на рынке, предлагая пассажирам уникальное обслуживание класса люкс.

В логистике эти два подхода обычно обозначаются терминами «тощая» и динамичная стратегии. Организации, делающие ставку на «тощую» логистику, ставят перед собой цель снизить затраты; а те, кто предпочитают динамичную логистику, в первую очередь стараются добиться более высокого уровня удовлетворения потребителей.

«Тощие» стратегии

Ни одна организация не может полностью избежать логистических издержек, поэтому лучший в этих условиях выбор -- сделать их как можно более низкими. В этих условиях цель бизнеса вполне обоснованно можно сформулировать следующим образом: минимизировать общие логистические издержки, гарантируя при этом приемлемый уровень обслуживания потребителей. Этот подход в обобщенном виде известен как «тощая» логистика.

Цель «тощей» логистики -- выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д. Для этого организуется эффективный поток ресурсов, чтобы исключить отходы, обеспечить минимальное время выполнения заказов, минимизировать объем запасов и общие затраты.

Первые попытки осуществления «тощих» операций были предприняты в автомобильной отрасли по инициативе Toyota. Первоначально ставка была сделана на «тощее производство», но использованные для этого методы привели к таким высоким результатам, что их распространили и на другие области и в конечном счете возникла идея «тощего» предприятия. Этот подход можно обобщить в виде пяти основных принципов:

· ценности -- проектирования продукта, имеющего ценность с точки зрения его пользователя;

· передачи ценности -- проектирования лучшего процесса для производства продукта;

· потока ценности -- управления материальным потоком через цепь поставок;

· «вытягивания» -- изготовления продуктов только тогда, когда поступает запрос от потребителей;

· стремления к совершенству -- поиска возможностей для постоянного совершенствования, чтобы как можно ближе подойти к оптимальным операциям.

Первый из этих принципов -- ценность -- устанавливает цель организации, понимающей, как следует добавлять ценность для конечного потребителя продукта. Второй принцип -- передача ценности -- определяет способы производства этого продукта и фактически устанавливает требования к цепям поставок. Последние три принципа имеют прямое отношение к цепи поставок. Третий -- поток ценности -- направлен на обеспечение эффективного материального потока, устранение отходов, сбоев в работе, ожиданий и отклонений от запланированной последовательности работ. Четвертый -- «вытягивание» -- показывает, как следует управлять материальным потоком, протаскивая его через цепь. Пятый -- стремление к совершенству -- обосновывает необходимость поиска путей улучшения. Это общая направленность любых управленческих проектов, которую можно сформулировать так: необходимо все время отыскивать участки, где возникают отходы любых ресурсов, и их устранять.

Роберт Таунсенд (Robert Townsend) утверждает, что «во всех организациях, по крайней мере, 50% ресурсов (людей, усилий, места, времени) тратятся впустую». Во время своих разработок новой продукции компания Toyota выявила следующие участки в цепях поставок, где, скорее всего, могут встречаться отходы.

Качество: оно слишком низкое, чтобы удовлетворить запросы потребителей (как внешних, так и внутренних).

Неправильный уровень производства или мощностей: производство продукции или наличие мощностей, которые в настоящее время нё нужны.

Плохо отлажен процесс: наличие ненужных операций, слишком сложных или потребляющих слишком много времени.

Ожидание: операциям приходится ожидать начала или завершения, материалам -- поступления; оборудованию -- производства ремонтных работ и т.д.

Перемещение: продуктам во время операций приходится совершать ненужные, слишком длинные или неудобные перемещения.

Запас, наличие слишком большого запаса, что приводит к излишним сложностям и к повышению затрат.

«Тощая» стратегия старается отыскать способы устранения непроизводительных расходов ресурсов. Наиболее типичный для этого подход -- подробный анализ текущих операций, а затем отказ от операций, не добавляющих ценности, устранение остановок, упрощение перемещений, снижение сложности, использование более совершенной технологии для повышения эффективности, поиск возможности получить экономию на масштабах, размещение мощностей ближе к потребителям, чтобы сэкономить на транспортировке, устранение из цепи поставок ненужных звеньев связи.

