Формирование системы стратегического управления и обоснование ее эффективности для развития ОАО "Роснефть"
Стратегические проблемы и ресурсы нефтяной компании. Анализ внешней и внутренней среды с помощью методов PEST- и SNW-анализа, модели "пяти сил конкуренции" М. Портера, матрицы Ансоффа, Абеля. Необходимость стратегического подхода к управлению компанией.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 17.01.2012 |
| Размер файла | 302,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Оглавление
- Введение
- Глава 1. Краткая характеристика ОАО «Роснефть»
- Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Роснефть», оценка позиций и перспектив бизнес-единиц
- Глава 3. Стратегический подход к управлению в ОАО «НК Роснефть»
- Заключение
- Список литературы
- Введение
- Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Термин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960-70 гг. ХХ века для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.
- «В современных условиях стратегическое управление можно сравнить с сильно действующим витамином, который следует употреблять очень осторожно, чтобы дать организации больше сил для нормального функционирования и развития, а не навредить ей до смерти». Значимость стратегического управления организацией обусловлена высокой степенью нестабильности внешней среды, возрастанием роли высшего звена управления, увеличением количества глобальных фирм, натиску которых необходимо противостоять. Чем крупнее предприятие, тем значимее организация эффективного стратегического управления на нем из-за возрастающих в разы рисков потерять все.
- В качестве объекта для исследования в данной работе выбрано открытое акционерное общество «Роснефть». Выбор обусловлен тем, что данная компания является лидером российской нефтяной отрасли и одной из крупнейших нефтегазовых компаний мира. Более того, компания включена в перечень стратегических предприятий России, в связи с чем рассмотрение именно данного объекта представляется наиболее интересным.
- Целью данной работы является разработка подходов к формированию системы стратегического управления и обоснование ее эффективности для развития ОАО «Роснефть».
- В качестве основных задач можно обозначить следующие:
1) Приведение краткой характеристики деятельности ОАО «Роснефть» и его современного состояния;
2) Исследование внутренней среды организации;
3) Исследование внешней среды организации;
4) Оценка ключевых факторов успеха;
5) Формулирование стратегического видения будущего организации;
6) Оценка необходимости стратегического подхода к управлению в ОАО «Роснефть».
В работе будут рассмотрены статьи из журнала «Менеджмент в России и за рубежом», «Вестник McKinsey» ,а также книга Игоря Ансоффа «Стратегическое управление», Виханского О.С. «Стратегическое управление» и некоторые другие.
Глава 1. Краткая характеристика ОАО «Роснефть»
Открытое акционерное общество Нефтяная компания «Роснефть» находится в собственности государства и является одним из ведущих предприятий топливно-энергетического комплекса России. Нефтяная компания «Роснефть» образована в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 29 сентября 1995 года N 971. Основными направлениями деятельности «НК Роснефть», в соответствии с уставными документами, являются: поиск и разведка месторождений углеводородов, добыча нефти и газа, переработка сырья, реализация нефти, газа и продуктов нефтепереработки в России и за ее пределами.
«Роснефть» является вертикально-интегрированной компанией. В структуре компании сосредоточены предприятия, обеспечивающие всю технологическую цепочку: от поиска и разведки месторождений нефти и газа до переработки и сбыта конечной продукции.
В состав ОАО «Роснефть» входит большое количество нефтегазодобывающих предприятий (например: ОАО «Юганскнефтегаз», ЗАО «Сахалинские проекты», ОАО «Грознефтегаз», ОАО «НК Роснефть-Краснодарнефтегаз» и другие), сбытовых предприятий (например: ОАО «НК «Роснефть-Кубаньнефтепродукт», ОАО «Роснефть-Кабардино-Балкарская топливная компания», ОАО «НК «Роснефть-Алтайнефтепродукт» и другие) и нефтеперерабатывающих предприятий (например: ОАО «НК «Роснефть - МЗ «Нефтепродукт», ОАО «НК «Роснефть-Туапсинский НПЗ» и т.д.). Также в составе рассматриваемой нефтяной компании находятся предприятия, обслуживающие основную деятельность (ЗАО «Роснефтефлот», ОАО «Всероссийский банк развития регионов», НПФ «Нефтегарант») и НИИ и проектные институты (OOO «НК «Роснефть-НТЦ», институт «СахНИПИморнефть» и другие).
