Факторы внутренней регуляции трудового поведения сотрудников компании
Основные факторы мотивации персонала. Показатели, влияющие на удовлетворенность работой персонала фирмы "Ле Юристе". Экономические, морально-психологические и организационно-административные методы стимулирования трудовой деятельности в организации.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 17.01.2012 |
| Размер файла | 56,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ
1.1 Сущность мотивации
1.2 Основные теории мотивации
2. ОПЫТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛЕ ЮРИСТЕ»
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ
3.1 Экономические методы стимулирования трудовой деятельности
3.2 Морально-психологические методы стимулирования трудовой деятельности
3.3 Организационно-административные методы стимулирования трудовой деятельности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда (как основной компонент мотивационной сферы компании), побуждающую каждого конкретного работника (рабочего, техника, инженера, менеджера, служащего) работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.
К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Это объясняется тем, что нельзя переносить зарубежный опыт на российскую действительность не учитывая социально-экономические и культурные особенности развития страны.
Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в управлении. В основе мотивации человека лежит, прежде всего, его деятельность. Деятельность, по мнению отечественного психолога А.Н. Леонтьева, является основанием личности. Деятельность занимает важное место в жизни человека, поэтому необходимо изучать все процессы и явления, связанные с ней, в том числе и мотивацию, с целью сделать деятельность человека как можно более эффективной.
Целью курсовой работы является изучение факторов внутренней регуляции трудового поведения сотрудников компании
Для реализации цели курсовой работы необходимо решение следующих задач:
1) Рассмотреть ключевые понятия и концепцию системы мотивации труда в организации
2) Выделение основных факторов мотивации персонала
3) Исследование и анализ систем мотивации
4) Сформулировать предложения по совершенствованию системы мотивации труда в организации
Объектом настоящего исследования является система управления персоналом фирмы «Ле Юристе».
Предметом данного исследования являются трудовая активность персонала.
1. СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ
1.1 Сущность мотивации
Между тем, одна из основных задач любого менеджера состоит как раз в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала. Повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности - вот результат внедрения грамотной системы мотивации. И здесь, как мы видим, невозможно обойтись без управления эмоциональной сферой. Менеджер, если он хочет быть действительно эффективным, должен уметь управлять эмоциями, как своими, так и своих сотрудников. И компетентный менеджер, прежде чем задать вопрос: «Как добиться от подчинённых большей отдачи?» должен задать себе вопрос: «Как изменить их эмоции в нужном для дела направлении?».
Казалось бы, это известно всем. Действительно, здесь нет ничего принципиально нового. Но на практике мало кто делает хоть что-то в этой области. Стиль менеджмента остаётся прежним: указания, директивы, инструкции… Директивный стиль менеджмента так и остаётся основным на сегодняшний день. Эмоциональная компетентность воспринимается руководителями как нечто малозначительное, а порой и совершенно лишнее. Ну, а те менеджеры, которые осознают необходимость изменений, к сожалению далеко не всегда знают, что нужно делать.
Действительно, что можно сделать для того, чтобы работа стала для сотрудников более интересной, увлекательной, стимулирующей активность? Как создать в компании атмосферу доверия и поддержки? Вопрос непростой. Прежде всего, следует перестать относиться к сотрудникам как к рабочему инструменту. Работник - это не бездушный механизм, это живой человек. А это значит, что у него есть эмоции - хотим мы того или нет. И от того, какие эмоции он испытывает на работе, во многом зависит его самоотдача, его продуктивность. Руководители всех рангов должны понимать, что способность позитивно влиять на эмоции сотрудника повышает эффективность его работы, улучшает его отношения с коллегами, взаимодействие с клиентами. Признание факта влияния эмоций на производительность труда - первый шаг, за которым последуют остальные Ветлужских Елена "Мотивация и оплата труда" Издательство: Альпина Бизнес Букс, Год издания: 2007.
Для эффективного воздействия на эмоциональную сферу сотрудников желательно проведение семинаров и тренингов по эмоциональной компетентности для менеджеров компании. Это позволит менеджерам научиться качественно, управлять своими эмоциями и влиять на эмоции своих сотрудников в интересах дела. Небольшие изменения в стандартных процедурах так же дадут положительный эффект. Например, такой простой элемент, как выявление в процессе собеседования при найме нового сотрудника его жизненных ценностей и потребностей позволит в дальнейшем эффективно мотивировать сотрудника на эмоциональном уровне. Корпоративная культура компании должна предусматривать беседы о внутреннем мире человека, его стремлениях и желаниях, что позволит эффективно влиять на эмоции сотрудников. Управление персоналом обязательно должно затрагивать эмоциональные факторы. И, конечно, сам стиль менеджмента в компании должен стать, по возможности, менее директивным. Времена меняются и директивный стиль управления постепенно уходит в прошлое. Например, целесообразным будет внедрение элементов коучинга - одного из наиболее эффективных стилей управления на сегодняшний день. Коучинг (англ. coaching) - метод непосредственного обучения менее опытного сотрудника более опытным в процессе работы; форма индивидуального наставничества, консультирования. Коучинг позволит не только значительно повысить эффективность управления, но и обеспечит позитивное влияние на эмоциональную сферу сотрудников. Обучить менеджеров основам коучинга или же ввести коуча в штат - это уже на усмотрение руководства компании. Таким образом, вариантов влияния на эмоциональную сферу сотрудников довольно много, нужно лишь захотеть начать изменения в этой области. Но, в любом случае, эффект многократно окупит расходы.