Следует сделать одно предупреждение: низкие издержки автоматически к «тощим» операциям не ведут. Если же этого удается добиться, «тощие» операции позволяют обеспечивать заданный уровень обслуживания потребителей при использовании меньшего объема ресурсов, т.е. они просто направлены на минимизацию издержек. Конечно, здесь следует знать меру. Продавец фруктов может минимизировать свои затраты на запасы, вообще отказавшись от них, но это вряд ли позволит ему удовлетворить запросы потребителей. Некоторые специалисты полагают, что «тощие» операции можно использовать в массовом производстве автомобилей, однако уроки, полученные в этой отрасли, не обязательно можно перенести в другие цепи поставок. В частности, «тощие» операции могут не работать в условиях слишком динамичных или неопределенных условий. В качестве альтернативного варианта можно воспользоваться более гибкой стратегией, в основе которой лежит динамичность.



Динамичная стратегия

Динамичная стратегия делает ставку на другую сторону пары «эффективность или оперативность». Сторонники этого подхода утверждают, что в «тощих» операциях слишком много внимания уделяется затратам, что этот вариант не может работать в изменяющихся условиях, при возрастающей конкуренции или когда требования потребителей становятся более сложными и жесткими. Если спрос на продукт устойчив и составляет, скажем, 100 единиц в неделю, «тощая» логистика устранит все отходы и обеспечит достаточно мощностей, чтобы выпускать и доставлять эти 100 единиц. К сожалению, если спрос неожиданно повысится до 110 единиц, «тощие» операции с ним справиться не смогут. Поскольку в настоящее время рынки требуют большего разнообразия и более индивидуального подхода к потребителям, логистика должна быть более гибкой.

Цель динамичной стратегии -- обеспечить высокое качество обслуживания потребителей, оперативно реагируя на появление новых или изменения прежних условий.

Можно выделить два основных аспекта динамичности. Во-первых, это скорость реагирования на внешние условия; динамичные организации внимательно и постоянно отслеживают запросы потребителей и оперативно реагируют на их изменения. Во-вторых, это способность корректировать логистические характеристики с учетом запросов отдельных потребителей. Разумеется, существуют разные аспекты обслуживания потребителей, и в первую очередь следует учитывать степень удовлетворения конечных потребителей, даже если за это придется устанавливать более высокую цену.

Об организациях, уделяющих большое внимание удовлетворению потребителей, говорят, что они сфокусированы на потребителях (costumer focus). Обоснование такой стратегии очевидно -- это важность наличия удовлетворенных потребителей. Без потребителей у организаций не будет продаж, не будет прибыли, не будет бизнеса, а потом не будет и самой организации. Как говорит Майкл Перри (Michael Perry) из Unilever, «чтобы поддерживать конкурентное преимущество, требуется уделять потребителям все ваше внимание». Организации со сфокусированностью на потребителях, как правило:

· стремятся добиться полного удовлетворения запросов своих потребителей;

· создают удобный доступ потребителей к своей организации;

· стараются точно выяснить, чего хотят потребители;

· проектируют логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы ее потребителей и даже превышала их;

· бывают гибкими и оперативно реагируют на изменяющиеся запросы потребителей;

· имеют репутацию обеспечивающих высокое качество и ценность;

· совершают послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остаются удовлетворенными и после совершения покупки;

· не забывают о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями, соперниками и т.д.

Организации, имеющие удовлетворенных потребителей, получают очевидное преимущество -- повторные сделки. Помните практическое правило: привлечь нового потребителя в пять раз дороже, чем сохранить того, кто уже есть. Кроме того, удовлетворенные потребители часто привлекают других людей и организации в ваш бизнес, поскольку каждый из них в среднем рекомендует ваши хорошие услуги четырем-пяти другим людям. Сравните это с другими данными: недовольные потребители обычно сообщают о причинах своего раздражения вами в среднем десятку ваших потенциальных покупателей.



