Направление главного удара – производительность труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

повышение производительность результативность труд

Направление главного удара - производительность труда

Производительность труда - ключевой фактор, определяющий эффективность производства и, прежде всего, его конкурентоспособность. Президент России Дмитрий Медведев назвал рост производительности труда первоочередной задачей современного развития страны, иначе отечественная экономика так и не сможет занять достойное место на международном рынке. То большое значение, которое имеет производительность труда для всего нашего общества, требует внимательно взглянуть на ряд условий, влияющих на ее уровень, и резервы ее повышения.

Производительность труда в рамках классического понимания не допускает вольных трактовок: она измеряется делением общего объема продукции на количество труда, затраченного на его производство. Если порой по поводу этого определения и возникают трения работодателей с профсоюзами, то лишь относительно того, в чем исчислять объем продукции - в натуральной или денежной форме? Понятно, когда цены растут, одной стороне (легко догадаться какой) выгоднее считать его в рублях, а другой - в тоннах. Когда цены падают, все меняется с точностью до наоборот. Производительность труда - это показатель, по которому можно сравнивать между собой не только отдельные компании, хотя и с определенными оговорками, потому что нет двух абсолютно идентичных предприятий (они отличаются ассортиментом продукции, составом оборудования, квалификацией персонала и т. д.), но и целые страны. Так вот, если иметь в виду последнее, то можно с сожалением констатировать: производительность труда в России в разы ниже, чем на Западе. Тут даже не надо ничего доказывать, без этого все ясно: при населении в 140 млн мы имеем такой же ВВП, как западные страны с населением в 30-40 млн человек. «Позорно низкой» назвал производительность труда большинства отечественных предприятий в своей недавней статье «Россия, вперед!» наш президент Дмитрий Медведев. Металлургия - достаточно успешный сектор российской экономики, но и в ней занято гораздо больше людей, чем в развитых странах в пересчете на то же количество продукции. Еще Г. Греф докладывал на заседании правительства: чтобы сделать отрасль конкурентоспособной, требуется снижение численности на 500 тысяч человек, т.е. сократить наполовину число работающих в ней, но с той поры мало что изменилось.

Надо понимать, что наша металлургия состоит из основного и множества вспомогательных производств. В составе Новолипецкого меткомбината, например, числится автотранспортное управление, а вплоть до недавнего времени структурным подразделением НЛМК являлась и медсанчасть, что не могло не влиять на показатель производительности, поскольку при его расчете берется во внимание и непромышленный персонал предприятия. А вот в США подавляющее большинство вспомогательных служб выведено за контур сталелитейных компаний. Сделано это было еще в предыдущий кризис, который, если нам не изменяет память, дал знать о себе в 1990-х годах. Практика подтверждает разумность этого шага. Вспомогательная служба в составе крупной компании как бы предоставлена сама себе, интерес к ней проявляется постольку поскольку, по мере возникновения надобности. Когда же эта служба становится самостоятельным юридическим лицом, ситуация круто меняется: люди начинают понимать, что теперь их благополучие зависит не от того, как складываются дела в компании, а от них самих. Просыпается коммерческая жилка: они начинают искать заказы, биться за них, ведь в конкурентной борьбе выживет та фирма, которая делает свое дело лучше других - быстрее, дешевле, качественнее. Что же касается материнской компании, то она получает возможность целиком и полностью сосредоточиться на своей основной задаче - выплавке стали, не обременяя себя решением сотен мелких вопросов. Ими занимаются фирмы, специализирующиеся в соответствующей области (аутсорсинг).

Другим важным фактором, повышающим производительность труда, является механизация и автоматизация производства, в чем мы опять же не преуспели. На японских заводах, например, действуют полностью автоматизированные линии, у нас же многие хозяйственники по-прежнему уповают на дешевую рабочую силу, а потому на предприятиях слабо внедряются даже средства малой механизации, способные значительно поднять выработку, особенно ремонтных подразделений. Не спорим, в кризис, когда растет безработица, такая позиция, возможно, и оправдана, но в перспективе вряд ли. Потому как рабочая сила в силу разных причин дорожает и в России. Достаточно сказать, что перед кризисом реальные денежные доходы населения, как свидетельствуют статистические данные, росли в два раза быстрее производительности труда. На Новолипецком комбинате этот разрыв был еще более ощутимым. С 2003 по 2008 годы зарплата увеличилась в три раза, а производительность труда всего лишь на 40% (с 216 тонн выплавки на одного работника до 260 тонн). Такая динамика не может не настораживать. Несомненно, зарплата в Компании будет расти и после кризиса, но ее рост должен в обязательном порядке сопровождаться ростом производительности труда. В противном случае Компания может утратить свое конкурентное преимущество, как одного из самых эффективных производителей металла в мире. Кризис заострил внимание на этом вопросе, сыграв тем самым положительную роль.

Третья причина нашей низкой производительности - несовершенная организация труда, сохранившаяся еще с советских времен: работу, которую сделали бы двое, выполняют трое. Логика тут проста: пусть они заняты не в полную силу, зато, если вдруг потребуется, всегда можно высвободить человека для выполнения каких-то других заданий. В результате на один и тот же фронт работ у нас гораздо больше людей, чем на Западе.