1.2 Основные теории мотивации
По нашему мнению для эффективного управления мотивацией каждой выделенной нами группы необходимо применять и комбинировать различные по своему подходу и содержанию существующие теории мотивации. Рассмотрим некоторые из них. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации Мухамбетов, Т.Н. Мотивационный механизм управления трудом. -- Алма-Ата: Гылым, 2004..
Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.
Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.
Теория мотивации по А. Маслоу первая из рассматриваемых теорий называется иерархией, потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 с.106:
физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,
социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка;
потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,
потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды. Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека изменяется от потребности более низких уровней к более высоким. В поведении человека определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда.
С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.
Теория мотивации Фредерика Герцберга. Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. (Таблица 1)
Таблица 1
Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе.
|
Гигиенические факторы |
Мотивация |
|
|
Политика фирмы и администрации |
Успех |
|
|
Условия работы |
Продвижение по службе |
|
|
Заработок |
Признание и одобрение результата |
|
|
Межличностные отношения |
Высокая степень ответственности |
|
|
Степень непосредственного контроля над работой. |
Возможность творческого и делового роста. |
Теория ожиданий В. Врума.
Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением: Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. - М.: 1992., с. 45
руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
сотрудника и руководителя допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Таким образом, учитывая сказанное выше, можно сделать следующий вывод: различные теории менеджмента исходили из принятия и обогащения принципу.
2. ОПЫТ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «ЛЕ ЮРИСТЕ»
Современному деловому человеку невозможно обойтись без услуг и консультаций юриста. Любой бизнес требует грамотного юридического сопровождения.
Юридическая фирма "Ле Юристе" предлагает высококвалифицированную юридическую помощь, которую успешно оказывает в г. Москве, Московской области и регионах России по следующим видам юридических услуг:
· Регистрация коммерческих и некоммерческих организаций, индивидуальных предпринимателей
· Регистрация изменений связанных с внесением изменений в учредительные документы и не связанных с внесением изменений в учредительные документы
· Ликвидация фирм
· Аккредитация иностранных представительств и филиалов
· Оформление лицензий, в т.ч. игорных, строительных
· Антимонопольное право
· Регистрация лотерей в Федеральной налоговой службе, помощь в оформлении документации на всех стадиях проведения лотерей
· Ведение дел в судах общей юрисдикции, арбитражных судах
· Возмещение НДС
· Возврат долгов, взыскание задолженности
· Помощь в ведении исполнительного производства
· Защита бизнеса на любой стадии налогового контроля
· Правовое сопровождение сделок с недвижимостью (зданиями, объектами незавершенного строительства, домами, квартирами)
· Правовое сопровождение сделок с земельными участками
· Получение разрешения на перепланировку жилых и нежилых помещений
· Перевод жилых помещений в нежилой фонд
Политика предприятия - индивидуальный подход к каждому клиенту с учетом специфики его деятельности. На страницах сайта мы постарались дать наиболее полную информацию о предоставляемых нами юридических услугахОдегов, Ю.Г., Бычин, В.Б., Андреев, К.Л. Трудовой по¬тенциал предприятия: пути эффективного использования. - М.: Саратовского университета, 2005..
Клиентами фирмы являются юридические лица, в том числе созданные при участии иностранного капитала. В числе наших постоянных клиентов присутствуют производственные предприятия, международные банки, торговые, финансовые и инвестиционные компании, туристические фирмы, государственные учреждения федерального и регионального уровня. Кроме того, мы оказываем правовую помощь ряду крупных иностранных фирм, которые осуществляют деятельность через свои представительства и филиалы в России.
Одним из обязательных условий работы юридической фирмы «Ле Юристе» является строгая конфиденциальность всей полученной от клиента информации.
Все специалисты фирмы обладают высокими профессиональными знаниями, имеют богатый опыт и налаженные отношения с различными органами государственной власти.
Накопленный на практике юридический опыт в различных сферах гражданских правоотношений позволяет выполнять юридические услуги качественно и быстро.
Для того, чтобы оценить мотивацию труда персонала с позиции неэкономических факторов, проведем исследование условий труда и взаимоотношений коллектива, а также восприятия работниками собственного труда.
Для изучения мотивации было проведено анкетирование работников. Выборка составила 45 человек, что составляет 86,5 %. При подборе персонала для анкетирования была использована выборка основного массива. Анкета приведена в приложении В.
В настоящее время общее количество работников, занятых продажами, составляет 45 человек. Из них один - руководитель, 30 юридических специалистов, работающих с различными регионами и клиентами; 10 менеджеров, работающих непосредственно с клиентами в офисе.
Данные опроса работников об оценке ими взаимоотношений с компанией показаны в табл. 2
Таблица 2
Оценка взаимоотношений персонала с компанией в ООО «Ле Юристе»
|
Возрастные группы |
Личное время для меня важнее работы |
Личное время и работа важны для меня в равной степени |
Работа для меня важнее личного времени |
||||
|
Кол-во, чел. |
Уд.вес, % |
Кол-во, чел. |
Уд.вес, % |
Кол-во, чел. |
Уд.вес, % |
||
|
25-30 |
7 |
43,75 |
2 |
10,0 |
2 |
2,22 |
|
|
30-35 |
6 |
37,5 |
14 |
70,0 |
5 |
55,5 |
|
|
35-40 |
3 |
18,75 |
3 |
15,0 |
2 |
22,2 |
|
|
Старше 40 |
0 |
0 |
1 |
5,0 |
0 |
0 |
|
|
Итого |
16 |
100 |
20 |
100 |
9 |
100 |
Из табл. 2 видно, что для большей части сотрудников компании работа занимает важное место в жизни (приоритетнее личной жизни или наравне с ней). Однако треть сотрудников считает, что личное время важнее работы. Так отметили 16 человек. Из них только один мужчина - остальные - женщины. Для каждого пятого сотрудника компании работа важнее личного времени. Так отметили 9 человек.