«Тощие» в сравнении с динамичными

На первый взгляд цели «тощих» и динамичных операций кажутся противоречивыми. В одном случае ставка делается на минимизацию затрат, а обслуживание потребителей рассматривается как ограничение; в другом проявляется стремление к максимально высокому качеству обслуживания потребителей, а ограничением считаются затраты. Это, как создается впечатление, приводит к важным различиям.

На практике, конечно, никакой строгой разграничительной линии между этими двумя стратегиями нет. Если поставщик улучшает связи со своими заказчиками через EDI, он одновременно сокращает издержки и улучшает качество обслуживания, т.е. становится и более «тощим» и более динамичным. Аналогично, производитель, продающий материалы через веб-сайт, и оптовик, вводящий вариант переотправки продукции, -- оба становятся и более «тощими» и более динамичными. Обе стратегии исходят из того, что удовлетворение потребителей и низкие затраты -- доминирующие направления, но используют разное описание процесса, обеспечивающего достижение цели. Другими словами, организациям вовсе не нужно выбирать только одну стратегию в ущерб другой. Эванс и Пауэлл (Evans, Powell) обсудили использование этих стратегий и пришли к выводу, что «"тощая" и динамичная стратегии не исключают друг друга, имеют как свои собственные достоинства, так и ограничения, особенно если какие-то характеристики берутся изолированно и в предельном варианте».

Стратегические союзы

Третья стратегия базируется на идеях интеграции. Организация может уделять большое внимание тесному сотрудничеству с другими звеньями цепи поставок, выбирая для этого стратегию формирования союзов с поставщиками и с заказчиками. Цель этой стратегии -- добиться увеличения эффективности цепи поставок, когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации.

Обычно причинами стратегии формирования партнерства становятся более совершенное обслуживание потребителей, более высокая гибкость, сниженные затраты, стремление избежать инвестиций в сооружения или отсутствие опыта у организаций. В Европе свыше четверти всех расходов на логистику приходится на услуги специализированных поставщиков, предоставляемые по контрактам обычно в той или иной форме долгосрочного партнерства. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями, здесь приблизительно три четверти компаний используют контрактных провайдеров. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, хранение продукции и обработка информации.



Другие стратегии

Мы описали три общие стратегии, в основе которых лежат «отсутствие жира», динамизм и союзы. Существуют и другие основные стратегии, при реализации которых организации делают ставку на другие аспекты своей деятельности. Ниже мы перечислим те из них, что встречаются чаще.

Стратегии на основе временных параметров. В своем простейшем изложении стратегии на основе временных параметров стремятся гарантированно обеспечить быструю доставку продукции. К выгодам, получаемым от таких стратегий, относятся более низкие затраты (как результат снижения запасов в цепи поставок, расходов на экспедирование и т.д.), более совершенные потоки наличных денежных средств (так как компании не приходится долго ожидать поступления платежей), меньшая степень риска (из-за сокращения числа изменений заказов, устаревания продукции, хранящейся слишком долго в запасах, и т.д.), а также более простые операции (в результате отказа от лишних запасов и устранения задержек в выполнении заказов). Впрочем, основное допущение, из которого исходят компании, выбирающие этот тип стратегии, формулируется так: более быстрая доставка продуктов приводит к более качественному обслуживанию потребителей. Это не всегда верно, и вы сами можете привести множество примеров того, как ускорение логистики приводило к снижению качества: компания ускоряет процесс обработки заказов, но при этом число ошибок возрастает; авиакомпании могут постоянно поторапливать пассажиров, чтобы те быстрее освобождали самолет, в результате чего те чувствуют себя некомфортно; морская линия может сократить задержки в пути, но при этом ее суда останавливаются в меньшем числе портов.

