Работа с персоналом на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты работы с персоналом предприятия

1.1 Кадры: понятие, содержание

1.2 Развитие потенциала сотрудников: необходимость, содержание, особенности

1.3 Понятие, основное назначение оперативного плана работы с персоналом

2. Исследование системы работы с персоналом на предприятии

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ состава и структуры персонала

2.3 Анализ кадрового потенциала предприятия

3. Разработка оперативного плана управления персоналом рекламного агентства «Лабиринт»

Заключение

Перечень использованной литературы

Введение

оперативный план работа персонал кадр

Действующая в течение многих десятилетий плановая экономическая система ограничивала возможности предприятий, а также предъявляла определенные требования к кадрам. Рыночная экономика зачастую предъявляет к квалификации специалистов более высокие требования, чем плановая. Так, руководители должны разрабатывать и рекомендовать эффективную стратегию, ориентированную на рыночные критерии, обеспечивать постоянное обновление продукции, создавать благоприятную организационную культуру.

Успешное развитие фирмы связано со значительным повышением продуктивности ресурсов и ростом производительности труда. Менеджеры должны быть вооружены различными методиками по оценке эффективности различных ресурсов и, в первую очередь, кадрового персонала фирм. Вышесказанное обуславливает актуальность темы.

Проблемы эффективности управления кадрами и кадровым потенциалом изучались многими учеными в их числе: А.Р. Алавердов, А.В. Александров, Л.М. Гатовский, О.В. Емельянов, А.Г. Журавлев, И.Н. Кирпа, Г.А. Ковалева, А.Э. Котляр, Н.В. Кочкина, М.И. Магура, В.П. Мазырин, А.Н. Неверовская, А.В. Омаров, П.А. Папулов, Л.Н. Пономарев, Г.Х. Попов, Н.Г. Рак, Я.Р. Рейльян, В.А. Розанова, А.Ф. Сильченков, А.С. Татарников, В.П. Чичканов, А.М. Яновский и др.

Однако их исследования в значительной степени были адаптированы к условиям плановой экономики.

Исследования же зарубежных ученых, приведенные в работах: К. Боумена, Э. Воутелайнен, М.А. Девана, Дж. Иванцевича, А. Кемпински, Д. Кендрик, Т. Коно, Г. Кунца, С. Лизера, М. Мескона, Й. Ниссинена, К. О'Дейла, С. О'Доннела, Т. Питерса, П. Поренне, Реусса Г., Т. Саати, Т. Санталайнена, С.Д. Синка, Н. Тичи, Р.Уотермена, Ф. Хедоури, Х. Хекхаузена и др. в отечественных условиях могут использоваться лишь в небольшом объеме, поскольку, естественно, не учитывают специфику современного этапа развития экономики России.

Проблемы статистической оценки эффективности управления персоналом, в различных ее аспектах, рассматривались такими учеными, как В.Е. Адамов, Б.И. Башкатов, И.К. Белиевский, Э.М. Воронина, А.М. Дубров, М.Р. Ефимова, С.Д. Ильенкова, А.В. Квитко, В.И. Кузнецов, Г.Д. Кулагина, В.С. Мхитарян, С.А. Орехов, В.М. Проскуряков, А.А. Романов, А.Н. Устинов, А.А. Френкель, Р.А. Шмойлова и др.

В литературе по управленческой тематике преобладают, как правило, публикации учебного и учебно-методического характера, рассматривающие главным образом историю и основы менеджмента, а также специальные вопросы управления, такие как финансовый менеджмент, кадровый менеджмент, ситуационные и системные подходы к управлению, социология организаций, маркетинг. При этом в море публикаций по проблемам управления явно не хватает литературы, для специалистов-менеджеров, высшего звена.