Результаты опроса, проведенного в ООО «Ле Юристе», представлены в табл. 3.
Таблица 3
Удовлетворенность работой персонала ООО «Ле Юристе»
|
Характер ответов |
Руководители |
Юрисконсульты |
Менеджеры |
||||
|
Кол-во, чел. |
Уд.вес, % |
Кол-во, чел. |
Уд.вес, % |
Кол-во, чел. |
Уд.вес, % |
||
|
Да |
- |
- |
14 |
46,6 |
6 |
42,85 |
|
|
Не совсем |
- |
- |
14 |
46,6 |
7 |
50,0 |
|
|
Нет |
1 |
100 |
2 |
6,6 |
1 |
7,1 |
|
|
Затрудняюсь ответить |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
всего |
1 |
100 |
30 |
100 |
14 |
100 |
Как следует из табл. 3, руководитель не удовлетворен своей работой. Из числа юрисконсультов около половины считают свою работу удовлетворительной, и около половины - недостаточно удовлетворительной. Не удовлетворены работой 2 человека из числа опрошенных. Что касается менеджеров, то они в большинстве своем не вполне удовлетворены работой, однако 6 человек считают свою работу удовлетворительной, и только один человек не удовлетворен условиями работы в ООО «Ле Юристе».
В табл. 4 представлены факторы, влияющие на удовлетворенность персонала «Ле Юристе» работой.
Таблица 4
Факторы, влияющие на удовлетворенность работой персонала ООО «Ле Юристе»
|
Характер ответов |
Руководители |
Юрисконсульты |
Менеджеры |
||||
|
Кол-во, чел. |
Уд.вес, % |
Кол-во, чел. |
Уд.вес, % |
Кол-во, чел. |
Уд.вес, % |
||
|
Работа не интересная |
- |
- |
5 |
16,6 |
7 |
50,0 |
|
|
Работа не престижная |
- |
- |
10 |
33,3 |
1 |
7,1 |
|
|
Работа низко оплачивается |
- |
- |
10 |
33,3 |
5 |
35,71 |
|
|
Работа не соответствует полученной специальности |
1 |
100 |
5 |
16,6 |
1 |
7,1 |
|
|
Другое |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Всего |
1 |
100 |
30 |
100 |
14 |
100 |
Как видно из табл. 4, к числу основных факторов, которые не устраивают работников ООО «Ле Юристе», можно отнести непрестижность работы, низкую оплату - так отметили 10 юрисконсультов и 5 менеджеров Кроме того, 7 менеджеров отметили, что работа не интересная. Так же ответили пять юрисконсультов.
Для 5 юрисконсультов данная работа не соответствует полученной специальности, что представлено в табл. 5.
Таблица 5
Соответствует ли выполняемая вами работа вашей квалификации? (по результатам соц.опроса персонала ООО «Ле Юристе»)
|
Характер ответов |
Руководители |
Юрисконсульты |
Менеджеры |
||||
|
Кол-во, чел. |
Уд.вес, % |
Кол-во, чел. |
Уд.вес, % |
Кол-во, чел. |
Уд.вес, % |
||
|
Моя квалификация выше, чем этого требует работа |
- |
- |
7 |
23,3 |
1 |
7,1 |
|
|
Моя квалификация вполне соответствует требованиям работы |
1 |
100 |
16 |
53,3 |
8 |
57,1 |
|
|
Моя квалификация ниже, чем это требует работа |
- |
- |
7 |
23,3 |
5 |
35,71 |
|
|
Затрудняюсь ответить |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
Всего |
1 |
100 |
30 |
100 |
14 |
100 |
Как показывает анализ данных табл. 5, квалификация руководителя соответствует требованиям работы. Среди юрисконсультов у 7 человек квалификация выше, чем этого требует работа, то же отмечается и у менеджеров. Вполне соответствует требованиям работы квалификация большинства (16 человек) юрисконсультов и 8 менеджеров. И только у семи юрисконсультов и у пяти менеджеров квалификация ниже, чем этого требует работа.
Кроме специфических факторов, связанных с работой, на работников отдела обслуживания ООО «Ле Юристе» действуют и последствия обычных стрессовых явлений, свойственных всем россиянам: угроза потерять работу, рост стоимости жизни, правовая и социальная незащищенность, опасность, связанная с повышенной криминальной ситуацией в стране и т.д.
Отсюда непродуктивная психическая напряженность, эмоциональные срывы, нетерпимость, стремление любым способом снизить травмирующую силу напряженности.
Это часто приводит к преждевременному утомлению, снижению внимания, ухудшению показателей самочувствия, активности, и как следствие, к увеличению числа ошибок, ухудшению качества работы и другим нежелательным явлениям.
Действие специфических факторов, приводящих к возникновению у субъектов труда негативных психических состояний, отрицательно сказывается на эффективности и надежности деятельности.
Компенсация отрицательного влияния негативных функциональных состояний, имеющих место в деятельности персонала ООО «Ле Юристе», осуществляется за счет волевых усилий, с подключением резервных возможностей.
При этом резервные возможности должны быть функциональными, т.е. связанными с запасом умений, навыков, знаний, используемыми в чрезвычайных ситуациях.