Одна из важных стратегий, в основе которых лежат временные параметры, -- сжатие времени (time compression). Она отчасти похожа на «тощую» стратегию, но концентрируется главным образом на ненужных затратах времени в цепи поставок. Цель такой стратегии -- устранить все временные отрезки, в течение которых ценность к продукции не добавляется. Бисли (Beesley) утверждает, что «в типичных британских цепях поставок производственного назначения не менее 95% общего времени приходится на временные участки, где никакой ценности не добавляется».

Существует множество способов, позволяющих сократить затраты времени в цепи поставок и тем самым получить определенные выгоды. Картер и его коллеги (Carter et al.) указывают семь способов, позволяющих это сделать.

1. Упрощение -- выбор более простых операций.

2. Интегрирование -- совершенствование потоков информации и материалов.

3. Стандартизация -- применение стандартных процедур и материалов.

4. Одновременное выполнение операций -- отказ от последовательно выполняемых операций и переход к параллельным.

5. Контроль над отклонениями -- гарантирование высокого качества работ и устранение ненужных затрат.

6. Автоматизация -- повышение эффективности и производительности.

7. Планирование ресурсов -- устранение узких мест и обеспечение бесперебойного материального потока.

Как можно видеть, большинство этих способов не конкретные, а общие. Впрочем, этого можно было ожидать. В то же время стратегия, сфокусированная на одном аспекте деятельности, не может игнорировать остальные; ей по-прежнему приходится добиваться параметров, приемлемых и по другим, самым разным критериям.

Стратегии на основе защиты окружающей среды. Небольшое, но растущее число организаций разрабатывают стратегии, в основе которых лежит защита окружающей среды. Например, Body Shop создает продукцию, содержащую натуральные ингредиенты, и при этом делает ставку на устойчивое развитие. Те же самые принципы эта компания реализует и в своей логистической деятельности, используя контейнеры для многократного применения и перерабатывая применяемые материалы. Существуют веские причины, по которым и другие организации все активнее берут на вооружение аналогичные приемы защиты окружающей среды.

Проведенный в 1993 г. обзор деятельности британских компаний позволил предположить, что большинство из них хорошо понимают экологические проблемы, и хотя на них оказывается давление, в основном регулированием со стороны Европейского союза и самой Великобритании, компании меняют свои приемы работы только тогда, когда это обеспечивает им заметные выгоды по затратам. Наиболее серьезными экологическими проблемами считаются переработка и уничтожение отходов и упаковочных материалов (на это указали 25% респондентов), шум и вредные выбросы (23%), негативное отношение общественности к тяжелым грузовикам (15%), избыточное использование топливных ресурсов (12%) и пробки на дорогах (11%). Вместе с тем, только 19% компаний-респондентов указали, что они пользуются логистической политикой, учитывающей экологические особенности. Несмотря на жаркие дискуссии в этой области, больших реальных изменений после проведения этого опроса не произошло.

Большинство организаций считает, что переход к более «зеленому» варианту приводит к существенному росту затрат. Конечно, появляются какие-то выгоды в виде более благоприятного отношения потребителей, но в конкурентной среде оправдать только этим более высокие накладные расходы невозможно. Однако сейчас ситуация такова, что многие программы экологической защиты на самом деле позволяют снизить затраты. Скажем, качественная теплоизоляция складов позволяет компании получать более приятные счета на оплату отопления. Аналогично, поддержание в технически исправном состоянии автомобилей сокращает затраты топлива и снижает объем выбрасываемых газов; то же самое позволяют делать программы минимизации общего расстояния, отказа от перевозок грузов в часы пик, объезд территорий с плотной застройкой и т.д. Еще одна область больших потенциальных возможностей экономии -- упаковывание. Возможно, вас удивляет, что плитка шоколадного печенья имеет три слоя упаковки, однако такое может быть только у потребительских товаров, и вы никогда не увидите три слоя промышленной упаковки, защищающей товары по время их перевозки. Продуманный дизайн и контейнеры многократного использования могут сохранить значительную часть упаковки для ее повторного применения и тем самым в значительной степени снизить расходы на нее.