Еще одна беда отечественного производства - множество уровней управления, зачастую дублирующих друг друга (на НЛМК, например, три года назад от президента до рабочего насчитывалось до 10 «иерархических» ступеней). Естественно, что при такой сложной управленческой структуре возникают разного рода нестыковки: то не пришел кран, то не подготовлен фронт работ, то ждут еще чего-то. Вот из-за этих ожиданий и теряется рабочее время, что почти прямо пропорционально снижает производительность труда.

Организационные недостатки не дают возможности нормально загрузить людей работой в течение трудового дня. Как говорится, у одних ее густо, а у других пусто. Производственные исследования показывают, что по напряженности, интенсивности труда в металлургической отрасли мы значительно уступаем Западу. И это тоже одна из причин низкой производительности. Все это вовсе не означает, что самый успешный российский завод работает в три раза хуже, чем, скажем, самый отсталый американский. Берутся средние показатели, и они не в нашу пользу, что и подтверждает практика.

Что из этого следует? Если мы не хотим утратить как таковую отечественную металлургию, в которой занят почти миллион наших сограждан, как потеряли бездарно ряд отраслей машиностроения, а хотим, чтобы она развивалась и была конкурентоспособной, то просто обязаны всерьез заняться производительностью труда. От ее повышения напрямую зависят темпы нашего движения вперед, снижение себестоимости продукции, рост заработной платы и обеспечение социальных гарантий. Выражаясь военным языком, производительность труда должна стать направлением нашего главного удара.

Компанией НЛМК использовались и используются два основных пути повышения производительности труда. Это наращивание выпуска продукции за счет технического перевооружения входящих в нее предприятий и оптимизация численности персонала, т. е. увеличение в кадровом составе удельного веса рабочих, непосредственно занятых в производстве. Подробнее остановимся на втором моменте.

В начале двухтысячного года на Новолипецком комбинате насчитывалось почти 50 тысяч сотрудников, сейчас на предприятии трудится чуть более 31 тысячи человек. Более чем 30% снижение численности произошло главным образом за счет вывода из состава НЛМК непрофильных подразделений - той же медсанчасти, а еще раньше сельскохозяйственных активов. Эта процедура продолжается и в настоящее время. На основе части дирекции по безопасности создано частное охранное предприятие. Стала дочерним обществом металлобаза НЛМК, к ней добавилось производство автозапчастей, труб, металлоизделий.

Аналогичные процессы происходят и на других предприятиях Группы. Так, кризис ясно показал, что в сложившейся экономической ситуации «Алтай-Коксу» не по силам содержать всю социальную инфраструктуру, находящуюся на его балансе. Часть ее, например, конно-спортивную школу, передали городу Заринску, а еще до наступления кризиса из состава завода был выведен совхоз «Блиновский». На Стойленском ГОКе очень удачно преобразовали в отдельное дочернее предприятие производство взрывных работ.

Прежде чем принять решение о выводе за периметр Группы непрофильного подразделения, все тщательно взвешивается: есть ли у новой фирмы перспективы, выживет ли она в рыночном море, есть ли человек с коммерческой жилкой, способный ее возглавить? «Добро» на самостоятельность дается лишь при положительных ответах. Вот гостиница Новолипецкого комбината. Сможет она существовать автономно, вне зависимости от НЛМК? Наверное, сможет, поскольку у гостиничного бизнеса в Липецке есть перспектива: на тысячу жителей здесь приходится всего один гостиничный номер, в Москве примерно 10, а в крупных европейских городах - 30-40. Или взять переработку шлаков, тоже не совсем профильная деятельность для металлургов. Но отпускать ее в самостоятельное плавание вряд ли разумно: сколько шлака металлурги произвели, столько и должны переработать. Ни граммом меньше, ни граммом больше. Было бы абсурдом плавить металл ради получения шлака, если вдруг увеличится спрос на щебенку.

Вот отдел рабочих столовых НЛМК. Казалось бы, он располагает всем необходимым для самостоятельного ведения бизнеса. Но не нонсенс ли иметь городской центр питания на территории металлургического предприятия? Как быть в этом случае с пропускным режимом? Не перечеркнут ли возникшие трудности все выгоды самостоятельности? Такой анализ идет по каждому вспомогательному подразделению.

О ремонтных службах следует сказать особо. Все последние годы их персонал постепенно сокращался, так что в рамках прежней системы управления был достигнут предел. Дальнейший рост производительности связан как раз с перестройкой системы управления ремонтными работами. На первом этапе отошли от практики поагрегатного закрепления людей, сосредоточив их в цеховых ремонтных службах, сгруппировав по профессиональным навыкам. Один, например, хорошо разбирается в электрике, другой - в механике и т. д. При этих условиях загрузить человека гораздо проще. К концу года первый этап централизации должен быть завершен.

Два года назад на Новолипецком комбинате начался процесс сокращения количества уровней управлений. В 2009 г. количество руководителей, специалистов и служащих, непосредственно не связанных с производством, уменьшилось в среднем на 15%.

Все, о чем говорилось выше, конечно очень важно, но следует иметь в виду, что даже если убрать из отечественной металлургии все непрофильные производства и всех «лишних» управленцев, она и при этом условии не достигнет по производительности западного уровня. Дело в том, что главный фронт борьбы за ее повышение проходит не через вспомогательный, а через основной технологический персонал. И здесь особое значение приобретают новые подходы к повышению результативности труда, к мотивации работников.

Размещено на Allbest.ru