Штаб-квартира «Роснефти» находится в Москве, в то время как ее основные активы располагаются в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтяной провинции, на Юге России и на острове Сахалин.
История компании
Компания «Роснефть» была создана в 1993 г. как государственное предприятие. В 1995 г. российское Правительство своим постановлением преобразовало «Роснефть» в акционерное общество открытого типа. В 1995-1998 гг. в «Роснефти» постоянно менялось руководство, в результате чего ее активы оказались фактически без управления. Этот период в истории Компании отмечен спадом нефтедобычи, а объем переработки нефти снизился в те годы до одной трети от производственной мощности. Чтобы помочь «Роснефти» вновь стать одним из ключевых игроков на российском энергетическом рынке, Правительство России в октябре 1998 г. приняло решение укрепить руководство Компании. Новая команда менеджеров во главе с Сергеем Богданчиковым незамедлительно приступила к реализации смелых планов, которые в итоге вывели Компанию из кризиса. Уже к 2000 г. «Роснефть» снова стала прибыльной. С того же года начался новый период роста Компании. Ежегодный средний прирост объема добычи нефти стал превышать 11%. В 2001 г. Компания становится официальным представителем России в проектах СРП (соглашение о разделе продукции). В 2002 г. «Роснефть» расширила свою международную деятельность за счет участия в проектах на территории Алжира. В 2003 г. Компания начала добычу нефти на Адайском блоке в районе Каспийского моря (на территории западного Казахстана), а в 2005 г. стала участником СРП по разработке структуры Курмангазы (на каспийском шельфе Казахстана). «Роснефть» последовательно реализует стратегию приобретения новых активов на территории России. В течение нескольких лет компания активно покупает значительные доли акций различных нефтегазовых предприятий («Юганскнефтегаз», «Верхнечонскнефтегаз», «Северная Нефть» и другие).
В апреле 2006 г. «Роснефть» объявила о планах по консолидации 12 дочерних компаний, занимающихся разведкой и добычей нефти, а также переработкой и сбытом нефти и нефтепродуктов. Программа консолидации завершилась в октябре того же года и повысила эффективность управления и прозрачность Компании.
В июле 2006 г. «Роснефть» провела одно из крупнейших и самых успешных IPO (первичное размещение акций) в истории мирового финансового рынка, разместив почти 15% своих акций на биржах Лондона и Москвы. Это позволило Компании привлечь 10,7 млрд долл.
В 2007 г. «Роснефть» приобрела крупные добывающие активы в различных регионах России (Самаранефтегаз, Восточно-Сибирская нефтегазовая компания, 50%-ая доля в Томскнефти). Кроме того, были приобретены пять крупных НПЗ (Куйбышевский, Новокуйбышевский, Сызранский, Ангарский и Ачинский), что позволило Компании увеличить суммарные нефтеперерабатывающие мощности до более чем 55 млн т в год. «Роснефть» также существенно расширила свою розничную сеть -- количество АЗС возросло в 2,5 раза до 1,7 тыс. шт. Благодаря новым приобретениям и впечатляющему органическому росту в 2007 г. «Роснефть» продемонстрировала наилучшие операционные и финансовые результаты за всю историю своего существования. Компания стала лидером российской нефтяной отрасли по объемам добычи нефти, обеспечив более 20% российской добычи, а также вышла на первое место по суммарным мощностям переработки нефти. Кроме того, Компании теперь принадлежит вторая по величине национальная сеть автозаправочных станций.
В 2009 г. ввела в промышленную эксплуатацию крупнейшее месторождение Восточной Сибири - Ванкорское месторождение.
Создание и существование ОАО «Роснефть» подкреплено рядом необходимых учредительных документов, в соответствии с которыми осуществляется функционирование организации: постановление Правительства о создании ОАО «НК «Роснефть» от 29.09.1995; Свидетельство о регистрации ОАО «НК «Роснефть» от 07.12.1995; Свидетельство о постановке на налоговый учет OAO «НК «Роснефть» 21.12.2001; Устав открытого акционерного общества «НК «Роснефть» (новая редакция (с изменениями № 1, 2)) от 19.06.2009 и Свидетельство о внесении записи в Единый государственный реестр юридических лиц от 15.07.2009.