Стратегии повышенной производительности. При использовании подобных стратегий ставка делается на максимально возможное использование имеющихся ресурсов. Такие сооружения, как склады, имеют высокие постоянные затраты, и использование их с полной мощностью позволяет распределять эти затраты на большее число единиц хранения. Из этого следует, что более полное использование ресурсов существенно сокращает затраты на доставку продукции.

Фактически это разновидность «тощей» стратегии, однако она имеет важные отличия. Представим себе предприятие, работающее на 60% своей мощности. Очевидно, что здесь незадействованная мощность повышает затраты на единицу продукции. «Тощая» стратегия стала бы искать способы удалить 40% свободных мощностей, а затем продолжила бы искать пути сокращения всех применяемых ресурсов. Стратегия более высокой производительности действует по-другому: она скорее согласится сохранить прежнюю мощность, но при этом начнет искать варианты альтернативного использования излишков: часть офиса или склада может быть сдана в аренду, парк транспортных средств может перевозить материалы для других организаций.

Стратегии с добавленной ценностью. Цепь поставок состоит из ряда видов деятельности, каждая из которых добавляет ценность к конечному продукту. Поэтому организация, добавляющая как можно больше ценности, пользуется очень разумной стратегией. Конечно, эта ценность должна рассматриваться с точки зрения потребителей. Организации могут также добавлять ценность повышением полезности времени и места или выполнением большего числа работ в ходе производства продукта. Представим себе компанию, доставляющую стиральные машины в дома потребителей. Она добавляет ценность, доставляя машины к указанному месту и в указанное время или выполняя дополнительные виды работ -- установку и подключение машин, их проверку, обучение пользователей, вывоз старых машин, предложение заключить контракт на обслуживание и т.д.

Стратегии диверсификации или специализации. Эти стратегии исходят из всего ассортимента услуг, предлагаемых логистикой. Некоторые организации прибегают к стратегиям диверсификации, предлагая максимальный ассортимент услуг и стараясь удовлетворить как можно больше потребителей. К такому подходу, например, обращаются универсальные магазины, старающиеся продавать все виды продукции. Другие организации делают ставку на стратегию специализации, действуя в очень узком диапазоне услуг, но будучи лучшим их провайдером. Они выбирают относительно небольшое число заказчиков и предоставляют услуги, которые те не смогут найти в другом месте. Это похоже на работу портного, работающего по индивидуальному заказу. Например, некоторые транспортные компании действуют на основе стратегии диверсификации и перевозят любые виды грузов, начиная от писем до товаров нестандартных размеров. Другие выбирают стратегию специализации и занимаются перевозкой только, скажем, небольших упаковок, доставкой нефти танкерами или гарантируют особую безопасность при перевозках.

Стратегии роста. Многие аспекты логистики позволяют экономить на масштабах, и более крупные операции позволяют получать не только более низкие издержки, но и более качественное обслуживание. Одна из таких общих стратегий -- стратегия роста. Существуют несколько путей, приводящих к росту, например, поглощение соперников, расширение обслуживаемых географических зон, освоение большего числа логистических видов деятельности, перемещение различных типов материалов или просто увеличение рыночной доли.

Проектирование логистической стратегии

Логистической стратегией нельзя заниматься наугад, и это важно; требуется принимать тщательно взвешенные решения. Можно задать вопрос: как вообще организации принимают подобные решения? Почему, скажем, эта компания направляет свою логистическую стратегию на обеспечение гибкости, а не на сокращение затрат? Почему та компания выбрала специализацию, в то время как другая, похожая на нее, предпочла диверсификацию?

При проектировании логистической стратегии исходной точкой становится всесторонний анализ стратегии более высокого уровня, позволяющий понять, каким образом логистика может внести свой вклад в ее реализацию. После этого можно обобщить полученные результаты в виде логистической миссии. Логистическая миссия, если сформулировать ее сущность предельно кратко, -- это обобщенное заявление о целях управления цепями поставок. Пример такой миссии приводится ниже.