Исследования в области повышения эффективности управления кадрами и кадровым потенциалом можно признать "постоянно актуальными". Их необходимость возникает всякий раз, когда меняются экономические условия или когда появляются новые, более эффективные методы производственного управления. В действительности развитие экономической среды и управленческих технологий происходит непрерывно и постепенно, хотя время от времени они претерпевают весьма значительные, революционные изменения.

Цель настоящей работы состоит в выявлении резервов повышения объема, качества услуг, и, как следствие, роста прибыли и конкурентоспособности посредством оценки кадров предприятия, составления оперативного плана работы с персоналом и выявления резервов и направлений развития кадров.

Объектом исследования является управление персоналом в рекламной фирме «Лабиринт» г. С - Петербурга.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, под воздействием которых формируются и получают дальнейшее развитие процессы управления кадрами.

При работе над настоящей работой использовались научные труды по вопросам экономической реформы, анализа эффективности управления персоналом, эффективности организации управленческого труда. А также монографическая специальная литература отечественных и зарубежных экономистов, статьи, материалы научных конференций, материалы опубликованные в периодической печати, статистические сборники и справочники о развитии экономики, нормативные и инструктивные материалы по вопросам работы с кадрами, по вопросам учета и анализа трудовых ресурсов.

При решении поставленных в работе задач применялись методы и приемы экономического и статистического анализа, математического моделирования, системного и структурного анализа.

1. Теоретические аспекты работы с персоналом предприятия

1.1 Кадры: понятие, содержание

В 90-х годах XX в. в менеджменте начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению кадрами - объектом становятся люди, их деятельность, потенциал, организационные культуры различного типа. Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить взаимное общение.

Совершенствование системы управления кадрами предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям представляет одну из актуальных задач современного развития экономики. Оптимизация системы формирования, распределения и использования кадров и его потенциала при переходе от плановой централизованной системы управления народным хозяйством к рыночной модели экономики отдельного региона, так и для каждого промышленного предприятия, независимо от форм собственности, является вопросом особой важности.

Кадрами (персоналом) предприятия являются все его работники, выполняющие различные производственно-финансовые функции Еловиков Л.А. Экономика труда: в 2 ч. Омск: Изд-во Омского гос. ун-та, 1996 - 2002.

Под организацией труда и управлением кадрами предприятия подразумеваются:

Наем сотрудников в условиях неполной занятости

Расстановка работников в соответствии со сложившейся системой производства

Распределение среди работников должностных обязанностей

Подготовка и переподготовка кадров

Стимулирование труда

Совершенствование организации труда

Забота о работниках, оказавшихся ненужными на данном предприятии по различным причинам.

Трудовые ресурсы на предприятии -- это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятием. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социальнопсихологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Хорошо подобранный трудовой коллектив -- одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, понимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. М.: 2004.

Трудовые отношения -- едва ли не самый сложный аспект работы предприятия. Гораздо легче справиться с техническими и технологическими неполадками, чем разрешить конфликтные ситуации, возникающие в коллективе, где нужно учитывать индивидуальные склонности, личностные установки, психологические предпочтения.

Какие бы технические возможности, организационно - управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без соответствующего человеческого ресурса. Ведь все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания работать. Не зря сегодня западные специалисты рассматривают структуру предприятия как составляющую вещественного и человеческого капитала.

Новые производственные системы состоят не только из совершенных машин и механизмов, которые практически не делают ошибок. Они включают также людей, которые должны работать в тесном взаимодействии, быть готовыми к выработке и реализации новых идей Журлов А.Н., Ковбасюк М.Р. “Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия”. М.: Экономика, 2004.. Обеспечить тесное взаимодействие множества людей в ходе решения сложнейших технических и производственных проблем невозможно без глубокой заинтересованности каждого в конечном результате и сознательного отношения к работе.

Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

1.2 Развитие потенциала сотрудников: необходимость, содержание, особенности

Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова, 2003. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе Руденко Г.Г. Внутренний и внешний рынки труда: механизм сбалансированного развития. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2002. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация -- это общественная система, а каждый работник -- это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение. Таким образом, типичный член организации зачастую имеет определенные ожидания по поводу своей работы, которые до некоторой степени нереалистичны с точки зрения тех надежд, которые имеет организация в отношении этого работника Нашивочникова В. Н. Создание системы управления персоналом - инвестиционный проект компании // Управление персоналом. -- 2004. -- N 15. -- С. 70-72 . Проходит какой-то период притирки и адаптации, и постепенно человек лучше понимает, что ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника» Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к организации вырабатывается новое отношение к работе.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. М.: Изд-во МИК, 2003. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл» разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. В ходе неофициального общения, как отмечалось выше, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Обсуждая вопрос о недостаточном внимании к социальной адаптации новых работников в американских организациях, профессор Ричард Паскаль и Энтони Атос говорят: «Некоторых может удивить то, что «Дженерал Моторс», считавшаяся в течение долгого времени одной из наиболее прогрессивных корпораций, почти до самого последнего времени не имела общекорпоративной программы набора и воспитания рабочей силы. Буквально тысячи молодых людей (будущих руководителей «Дженерал Моторс») нанимались каждый год без какой-либо централизованной программы по набору и обучению. Большинство их нанимали местные заводы или отделения, которые просто отбирали тех, кто обратился в местные конторы найма. Не было никакой общей стратегии, структуры или системы для ее реализации, не было оценки обеспечения качественных результатов. В отличие от этого, многие японские корпорации уделяют значительное внимание процессу адаптации работников в своих коллективах» Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. проф. А.П. Градова. - СПб.: «Специальная литература», 2004.

Если руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться из-за несбыточности своих надежд, могут посчитать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на прежней работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить и о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком. Исследование в среде выпускников колледжа, поступивших на работу в крупную автомобилестроительную фирму, показало, что в отличие от тех, кто остался в компании, многие из ушедших из нее обнаружили, что большинство характеристик работы оказались хуже, чем они вначале ожидали Сергеева Г. А., Чижова Л. С. Эффективное использование трудового потенциала. - М.: Знания, 1987. 64 с.; Соколова Л., Тишина Т. Современному производству одинаково нужны и профессиональные менеджеры, и квалифицированные рабочие. // Человек и труд, 2005 г., с. 80-82.

Подготовка кадров организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2006, с. 286. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: во-первых, когда человек поступает в организацию; во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; в-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение -- это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Исходя из вышеизложенного, развитие кадрового потенциала организации конкретизируется в планах по формированию и повышению эффективности использования кадрового потенциала.

1.3 Понятие, основное назначение оперативного плана работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом -- это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

* о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

* о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

* о текучести кадров;

* о потере времени из-за простоев, по болезни;

* о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

* о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

* об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации представлена на рис. 1.

Рис. 1. Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

2. Исследование системы работы с персоналом на предприятии

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

Рекламное агентство «Лабиринт» существует на российском рынке более 10 лет. Специализируется на оказании услуг по разработке сувенирной продукции для рекламных акций, корпоративных и презентационных целей, а также полиграфии и P.O.S-материалов.

«Лабиринт» является действительным членом «Русской Ассоциации Поставщиков и Производителей Сувенирной Продукции», а также «Всемирной ассоциации поставщиков рекламной продукции» (PSI).

Креативными идеями и четкой работой ООО «Лабиринт» пользуются такие компании как «Росгосстрах», «Балтика», «Газпромнефть», «British American Tobacco», «Московский комсомолец», «Майский чай», «Русский алкоголь», «Юнилевер» и многие другие.

Основные технико-экономические показатели работы «Лабиринт» в динамике за 2007- 2008 годы представлены в приложении № 2.

Анализ технико-экономических показателей показал следующее: Предприятие сработало прибыльно как в отчетном, так и в предыдущем году. При этом экономические показатели деятельности «Лабиринт» в 2008 году значительно улучшились по сравнению с предыдущим годом.