«Роснефть» сегодня
География деятельности «Роснефти» в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазоносные провинции России: Западную Сибирь, Южную и Центральную Россию, Тимано-Печору, Восточную Сибирь, Дальний Восток, Арктический шельф. Компания реализует также проекты в Казахстане и Алжире. Семь крупных НПЗ «Роснефти» распределены по территории России от побережья Черного моря до Дальнего Востока, а сбытовая сеть охватывает 40 регионов страны.
«Роснефть» активно увеличивает свою ресурсную базу за счет геологоразведочных работ и новых приобретений, чтобы обеспечить устойчивый рост добычи в долгосрочной перспективе.
«Роснефть» является одним из крупнейших независимых производителей газа в Российской Федерации.
Суммарный объем переработки нефти на НПЗ Компании составил по итогам 2010г. рекордные для российского перерабатывающего сектора 50,5 млн тонн (369 млн барр.) Заводы «Роснефти» имеют выгодное географическое положение, что позволяет значительно увеличить эффективность поставок производимых нефтепродуктов.
Отличительная черта «Роснефти» - наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Де-Кастри, Находке, Архангельске, которые позволяют существенно повысить эффективность экспорта продукции Компании. «Роснефть» в настоящее время осуществляет комплексные программы их расширения и модернизации с целью обеспечения соответствия этих мощностей планируемым объемам экспорта.
Персонал НК «Роснефть» является ключевым ресурсом ее развития. Ценность человеческой жизни -- главный приоритет при взаимодействии Компании с работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала Компания уделяет первостепенное внимание. Перед Компанией стоят масштабные и сложные стратегические задачи, решение которых напрямую зависит от мотивированности работников на эффективный труд, а также от их профессионального и личностного развития. Мотивация подразумевает современные комфортные условия труда, систему оплаты труда, способную обеспечить достойный уровень дохода, который в свою очередь зависит от эффективности труда работника, достаточный уровень социальных льгот. Профессиональное и личностное развитие осуществляется через действующие в Компании системы обучения и карьерного продвижения работников. По состоянию на 31 декабря 2009 г. списочная численность персонала ОАО «НК «Роснефть» и ее дочерних обществ составляла 166,9 тыс. человек. В Совет директоров компании входят 9 человек, трое из которых являются независимыми.
Глава 2. Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Роснефть», оценка позиций и перспектив бизнес-единиц
PEST - анализ внешней среды
|
Политика |
P |
Экономика |
E |
|
|
1. |
Изменение законодательства РФ и норм международного права |
1. |
Общая характеристика экономической ситуации |
|
|
2. |
Законодательство по охране окружающей среды |
2. |
Инвестиционная активность |
|
|
3. |
Реализация федеральных и региональных программ и проектов |
3. |
Динамика курса российского рубля к доллару США и евро |
|
|
4. |
Налоговое регулирование |
4. |
Доступность кредитных ресурсов |
|
|
5. |
Государственное влияние в отрасли |
5. |
Экспортная политика по продукции отрасли |
|
|
6. |
Государственное регулирование конкуренции в отрасли |
6. |
Уровень безработицы |
|
|
7. |
Регулирование экспортной деятельности |
7. |
Прогнозируемый уровень инфляции |
|
|
Социум |
S |
Технология |
T |
|
|
1. |
Система ценностей, изменение в базовых ценностях |
1. |
Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий |
|
|
2. |
Отношение к работе и отдыху |
2. |
Значимые тенденции в области НИОКР |
|
|
3. |
Отношение к образованию |
3. |
Государственная технологическая политика |
|
|
4. |
Изменение уровня жизни и образования |
4. |
Темпы разработки новых продуктов и услуг |
|
|
5. |
Изменение структуры доходов |
5. |
Новые продукты |
|
|
6. |
Экологический фактор |
6. |
Новые патенты |
|
|
7. |
Демографические изменения |
Сценарии:
P: нефтегазовая отрасль является чрезвычайно важной для развития экономики страны и мира, и зачастую доля государства в капитале компаний данной отрасли бывает зафиксирована на достаточно высоком уровне (к примеру, для ОАО «Роснефть» доля государства составляет около 75 %), что позволяет государству оказывать существенное влияние на развитие отрасли. Ввиду активного государственного вмешательства можно говорить о некоторой стабильности развития отрасли. Даже в случае изменения законодательства или всевозможных видов регулирований, предприятиям, действующим в данной отрасли, мало что угрожает, так как особой сложности в приспособлении к возникающим изменениям возникнуть не должно.