«Наша миссия в логистике -- внести свой вклад в достижение корпоративных целей, доставляя материалы, необходимые доя производства, перемещая незавершенное производство в пределах компании и доставляя готовую продукцию заказчикам. Наша цель -- предоставлять гибкие, надежные и эффективные по затратам услуги, в полной мере удовлетворяющие наших потребителей, как внешних, так и внутренних».

Логистические миссии полезны, поскольку они задают общий фон, на котором происходят основные действия, и показывают общее направление логистической деятельности организации и ее приоритеты. Впрочем, такие миссии встречаются гораздо реже, чем заявления о миссиях организации в целом, хотя даже тогда, когда логистические миссии формулируются, они могут страдать от тех же самых слабостей, что и заявления о миссиях. Организации часто бывают амбициозными и включают, скажем, такие цели, как быть «признанным лидером», «лучшими», «мирового класса» и т.д. Смит (Smith) утверждает, что такие цветастые заявления неудачны по трем причинам. Во-первых, они излишне амбициозны и задают цели, которые организации на самом деле не могут достичь. Во-вторых, они настолько расплывчаты, что потом порой трудно сказать, в какой мере цель достигнута. В-третьих, они упускают возможность использовать мощный инструмент, который действительно может помочь управлять логистикой.

Конечно, начать разработку стратегии с логистической миссии полезно, но следующие шаги менее очевидны. Разумеется, никакой единой лучшей стратегии, подходящей для любой конкретной ситуации, нет. И поэтому стандартной процедуры для проектирования подобной стратегии также нет. Гудерхэм (Gooderham) утверждает:

«Никакого единственного «правильного» способа разрабатывать и реализовывать стратегию не существует. Ключ к успешному планированию -- максимальное соответствие выбранных инструментов и приемов культурным характеристикам организации, общей среде, в которой действует бизнес, и желательным для бизнеса результатам».

Все это приводит к обычному совету -- отыскивайте лучший баланс между внутренними сильными сторонами организации и внешними ограничениями, т.е. используйте то, в чем организация сильна, для удовлетворения запросов потребителей. Поэтому при разработке логистической стратегии менеджеры должны учесть три фактора: стратегии более высокого уровня, среду, в которой ведется бизнес и особую компетенцию организации (рис. 3.4).

1. Стратегии более высокого уровня задают цели организации и контекст, с учетом которого принимаются все логистические решения. Миссия определяет общие цели, а корпоративные и бизнес-стратегии показывают, как планируется их достижение. Логистическая стратегия должна работать на поддержку стратегии более высокого уровня. Если, например, бизнес-стратегия предусматривает более высокое качество обслуживания потребителей, логистическая стратегия должна показать, как логистика будет это выполнять.

2. Среда, в которой ведется бизнес, включает факторы, влияющие на логистику, но которыми логистика управлять не может. Сюда входят:

потребители -- их ожидания, отношения, демографические характеристики;

рыночные условия -- размер, место расположения, стабильность;

технология -- доступная в настоящее время, вероятные направления развития, темпы инновации;

экономический климат -- объем валового внутреннего продукта, темпы роста, темпы инфляции;

правовые ограничения -- профессиональные ограничения, правовая ответственность и законы о занятости;

конкуренты -- число, легкость выхода новых структур на рынок, сильные стороны;

акционеры -- их целевой доход на инвестиции, цели, требуемая прибыль;

группы заинтересованных лиц -- их цели, сильные стороны, степень поддержки;

социальные условия -- разные стили жизни потребителей, изменяющиеся запросы, явно выраженные тенденции;

политические условия -- стабильность, масштабы контроля органами власти, отношения с органами власти.