Учитывая затрудненные условия деятельности работников ООО «Ле Юристе», соответствующим образом нужно подходить к вопросу мотивации их труда.
Во-первых, необходима психологическая готовность к работе в таких условиях.
Во-вторых, нужна система положительных мотиваций как главного компонента устойчивости профессиональной деятельности в количественном и качественном аспектах, а также во временном аспекте профессиональной деятельности.
Как было выявлено в ходе анализа комплекса факторов, влияющих на активность труда персонала ООО «Ле Юристе», в данной сфере есть следующие проблемы:
- заработная плата не соответствует ожиданиям работника;
- часть заработной платы выдается «в конверте»;
- предприятие практически не уделяет внимания мерам нематериального стимулирования;
- психологический климат в коллективе негативно сказывается на уровне мотивации;
- не разрабатываются программы обучения персонала, повышения квалификации.
В современных российских условиях невозможно обеспечить равномерную и приемлемую оплату труда. Поэтому огромное значение для нематериального стимулирования играет гибкая система льгот для работников. Основными мотивирующими льготами здесь являются:
- более свободный режим работы;
- дружелюбие, честное и доверительное отношение к работнику со стороны руководства;
- предоставление творческой свободы при выполнении заданий;
- возмещение организацией некоторых затрат работника, связанных с личными нуждами, например, оплата коммунальных расходов;
- бесплатное питание и проезд.
В отечественных условиях, при низкой степени удовлетворения потребностей в рамках оплаты труда, для российского работника естественно работать ради удовлетворения высших потребностей -- в признании, уважении, причастности к делу, успехе, в общении.
Во-первых, большое внимание должно уделяться корпоративным мероприятиям. Можно разрабатывать различного рода программы, такие как «лучший сотрудник месяца»: внутренним голосованием выбирается такой сотрудник: сотрудник отдела, а также проекта.
Обучение и загранкомандировки также могут рассматриваться как стимулы, поскольку они предоставляют сотрудникам дополнительные возможности не только профессионального, но и личностного роста, дополнительного общения с коллегами из других стран.
Постоянное обновление спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, «круглые столы», где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и ее соответствие новым этапам развития технологий продаж посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.
Во-вторых, в сфере материального стимулирования персонала можно выделить следующие пути создания мотивационной программы:
Помимо заработной платы, являющейся основным элементом системы материального поощрения, в компании целесообразно разработать формы поощрительных схем, которые могут быть долгосрочными и краткосрочными. Краткосрочные схемы могут быть реализованы в форме бонусов, премий, комиссионных, ценных подарков.
Если говорить о сотрудниках отделов продаж и маркетинга, то чтобы мотивировать их на качественное выполнение их прямых обязанностей - продвижение и продажа товара - должна быть разработана отдельная компенсационная схема. Должен существовать определенный план, составленный на год, в котором окончание каждого квартала является сроком подведения итогов и определения степени выполнения плана.
Соответственно с итогами должны рассчитываться и выплачиваться его комиссионные.
Помимо краткосрочных поощрительных схем, должны использоваться долгосрочные поощрительные схемы. Это касается в первую очередь руководителей направлений, высшего менеджмента в компании. Например, каждый менеджер или руководитель получает определенное количество акций по фирменной цене, которые он может реализовать в течение длительного времени. В мировой практике существует возможность для некоторых менеджеров высокого уровня устанавливать бонусы по долгосрочным результатам, так называемые «golden сuffs» («Золотые наручники»), с целью «привязать» этих менеджеров к компании. Бонусы руководителям выплачиваются на основании процентного соотношения выполнения плана поставленным целям, начиная с определенного процента. В компенсационный пакет входят: оплачиваемое питание, медицинское страхование, которое предоставляется всем сотрудникам компании. Страхованием жизни охвачены лишь некоторые сотрудники, тем, кому по характеру работы приходится часто путешествовать. Значительной части сотрудников - оплата счетов мобильной связи.
В целях удержания особо ценных сотрудников компания может предоставлять кредит, например, на покупку квартиры.
Система мотивации должна включать в себя как минимум три составляющих: обучение персонала, нематериальную мотивацию и систему материального стимулирования.
В-третьих, для того, чтобы усовершенствовать систему материального стимулирования в современных условиях, в т.ч. в ООО «Ле Юристе», необходимо заключить коллективный трудовой договор, в котором четко прописать стандарты участия в прибыли, права и обязанности работников.
В-четвертых, необходимо разработать положение о премировании на ООО «Ле Юристе».
Кроме того, следует при создании системы мотивации и стимулировать придерживаться определенных критериев:
Для этого управляющие должны следовать следующим правилам:
1) Базовая оплата должна быть достаточной, для того чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70- 90% общего дохода, получаемого работником.
При этом речь идет не об искусственном снижении заработка на 10-30%, а о создании необходимой гибкости в оплате труда, ее связи с конечными результатами.
2) Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.
При этом рост производительности необходимо рассматривать, исключая влияние внешних факторов, вроде инфляции или экономической конъюнктуры.
В этом отличие повышения базового уровня заработной платы от определения размера премий, которые могут быть подвержены и влиянию внешних факторов.
3) Участие работников в прибыли, в разделении прибыли должно базироваться на определении прибыли в масштабе всей хозяйственной единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если он несет всю полноту ответственности за прибыли и убытки.