Объем предоставленных услуг в денежном выражении составляет 25 339,5 тыс. руб.

В 2008 году выручка возросла на 21,288 % или на 4 447,5 тыс. руб., по сравнению с 2007 годом, за счет увеличения объемов оказываемых услуг.

Себестоимость услуг возросла на 21,658 % или на 4 368,5 тыс. руб., за счет увеличения составляющих затрат. Идет тенденция увеличения затрат на реализацию услуг. В сравнении с 2007 годом затраты возросли на 0,0029 копеек и составили 0,9684 копейки.

Реализация услуг в 2008 году составила 14 063 единиц, что на 3 646 единиц больше в сравнении с 2007 годом.

Данное указывает на стабильный рост спроса на оказываемые услуги.

2.2 Анализ состава и структуры персонала

По состоянию на 1 января 2009 года в компании работают такие сотрудники: 2 оператора, 4 менеджера по продажам, 1 менеджер по промоакциям (BTL), 1 верстальщик, 2 дизайнера, Генеральный директор и менеджер по маркетингу, который совмещает функции менеджера по маркетингу и менеджера по персоналу.

Табл. 2.2.1. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами «Лабиринт»

Категория работников	2007 год	2008 год	Норма для 2007 г., чел.	Норма для 2008 г., чел.	Процент обеспеченности
					2007 год	2008 год
Численность персонала
В том числе основные сотрудники	2	3	6	7,5	33,33	40,00
Из них:
Верстальщики	1	1	4,5	4	22,22	25,00
Дизайнеры	1	2	9	14	11,11	14,29
Операторы	2	2	26	28	7,69	7,14
Cпециалисты и руководители	7	7	12	13	58,33	53,85

Таблица 2.2.2 Квалификация и возрастные характеристики сотрудников «Лабиринт»

Категория работников	образование	Возраст, лет
		2007 г.	2008 г.
Генеральный директор	высшее	46	47
Менеджер по маркетингу	высшее	45	46
Менеджер по продажам 1	высшее	41	42
Менеджер по продажам 2	высшее	34	35
Менеджер по продажам 3	Базовое высшее	27	28
Менеджер по продажам 4	Неоконченное высшее	22	23
Менеджер по промакциям	высшее	38	39
Верстальщик	высшее	36	37
Дизайнер 1	высшее	29	30
Дизайнер 2	Базовое высшее	26	27
Оператор 1	высшее	28	29
Оператор 2	Среднее специальное	29	30

Из таблицы 2.2.1 видно, что численность персонала «Лабиринт» составляют в основном специалисты и руководители, хотя в 2008 году основных сотрудников, которые непосредственно изготавливают продукцию - услугу, увеличилось, этого количества не достаточно для компании, так как с каждым годом объем предоставляемых услуг значительно увеличивается.

Таким образом, компания наибольшее внимание уделяет сбытовой стороне своей деятельности.

Табица 2.2.2. отражает возраст и уровень образования штатных сотрудников компании. Как видно, большинство работников имеют высшее образование. Меньше всего людей со средним специальным образованием. Наибольший удельный вес занимают работники в возрасте 22-30 лет и 30 - 39 лет. Самая малая доля приходится на работников в возрасте 40 лет и старше.

Таким образом, возраст и уровень образования подавляющего большинства сотрудников предполагают высокий уровень кадрового потенциала работников и большие возможности для его использования и развития.

2.3 Анализ кадрового потенциала предприятия

От обеспеченности предприятия кадрами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования и как результат - объем оказываемых услуг, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основная задача анализа использования кадров предприятия - выявить факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и отрицательно сказывающиеся на росте заработной плате персонала.

Информационной базой для проведения анализа кадрового потенциала являются данные отчетности по труду, форма № П-4 «Сведения о численности, зарплате и движении работников предприятия», данные табельного учета, сведения о трудоемкости услуги, единовременный учет работников по профессиям.