3. Все конкурирующие организации действуют в одной и той же среде бизнеса. Каждая из них может добиться успеха, если имеет явно выраженные компетенции, позволяющие ей выделиться на фоне соперников. Эти компетенции определяются факторами, которыми организация может управлять и которые она использует, чтобы отличиться от других. Особая компетенция строится на активах организации, к которым относятся:

потребители -- их запросы, лояльность, взаимоотношения с ними;

сотрудники -- их квалификация, опыт, лояльность;

финансы -- капитал, долги, потоки наличных денежных средств;

организация -- структура, взаимоотношения, гибкость;

продукты -- качество, репутация, инновационность;

сооружения -- мощность, возраст, надежность функционирования;

технология -- используемая в настоящее время, планируемая, особые разновидности;

процессы -- структуры, используемая технология, гибкость;

маркетинг -- опыт, репутация;

поставщики -- услуги, гибкость, партнерство;

другие активы -- знания, инновации, патенты. По своей сути среда, в которой ведется бизнес, и особые компетенции показывают, какое положение организация занимает в настоящее время, а стратегии более высокого уровня -- какое она хочет занимать в будущем. Что касается логистической стратегии, то она показывает, как организация будет переходить от сегодняшнего положения к будущему.

Логистический аудит

Мы можем получить четкое представление о текущих операциях, если проведем логистический аудит (logistics audit). В ходе него мы получим подробное описание всех текущих логистических видов деятельности.

Цель логистического аудита -- собрать значимую информацию о существующих приемах и показателях логистической деятельности. Он дает систематизированный обзор текущих операций, описание процедур, затрат, ресурсов использования, показателей, продуктов и других значимых параметров.

В логистическом аудите можно выделить два основных этапа, связанных с получением информации о среде, в которой ведется бизнес, и об особых компетенциях. Во-первых, внешний аудит, который занимается средой действия логистики. На этом этапе происходит анализ типа потребителей, их запросов, приемлемых уровней их обслуживания, мест их нахождения, конкурентов и их операций, изучение лучших образцов и сопоставление с ними, поиск доступных услуг, анализ тенденций в отрасли, экономических условий, географических и политических ограничений, а также другой относящейся к делу информации о внешней среде. В ходе второго этапа, внутреннего аудита, анализируется способ выполнения операций в самой организации и выявляются участки, требующие усовершенствования. Также анализируются структура цепи поставок, размещение складов и их вместимость, объем запасов, методы грузопереработки, уровень обслуживания потребителей, время выполнения заказов, транспортные соглашения, порядок обработки заказов, характер повреждений, показатели производительности и другая информация внутреннего характера.

Мы видим, что этот подход во многом аналогичен анализу SWOT, в ходе которого изучаются следующие характеристики организации:

· сильные стороны (strengths), т.е. то, что организация делает особенно хорошо, то, на чем она строит свою деятельность;

· слабые места (weaknesses), т.е. проблемы, с которыми сталкивается организация, области, которые ей следует улучшить;

· возможности (opportunities), т.е. те участки, которые могут помочь организации;

· угрозы (threats), т.е. риск понести потери.

Сильные и слабые места связаны с внутренними операциями организации и показывают ее особые компетенции. Возможности и риск -- это явления внешнего характера, проявляющиеся в среде, в которой ведется бизнес. Во время анализа SWOT, выполненного, например, для Synergistic Logistical Services, среди сильных сторон были названы опыт, инновации и местные контакты; а среди слабых мест -- небольшие размеры, осуществление операций только в местных масштабах и нехватка опыта на отдельных участках; к возможностям были отнесены наращивание информационных технологий, растущий интерес к логистике и местная экономика, ориентирующаяся на услуги; среди угроз были указаны крупные конкуренты, высокие накладные расходы и возможность поглощения более крупной структурой бизнеса.

Итак, на этом этапе мы получаем цели логистики, изложенные в логистической миссии. Кроме того, на основе результатов аудита мы имеем подробное описание текущих показателей работы. Мы знаем, в каком направлении собираемся двигаться и где находимся в настоящий момент. Следующий этап -- определить разрыв между этими двумя точками и показать, как его можно закрыть.