При этом необходимо иметь в виду два обстоятельства. Первое - краткосрочная прибыльность - не лучший критерий для определения прироста базовой заработной платы. Второе - участие в прибыли всегда предполагает разделение работниками риска, связанного с работой на рынок. Это также требует, чтобы системы участия в прибыли служили основой для премирования- работников, а не для определения базовой заработной платы. Прибыльность всегда подвержена воздействию факторов, на которые работники не только не могут повлиять, но и которые далеко не всегда могут даже контролировать. Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с положением собственников предприятия.
4) Компании, успешно внедрившие системы участия в прибыли, могут позволить платить работникам много, так как они много и получают от них.
Стоимость и цены на продукцию фирмы при этом не возрастают, поскольку растет эффективность производства.
5) Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.
Могут, конечно, существовать доплаты разового характера с поправкой на инфляцию. Но именно разового характера, в виде премий, а не основы для базового заработка. Могут впоследствии быть внедрены и более специфические формы участия работников в прибыли, с приобретением ими акций своей компании. Эти мероприятия будут входить в объем социальных гарантий предприятия.
Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий обусловлена ростом прибыли предприятия.
Часть мероприятий не требует финансовых затрат - это создание оптимального психологического климата, введение гибкого графика работы и т.п. Но другая часть - изменение подхода к формированию заработной платы, компенсация затрат на социальные нужды - требует определенных финансовых вложений.
3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ
3.1 Экономические методы стимулирования трудовой деятельности
Анализ экономических методов был проведен по следующим данным.
1) Согласно «Положению о системе оплаты и стимулирования труда персонала» заработная плата может включать в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда
- месячный (должностной оклад) установленный в трудовом договоре или тарифная ставка,
- персональная надбавка за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника
- надбавка по коэффициенту качественного отношения к труду
- премиальные выплаты за достижение определенных производственных показателей в соответствии с системой премирования, принятой в каждом структурном подразделении
- надбавка за наставничество
- вознаграждение по итогам работы за год
- доплаты, предусмотренные трудовым законодательством за особые условия труда и отклонения от нормальных условий труда.
2) К несистемным выплатам из средств прибыли предприятия относятся:
- премии за выполнение индивидуальных и коллективных особо важных производственных заданий;
- премирование работников за победу или участие в трудовом соревновании, при представлении работника к корпоративным наградам: занесение на Доску почета, награждение Почетной грамотой, а также к личным юбилеям, к трудовым юбилеям коллектива, к профессиональным праздникам.
Основой системы заработной платы являются два элемента: базовая заработная плата и премиальные для работников и служащих.
А) Базовой заработной платой является месячный оклад
Для руководителей и специалистов - должностной оклад, который разрабатывается менеджером по персоналу, а затем утверждается генеральным директором предприятия. При формировании месячного должностного оклада за основу применяется средний оклад, сложившийся по данной профессии, должности.
Б) Премиальная часть базовой заработной платы имеет стимулирующий характер. Ей отводится роль обеспечения эффективного стимулирования труда за счет увязки с результатами конкретного труда. Премиальная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное время в отчетном периоде с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. На предприятии существует:
1) персональная надбавка за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника, который устанавливается в процентном отношении к месячному окладу на срок действия трудового договора, и утверждается руководителем подразделения по согласованию с генеральным директором;
2) надбавки по коэффициенту качественного отношения к труду.
Для оценки качественного отношения к труду принимается шкала баллов от 0,1 до 0,5. 0,1 балла оценки соответствует в денежном выражении трем процентам от размера оклада. Она выставляется в табеле учета рабочего времени руководителем подразделения по согласованию с генеральным директором предприятия;
3) премирование работников осуществляется за индивидуальный вклад в коллективные результаты труда и осуществляется при достижении определенных производственных показателей.
Решение о выплате премии принимает генеральный директор по представлению руководителей структурных подразделений. Начисление премии производится при выполнении условий премирования - Достижения предприятием показателей плановой прибыли.
Начисление премии производится, дифференцировано за индивидуальный вклад в общие результаты труда коллектива, структурного подразделения путем применения коэффициента трудового участия (КТУ)
Базовый КТУ принимается равным 1,0
Повышающие показатели КТУ
- проявление инициативы в работе, выполнение работы более высокой квалификации
- повышение индивидуальной выработки
- профессиональное мастерство, выразившееся в лучшем качестве выполняемых работ
- инициативу в предотвращении потерь рабочего времени и простоев оборудования
- за несистемное наставничество или курирование вновь принятых работников
- за высокую культуру труда на конкретном рабочем месте
Понижающие показатели КТУ
- негрубое нарушение трудовой дисциплины
- невыполнение распоряжений руководителя об устранении недостатков в работе
- недостаточное профессиональное мастерство, влекущее за собой выпуск некачественной продукции (работ, услуг)
- негрубые нарушения правил техники безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности
-ненадлежащие состояние оборудования и рабочего места
- допущение поломок, простоев оборудования
- нерациональное использование инструмента и перерасход материалов, топлива, сырья и др.
- отсутствия инициативы в работе, недостаточную интенсивность труда
Руководитель структурного подразделения вправе выставить КТУ в диапазоне от 0,5 до 1,5.
Уменьшение.
КТУ ниже 0,5 возможно только в режиме депремирования, при наложении на работников дисциплинарных взысканий за перечисленные в пункте 5.5.4 грубые нарушения, к ним применяются следующие меры депремирования:
- замечание - лишение премии по результатам работы до 10%;
- выговор - лишение премии по результатам работы до 50%
- строгий выговор - лишение премии по результатам работы на 100%.
Депремирование работников производится за тот период, в котором было допущено производственное упущение, нарушение или причинение ущерба имуществу предприятия.