E: экономическая ситуация в отдельных странах и в мире может оказывать значительное влияние на развитие нефтегазовой отрасли. Периодически возникающие кризисы могут приводить к возникновению новых рисков, которые могут угрожать способности выживания для ряда нефтегазовых компаний. Ввиду того, что экономика развивается циклически, можно предположить, что в ближайшие несколько лет глобальных кризисов не намечается (последний был в 2008 году). Из этого можно делать вывод о том, что в ближайшее время ситуация в отрасли может только улучшаться, либо оставаться в стабильном состоянии. Но даже период кризиса не всегда пагубно сказывается на состоянии дел в организации: «кризис заставил компанию самым тщательным образом проанализировать имеющиеся проблемы, оценить риски, выявить слабые места и всерьез заняться их ликвидацией. И очень многое получилось».
S: как правило, крупные нефтегазовые компании в полной мере осознают значимость человеческого капитала. Ценность человеческой жизни -- главный приоритет при взаимодействии компаний с работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала компании уделяют первостепенное внимание. В области защиты окружающей среды предприятия руководствуются действующими законодательными нормами. В дальнейшем компании отрасли, в том числе и ОАО «Роснефть», будут совершенствовать свою социальную политику, способствовать социально-экономическому развитию регионов, а также уделять внимание созданию оптимальных условий труда.
T: нефтегазовая отрасль отличается высокой степенью наукоемкости, и чем скорее будут разрабатываться и вводиться в использование разнообразные технологические новшества, тем лучше и скорее будет развиваться сама отрасль. В настоящее время разработки протекают с умеренными темпами, развитие не останавливается, периодически появляются новые технологии, что является своего рода гарантией стабильного развития отрасли.
Модель «пяти сил конкуренции» М.Портера
Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов крайне мала, так как существование в этой отрасли требует огромных капиталовложений (на покупку и освоение дорогостоящих новых технологий, освоение новых месторождений и так далее). Кроме того, существует некая приверженность потребителей к продукции уже функционирующих компаний. Также у компаний в данной отрасли существуют уже налаженные каналы сбыта, создание которых требует немалых затрат (да и трудность вызвать заинтересованность со стороны сбытовиков новыми, никому еще не известными и непроверенными компаниями также способна помешать потенциальным конкурентам).
Конкурентная сила поставщиков
В состав ОАО "НК "Роснефть" входит большое количество нефтегазодобывающих предприятий (например, ОАО "Юганскнефтегаз", ОАО "НК "Роснефть-Пурнефтегаз", ОАО "Северная нефть" и другие), отношения с которыми уже достаточно хорошо отлажены, что обеспечивает бесперебойную и своевременную поставку сырья. Наличие длительных, хорошо отлаженных связей исключает возможность возникновения угрозы со стороны поставщиков.
Товары-заменители. Существует возможность появления и широкого распространения альтернативных источников энергии в долгосрочной перспективе, что сократит потребность в использовании бензина для автомобилей и других технических устройств. Но скорость разработки и освоения этих источников не столь велика, чтобы уже сейчас у нефтяных компаний начали появляться проблемы со сбытом. В ближайшее время компаниям, да и отрасли в целом, ничего не угрожает, но уже можно начинать задумываться о будущем.
Конкурентная сила потребителей
Продукция компании стандартизирована, потребители хорошо информированы, и затраты на переход к другому поставщику низки, что в общем не мешает потребителям выбрать продукцию другой компании. Но как и в любой другой отрасли важное значение имеет качество продукции и приверженность потребителей к продукции какой-либо конкретной компании.