Разработка стратегии

стратегия решение логистический планирование

Обычно наиболее важным фактором для логистической стратегии считается тип спроса. Например, «тощая» стратегия работает лучше всего в условиях, когда спрос стабилен или по крайней мере предсказуем. Эта стратегия позволяет добиваться наибольшего успеха, если изменения в составе потребителей, продукции или логистики минимальны и когда из-за конкуренции важным фактором становится цена. Такое положение дел, как правило, характерно для товаров широкого спроса, в том числе продуктов питания, где важнейшим условием достижения успеха становятся самые низкие затраты. С другой стороны, динамичная стратегия работает лучше всего для организации, предлагающей широкий ассортимент продукции, а также в условиях, когда спрос резко меняется и поэтому спрогнозировать его сложно. Такой вариант стратегии позволяет добиваться наибольшего успеха тем организациям, которые не могут точно оценить спрос до тех пор, пока потребители не разместят у них заказы; которые выполняют свои операции на заказ, а также занимаются массовым выполнением заказов, как это принято в мире моды.

Организациям было бы полезно иметь какую-то формализованную процедуру, позволяющую учитывать такие факторы, как типы спроса, а затем на этой основе предлагать лучшую логистическую стратегию. К сожалению, как мы уже сказали, никакой единой «лучшей» стратегии не существует, поэтому нет и никаких способов, позволяющих иметь единое, удовлетворяющее всех решение. Самое лучшее, что мы можем сделать в этих условиях, -- дать некоторые рекомендации. Например, Нович (Novich) при разработке стратегии рекомендует выполнить четыре шага: провести анализ потребительских запросов и их оценить, отыскать слабые места в используемой в настоящее время логистике, выявить лучшие образцы, упростить в целом применяемую логистическую систему. Более системный подход строится на анализе, описанном нами выше, и включает следующие восемь шагов.

Проведите логистический аудит. Внешний аудит дает анализ бизнес-среды, в которой действует логистика. Он показывает факторы, позволяющие добиться успеха в этой среде, и устанавливает значимость каждого из этих факторов.

В ходе внутреннего аудита проведите анализ стратегии высшего уровня с точки зрения логистики, что позволяет учесть контекст и задать общие цели логистики, определить ее стратегическую сфокусированность и, возможно, сформулировать логистическую миссию.

Разработайте общие характеристики цепи поставок, позволяющие обеспечивать лучшую доставку требуемых услуг. Этот этап включает разработку сети, расположение ее отдельных элементов, выбор мощностей, используемых технологий и т.д.

Установите конкретные цели, показывающие, как можно реализовать каждый логистический вид деятельности. Внутренний аудит демонстрирует, насколько хорошо текущие логистические виды деятельности позволяют добиваться этих целей, и выявляет участки, где требуется внести коррективы.

Создайте наиболее подходящую организационную структуру, встройте в нее контрольные механизмы и системы, обеспечивающие работу логистической сети.

Сопоставьте вашу логистику с лучшими образцами, изучите показатели работы организаций-лидеров, выберите параметры для сравнения фактических показателей с запланированными, оптимальными, а также с результатами соперников.

Реализуйте стратегию на практике, задав условия, в которых будут приниматься решения логистического характера на более низких уровнях.

Отслеживайте фактические показатели, постоянно стремитесь к совершенствованию, реализуйте стратегические цели к установленным датам, обеспечьте получение обратной связи.

При разработке и реализации логистической стратегии указанные шаги служат рекомендацией. Первые два пункта фокусируются на текущих обстоятельствах и выполняются на основе логистического аудита. Шаги с 3-го по 5-й связаны с проектированием логистической стратегии и описывают основные характеристики цепи поставок, цели и вспомогательные структуры. Помните, что стратегия строится на широких долгосрочных принципах и в ней не разбираются детали тактического и операционного характера. Шаг 6-й связан с операциями, выполняемыми лучшими организациями-конкурентами, и показывает, можно ли чему-то у них научиться. Последние два шага связаны с реализацией стратегии и ее корректировкой, чтобы успеть реализовать ее к установленным срокам.