Увеличение КТУ выше 1,5 возможно только по согласованию с руководителем предприятия.
3.2 Морально-психологические методы стимулирования трудовой деятельности
С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих производственных показателей.
Специфика премирования различных категорий персонала предусматривается Положениями об оплате труда конкретных структурных подразделений.
Источником материального стимулирования персонала является фонд заработной платы предприятия - в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия - в части других стимулирующих выплат несистемного характера.
В процессе изучения ООО «Ле Юристе» был проведен опрос общественного мнения сотрудников организации, с помощью которых были выявлены существующие показатели.
Таблица 6.
Таблица факторов
|
Мотиваторы ООО «Ле Юристе» |
Гигиенич.факторыООО «Ле Юристе» |
И то и другое |
||
|
Факторы повышающие производительность |
||||
|
Возможность продвижения |
48 |
22 |
16 |
|
|
Хорошая з/плата |
45 |
27 |
22 |
|
|
З/плата зависящая от качества работы |
43 |
31 |
16 |
|
|
Признание |
41 |
34 |
17 |
|
|
Работа, дающая возможность развивать способности |
40 |
27 |
20 |
|
|
Работа, позволяющая мне заниматься своими делами |
37 |
33 |
17 |
|
|
Высокая доля ответственности |
36 |
28 |
14 |
|
|
Интересная работа |
36 |
35 |
18 |
|
|
Работа, требующая творческого подхода |
35 |
31 |
20 |
|
|
Факторы делающие работу более приятной |
||||
|
Дополнительные льготы |
27 |
45 |
18 |
|
|
Справедливое отношение |
24 |
45 |
18 |
|
|
Информированность |
21 |
49 |
16 |
|
|
Гибкий график работы |
20 |
48 |
12 |
|
|
Хорошие отношения с начальством |
19 |
52 |
12 |
|
|
Работа с людьми, которые нравятся |
17 |
54 |
13 |
|
|
Работа без напряжения и спешки |
15 |
61 |
13 |
|
|
Чистое, тихое рабочее место |
12 |
56 |
12 |
|
|
Удобное расположение работы |
12 |
56 |
12 |
В первой части опроса сотрудников просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Были названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы.
На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.
Результаты проведенного исследования показали [см. таблицу 6], что деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за покупательской способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как единственное совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.
Руководители, которые пытаются разработать программу «обогащения работы», должны помнить шесть условий, необходимых для успеха их деятельности:
1. Люди должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
2. Они должны сами составлять расписание свей работы.
3. Им нужно предоставить возможность психологического роста.
4. Они должны нести определенную материальную ответственность.
5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.
6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.
мотивация персонал трудовой
3.3 Организационно-административные методы стимулирования трудовой деятельности
Управление на предприятии ООО «ЛЕ ЮРИСТЕ» осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно генеральным директором, контроль над их исполнением возложен на менеджера по персоналу и руководителей подразделений через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.
Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.
На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.
Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам анализа факторов, обуславливающих трудовую активность персонала в компании, были сделаны следующие выводы:
Исходной основой для определения потребности в персонале в ООО «Ле Юристе» является штатное расписание, составленное в соответствии со спецификой работы организации. В ООО «Ле Юристе» также есть правила внутреннего трудового распорядка и должностные инструкции работников, обязательные для выполнения теми, кому они адресованы. При приеме новых работников учитываются современные тенденции отбора персонала, что позволяет избежать найма непрофессиональных работников.
Для большинства рабочих мест характерно разнообразие обязанностей работника. Функции и должностные обязанности работников компании закреплены в должностных инструкциях.
За работой персонала контроль осуществляется как менеджером по персоналу, так и непосредственно старшим менеджером.
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления чрезвычайно важны. К ним относятся: моральное поощрение; социальное планирование; убеждение; внушение; личный пример; регулирование межличностных и межгрупповых отношений; создание и поддержание морального климата в коллективе.
К элементам системы управления персоналом в ООО «Ле Юристе» можно отнести формирование корпоративной культуры, аттестацию и оценку персонала, мотивацию и стимулирование труда.
На основании проведенного анализа состояния трудовых ресурсов и использования фонда заработной платы можно сделать следующие выводы:
В отчетном году произошло изменение структуры персонала предприятия, в результате чего снизился уровень квалификации и увеличилось число работников, наблюдались высокий уровень текучести кадров и общая нестабильность состава работников.
Низкий уровень укомплектованности и существующая система организации труда предполагают повышение уровня совместительства, а также повышение интенсивности и напряженности труда в целях выполнения больницей своих функций в полном объеме
Мной была составлена анкета, учитывающая различные аспекты стимулирования и мотивации, и предложена для заполнения в отделе сбыта. По итогам анкетирования я сделала следующие выводы:
На сотрудников наибольшее влияние оказывают следующие формы мотивации: оклад, индивидуальная надбавка, премии по итогам работы отдела, фирмы, кредиты, % от продаж услуг.
Так же отмечены, как достаточно важные, следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в фирме, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, соц. отпуск.
Обучение персонала традиционно ведется по направлениям, необходимым компании. Также в последнее время много внимания уделяется развитию молодых сотрудников. Компания сотрудничает с рядом уральских вузов по организации стажировок, среди них как финансово-экономические вузы, так и вузы, готовящие специалистов в области высоких технологий и т.д.
Как показало проведенное во второй главе данной работы исследование, в ООО «Ле Юристе» отсутствует глубоко проработанная система мотивации, охватывающая различные аспекты труда персонала.