Полноту использования кадров можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Анализ проводим по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Необходимые данные для проведения факторного анализа приведены в таблице 2.3.1.

Табл. 2.3.1 Баланс рабочего времени по предприятию на 2007 -2008 годы

№ п/п	Элементы рабочего времени	План на 2007 г.	План на 2008 г.
1	Календарное время, дней	365	366
2	Выходные и праздничные дни	116	116
3	Номинальное время, дней	253	254
4	Не выходы, дней	21	21
	В том числе: очередные и дополнительные отпуска	21	21
	по болезни	0	0
	отпуска по беременности и родам	0	0
5	Фактически используемое время, дней	228	229
6	Фактическая продолжительность дня, часов	7,99	7,99
7	Эффективный фонд рабочего времени, часов	1 821,7	1 829,71

Из данных таблицы № 2.3.1. видно, что на предприятии «Лабиринт» общий уровень рабочего времени соответствует Трудовому законодательству. Никаких дополнительных праздников и выходных не предоставлено.

Табл. 2.3.3 Анализ использования рабочего времени на предприятии за 2007-2008 годы

Показатель	2007 год	2008 год	Отклонение (+,-)
Среднегодовая численность работников	11	12	1
В том числе основные: - верстальщик	1	1	0
- дизайнер	1	2	1
Отработанно дней одним верстальщиком, дизайнером за год	228	229	-
Отработанно часов одним оператором, специалистом и руководителем за год	1 821,7	1 829,71	-
Отработанно часов одним верстальщиком, дизайнером за год	1 821,7	1 829,71	-
Средняя продолжительность рабочего дня для операторов, специалистов и руководителей, ч.	7,99	7,99	-
Средняя продолжительность рабочего дня для верстальщика, дизайнера, ч.	7,99	7,99	-

Из данных таблицы 2.3.3. видно, что на предприятии «Лабиринт» за 2007 - 2008 годы произошло увеличение персонала на 1 человека, что способствовало увеличению объемов предоставляемых услуг. Соответственно, увеличился фонд рабочего времени на 7,99 чел.- час. Продолжительность рабочего дня осталась неизменной 8 часов соответственно, отработанных дней каждым работником предприятия осталось прежним 228 дней, это свидетельствует о том, что на предприятии потерь рабочего времени за 2007 - 2008 годы не происходило.

3. Разработка оперативного плана управления персоналом рекламного агентства «Лабиринт»

С использованием исходных данных, других факторов в «Лабиринт» автором составлен план работы с персоналом на 2009 год, в который по необходимости в течение 2009 года могут вносить изменения.

Таблица 3.1 План работы с персоналом по «Лабиринт» на 2009 год.

№ п/п	Мероприятия	Срок исполнения	Ответственный исполнитель
1	Определить потребность в привлечении персонала	Март 2009 г.	Отдел кадров
2	Составить и контролировать исполнение направления работников на курсы повышения квалификации	IV кв. 2009 г. в течение года	Отдел кадров
3	Составить, утвердить список резерва на замещение должностей	I кв. 2009 г.	Руководитель отдела кадров
4	Провести техническое обучение рабочему персоналу	II - III кв. 2009 г.	Директор, отдел кадров
5	Проведение вводного, периодического, внеочередного инструктажей по технике безопасности, пожарной безопасности	I - IV кв. 2009 г.	Руководитель
6	Контроль качества продукции предприятия	В течение года	Инженер по качеству
7	Ремонт бытовых помещений	II квартал	Подрядная организация
8	Оказание помощи учащимся - заочникам, а также студентам, обучаемым за счёт предприятия (консультации, материальная помощь, положенная по закону)	В течение года	Отдел кадров
9	Составить программу переподготовки персонала, обучение вторым профессиям, освоение нового оборудования	В течение года	Отдел кадров
10	Укомплектовать техническую библиотеку, закрепить ответственного	II квартал	Администрация,
11	Составить программу спортивных мероприятий с участием работников	II квартал	Администрация
12	Пересмотреть должностные инструкции	II квартал	администрация

Таблица 3.1. отражает мероприятия, направленные на повышение эффективности управления кадрами на предприятии, что позволит повысить качество работы персонала, и, в конечном итоге, положительно отразится на конкурентоспособности предприятия. Оперативный план составлен с учетом всех потребностей персонала.