Система мотивации должна включать в себя как минимум три составляющих: обучение персонала, нематериальную мотивацию и систему материального стимулирования.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Асеев, В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. -- М.: Война и мир, 2005.
2. Беляева, И.Ф. Материальное стимулирование в новом хозяйственном механизме // Социологический исследования. -- 2005. -- № 3.- С.
3. Большой экономический словарь /Под ред. А.Н. Азргшияна. -- М.: Институт новой экономики, 2005.
4. Вечканов, Г.С., Вечканова, Г.Р., Пуляев, В.Т. Краткая экономическая энциклопедия. -- СПб.: ТОО ТК «Петрополис», 2005
5. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент, 3-е изд. -- М.: Гардарика, 2005.
6. Волгин, Н.А. Один к трём: кто больше? // Человек и труд. -- 2004. -- № 7. - С. 23-24.
7. Волгин, Н.А. Усиление социальной направленности экономики России (Актуальные проблемы, вопросы теории и практики). -- М.: Издательство РАГС, 2004.
8. Волгин, Н.А. Экономика труда и социально-трудовая сфера: Проблемы теории и практики, новые подходы. -- М.: Наука, 2005
9. Волгин, Н.А., Плакся, В.И., Цьовх, С.А. Стимулирование производительного труда. -- Брянск: Наука, 2005.
10. Герчикова И. Н. Менеджмент. 2-е изд., переработ. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
11. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 27.07.2006) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.09.2006) // Собрание законодательства РФ. 1994. N 32. Ст. 3301.
12. Конвенция относительно защиты заработной платы (заключена в Женеве 01.07.1949 N 95) //Бюллетень Верховного Суда РФ. 1995. № 5.
13. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) // Российская газета. 1993. 25 дек.
14. Маусов, Н.К., Кокорев, И.А., Ламскова, О.М. Мотивация труда и карьера персонала. -- М.: ИНФРА-М-НОРМА, 2005.
15. Мескон, М.X; Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента/Пер. с англ.- М.: Дело, 2004.
16. Методические указания по написанию дипломных работ для студентов ЦДО / Сайт Уральского государственного экономического университета //www.usue.ru
17. Мотивация персонала в современных условиях / Алексеев В.В. //www.education.ru
18. Мухамбетов, Т.Н. Мотивационный механизм управления трудом. -- Алма-Ата: Гылым, 2004.
19. Одегов, Ю.Г., Бычин, В.Б., Андреев, К.Л. Трудовой потенциал предприятия: пути эффективного использования. - М.: Саратовского университета, 2005.
20. Персонал: Словарь-справочник. -- М.: Рос. экон. акад. , 2004.
21. Постановление Госкомтруда СССР, Минюста СССР и ВЦСПС от 09.03.1989 N 81/604-К-3/6-84 (ред. от 15.08.1990, с изм. от 14.08.2001) "Об утверждении положения об условиях работы по совместительству" // Образование в документах. 1997. № 3.
22. Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 N 2 "О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации" // Российская газета. 2004. 08 апреля.
23. Постановление Правительства РФ от 11.04.2003 N 213 (с изм. от 13.07.2006) "Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы" // Собрание законодательства РФ. 2003. N 16. Ст. 1529.
24. Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. -- 2-е изд., перераб. И доп.--М.: Педагогика-Пресс, 2005.
25. Справочная правовая система «Гарант» / НПО «Гарант» // www.garant.ru
26. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 30.06.2006, с изм. от 11.07.2006) // Собрание законодательства РФ. 2002. N 1 (ч. 1). Ст. 3.
27. Федеральный закон от 19.06.2000 N 82-ФЗ (ред. от 29.12.2004) "О минимальном размере оплаты труда" (принят ГД ФС РФ 02.06.2000) // Собрание законодательства РФ. 2000. N 26. Ст. 2729.
ПРИЛОЖЕНИЕ
Модель трудовой мотивации
Стадия 1
Стадия 2
Стадия 3
Стадия 4
Приложение Б
Алгоритм проектирования и внедрения системы управления персоналом
Размещено на http://www.allbest.ru/
Приложение В
1. Удовлетворены ли вы своей работой?
1.1. Да
1.2.Не совсем
1.3.Нет
1.4. Затрудняюсь ответить
2. Если вы не удовлетворены, то что Вас не устраивает в Вашей работе
2.1. Работа не интересная
2.2. Работа не престижная
2.3. Работа низкооплачиваемая
2.4. Работа не соответствует полученной специальности
2.5. Другое (напишите)
3. Соответствует ли выполняемая Вами работа Вашей квалификации?
3.1. Моя квалификация выше, чем этого требует работа
3.2. Моя квалификация вполне соответствует требованиям работы
3.3. Моя квалификация ниже, чем этого требует работа
3.4. Затрудняюсь ответить
4. Как вы оцениваете психологический климат в вашем коллективе?
4.1.Очень хороший
4.2.Нормальный
4.3.Удовлетворительный
4.4. Неудовлетворительный
4.5.Затрудняюсь ответить
5. Какие стороны служебной деятельности наиболее привлекательны для вас?
5.1. Возможность приносить пользу обществу
5.2. Возможность творчески работать
5.3.Возможность руководить коллективом
5.4. Возможность реализовать себя в данной области
5.5.Возможность широкого общения с людьми (коллегами и клиентами)
5.6. Возможность работать без ущерба для здоровья
5.7.Возможность служебного роста
5.8.Стремление выполнять высокооплачиваемую работу
6. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который вы получаете?
6.1.Да
6.2.Нет
6.3.Когда как
6.4.Затрудняюсь ответить
7. Зависит ли заработная плата от фактических результатов вашего труда?
7.1.Да
7.2.Нет
7.3.Зависит премия
7.4.Затрудняюсь ответить
8. Всегда ли вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете премии?
8.1.Да, всегда знаю
8.2.Знаю иногда
8.3.Не знаю никогда
9. В полной ли мере Вы реализуете свои способности (знания, умения, навыки) на работе?
9.1.Да, в полной мере
9.2.Частично, более 50 % имеющегося потенциала
9.3.Частично, менее 50 % имеющегося потенциала
9.4.Затрудняюсь ответить
10. Если вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?
10.1.Низкий оклад
10.2.Нет связи между размером оплаты труда и результатами работы, моей квалификацией и профессионализмом
10.3.Нет моральной заинтересованности (продвижения по должности, самореализации и т.д.).
10.4.Нет необходимости использовать в полной мере мои интеллектуальные и физические способности на работе
10.5. Другое (напишите)
11. В какой мере вы удовлетворены системой морального стимулирования (грамоты, устная похвала, положительная запись в трудовую книжку и т.п.)?
11.1.Вполне
11.2.В основном
11.3.Не удовлетворен
12. Оцените, пожалуйста, созданные в Вашем подразделении условия для дальнейшего продвижения?
12.1.Хорошие
12.2.Удовлетворительные
12.3.Плохие
12.4.Затрудняюсь ответить
13. Имеют ли место в вашей работе такие факторы, как:
13.1.монотонность, однообразность
13.2.неравномерная загруженность в течение дня
13.3.высокая степень ответственности за принимаемые решения
13.4.боязнь совершить ошибку
13.5.частые конфликтные ситуации
13.6.Длительная работа на компьютере
13.7.Частая работа в режиме сверхурочного времени
14. Как вы оцениваете условия вашего труда (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности и т.д.)?
14.1.очень хорошо
14.2.Нормально
14.3.Удовлетворительно
14.4.Неудовлетворительно
14.5.Затрудняюсь ответить
15. Часто ли вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с Вашей работой?
15.1.Достаточно часто
15.2.Иногда
15.3.Редко
15.4.Практически никогда
15.5.Затрудняюсь ответить
16. Укажите Ваш возраст
16.1.18-25 лет
16.2.26-49 лет
16.3.41-55 лет
16.4.старше 55 лет
17. Отметьте, какую должность вы занимаете
17.1.Руководитель высшего звена управления
17.2.Руководитель отдела, подразделения
17.3.Торговый представитель
17.4.Консультант-промоутер
17.5.Другое (напишите)
Благодарим за участие в опросе
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Формирование мотивации персонала организации. Показатели и факторы удовлетворенности трудовой деятельностью персонала в организации. Критерии оценки. Исследование кадров организации ООО "Флагман". Рекомендации по повышению уровня удовлетворенности трудом.
курсовая работа [50,4 K], добавлен 05.11.2014Понятие и сущность мотивации как функции управления. Основные звенья механизма мотивации персонала, классификация стимулов по факторам. Анализ зарубежных моделей мотивации персонала и его удовлетворенности работой, их использование в Республике Беларусь.
курсовая работа [854,3 K], добавлен 30.11.2010Научные подходы к управлению мотивацией в рабочей среде. Индивидуальные потребности и действия организации по их удовлетворению. Возможности и перспективы сотрудников компании. Факторы, влияющие на поведение работников. Методы стимулирования персонала.
курсовая работа [148,7 K], добавлен 29.09.2015Содержание мотивации трудовой деятельности предприятия. Стратегии и методы стимулирования персонала. Анализ внутренней и внешней среды организации. Реорганизация работы отделений и расчет размера ежемесячных норм. Оценка основных факторов мотивации.
дипломная работа [321,6 K], добавлен 25.12.2010Организационная структура аппарата управления и основные технико-экономические показатели деятельности предприятия. Методы мотивации его сотрудников. Основные и главные причины ухода персонала. Прогноз эффективности системы материального стимулирования.
отчет по практике [280,3 K], добавлен 10.04.2014Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Методологические основы мотивирования персонала в управлении. Мотивирование сотрудников в России и за рубежом. Организация мотивирования на примере компании Google.
курсовая работа [201,1 K], добавлен 31.10.2014Сущность и значение стимулирования труда. Трудовая мотивация как процесс стимулирования. Формы и методы мотивации трудовой деятельности. Материальный и нематериальный аспект трудовой мотивации на примере ОАО "Живая Вода", пути ее совершенствования.
курсовая работа [57,9 K], добавлен 11.02.2011Сущность и основные теории мотивации персонала. Методы мотивации трудовой деятельности. Принципы проектирования оптимальных систем мотивации. Пути совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО "МПК "Саранский".
дипломная работа [1,0 M], добавлен 10.05.2012Теоретико-методологические основы стимулирования и мотивации труда персонала. Мероприятия по созданию эффективной системы мотивации персонала организации. Разработка рекомендаций по усилению роли моральных стимулов мотивации персонала компании.
дипломная работа [1,9 M], добавлен 13.05.2021Cоциально-психологические методы в управлении, анализ их влияния на деятельность организации на примере ТОО "Реал-Пласт". Факторы, влияющие на социально-психологические отношения в трудовом коллективе. Методы мотивации и стимулирования персонала.
дипломная работа [158,9 K], добавлен 29.03.2014