Заключение

Таким образом, в заключение автор сделал следующие основные выводы:

На данном этапе развития экономической ситуации, который характеризуется экономической и политической нестабильностью, общую проблему повышения эффективности управления кадрами можно определить как необходимость переключения внимания руководителей и специалистов фирмы с организационно-технических задач на организационно-экономические вопросы. При этом следует учитывать как стратегические задачи развития фирмы, так и локальные проблемы, порожденные нестабильностью тех внешних условий, в которых вынуждена функционировать фирма. А также с учетом необходимости повышения реальной заинтересованности работников фирмы в конечных результатах его деятельности.

Оценка эффективности управления персоналом требует систематического опыта, формализованного измерения затрат и выгод общей программы управления кадрами и сравнение ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. Так как природа управленческой работы состоит в том, чтобы добиваться достижения целей руками руководимых людей, поэтому, отсюда следует, что результат усилий группы является индикатором мастерства менеджера.

Непрерывные и быстрые изменения в технологиях требуют непрерывного обучения персонала. Необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием специалиста.

2. Организации, имеющие современную систему внутрифирменной подготовки, лидируют в условиях конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» внешней среды повышением собственной продуктивности.

3. Для организации выгодно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

4. Система внутрифирменной подготовки может быть успешной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Таким образом, работа с персоналом современного предприятия представляет собой сложный процесс, который не сводится только к администрированию, командованию людьми. Необходимо использовать разнообразные методы стимулирования активности сотрудников, однако, полностью отказываться от административных методов в нынешних условиях - преждевременно.

Перечень использованной литературы

Гергесов М. “Основные положения методики прогнозирования профессионального состава рабочих кадров”. - М.: ЮНИТИ, 2004

Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: Издательский центр «Академия», 2005

Еловиков Л.А. Экономика труда: в 2 ч. Омск: Изд-во Омского гос. ун-та, 1996 - 2002.

Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал. М.: Изд-во «Экзамен», 2004

Журлов А.Н., Ковбасюк М.Р. “Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия”. М.: Экономика, 2004.

Карташов С.А., Сапожников С.С. Обзор деятельности компаний по подбору персонала и трудоустройству населения г. Москвы. М., 2006.

Книга работника кадровой службы. М.: Экономика, 2000

Львов С. Как измерить отдачу от инвестиции в развитие сотрудников? // Менеджмент сегодня. - 2003. - N 6. - С. 25-28.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ., М.. "Дело ЛТД", 2004.

Нелюбина М. Подходы к оценке эффективности инвестиций в персонал // Проблемы теории и практики управления. -- 2006. -- N 5. -- С. 88-94

Никифорова А.А. Рынок труда: занятость и безработица. М.: Международные отношения, 2007.

Пушкарев Н.Ф. Кадровый менеджмент: зарубежный и отечественный опыт. М.: 2005

Рофе А.И., Жуков А.Л. Теоретические основы экономики и социологии труда. М.: Изд-во МИК, 2003.

Сергеева Г.А., Чижова Л. С. Эффективное использование трудового потенциала. - М.: Знания, 2007. 64 с.; Соколова Л., Тишина Т.

Столин В. Инвестиции в сотрудников: развитие фирмы или подарок конкуренту? // Управление компанией. - 2002. - N 8. - С. 17-18.

Нашивочникова В.Н. Создание системы управления персоналом - инвестиционный проект компании // Управление персоналом. -- 2004. -- N 15. -- С. 70-72

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 2006, с. 286.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова, 2003.

Размещено на Allbest.ru