Карта стратегических групп
|
Признак Компания |
Доля рынка |
Добыча нефти и газового конденсата, млн т. |
Масштаб деятельности |
Количество сбытовых организаций в составе ОАО в России |
Доказанные запасы нефти, млн.барр |
Вертикальная интеграция |
Объем реализации в $ США, млн.долл |
Розничная сеть (количество АЗС) в России |
|
|
1.ОАО «ЛУКОЙЛ» |
15,3 |
92,2 |
Международный |
44 |
17504 |
Холдинг |
68025,00 |
2170 |
|
|
2.ОАО «Роснефть» |
14,8 |
116,3 |
45 |
17694 |
Холдинг |
33802,00 |
1762 |
||
|
3.ОАО «ТНК-BP» |
14,4 |
70,2 |
14 |
10252 |
Холдинг |
25539,00 |
700 |
||
|
4.ОАО «Газпром нефть» |
17,9 |
29,9 |
26 |
4847 |
Холдинг |
94293,00 |
950 |
||
|
5.ОАО «Сургутнефтегаз» |
12,8 |
59,6 |
5 |
977 |
Холдинг |
16601,80 |
303 |
||
|
6.ОАО «Татнефть» |
9,2 |
26,1 |
13 |
6139 |
Холдинг |
12000,00 |
520 |
По карте стратегических групп, составленной с использованием таких показателей, как доля рынка и объем реализации, видно, что 6 крупных нефтяных компаний составляют 4 стратегические группы. В одну группу попали ОАО «Татнефть» и ОАО «Сургутнефтегаз», в другую - ОАО «Роснефть» и ОАО ТНК-BP», а третья и четвертая группы представлены компаниями ОАО «ЛУКОЙЛ» и ОАО «Газпром нефть». По данной карте можно выявить наличие прямой зависимости между объемом реализации компании и занимаемой долей рынка. Очевидно, что по данным показателям лидирует ОАО «Газпром нефть», на втором месте находится ОАО «ЛУКОЙЛ», а третью позицию занимает ОАО «Роснефть».
Карта стратегических групп, построенная по таким параметрам как количество сбытовых организаций в составе компании и число АЗС, также позволяет заметить наличие прямой зависимости между двумя указанными показателями, то есть чем больше в составе ОАО сбытовых организаций, тем большим количеством АЗС оно (общество) владеет. Безусловными лидерами по данным критериям являются ОАО «ЛУКОЙЛ» и ОАО «Роснефть», которые объединены в одну стратегическую группу. Значительно меньшее количество сбытовых организаций, а следовательно и АЗС, принадлежит компаниям «ТНК-BP» и «Татнефть», которые также входят в одну стратегическую группу. Промежуточное положение между двумя указанными группами занимает ОАО «Газпромнефть». ОАО «Сургутнефтегаз» уступает указанным выше компаниям по числу сбытовых организаций и АЗС и образует таким образом собственную стратегическую группу.
На карте, построенной с использованием таких характеристик как добыча нефти и доказанные запасы нефти, как и в других картах, можно заметить наличие четырех стратегических групп. Лидерами опять же являются компании «Роснефть» и «ЛУКОЙЛ», доказанные запасы нефти которых, как и объемы добычи, на порядок превышают эти же характеристики у других компаний. Также в одну группу входят «Газпромнефть» и «Татнефть», у которых данные показатели не слишком сильно различаются. И отдельные группы составляют ОАО «ТНК-BP», которое несколько отстает от лидеров, и ОАО «Сургутнефтегаз», доказанные запасы которого являются наименьшими среди рассматриваемых компаний.
Анализ отрасли
Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
|
Характеристики |
Стратегическая важность |
|
|
Размеры рынка |
Достаточно крупный рынок. По данным за 2008 год в России зарегистрировано 6500 предприятий и организаций, занимающихся добычей топливно-энергетических ископаемых. Добычу нефти в стране осуществляют более 150 компаний, из которых 10 вертикально-интегрированных нефтедобывающих холдингов обеспечивают около 92,5 % всего объема добычи. |
|
|
Масштабы конкуренции |
Конкуренция в мировом масштабе. |
|
|
Темпы роста рынка |
Темп роста рынка колеблется на уровне 4 процентов, что для данной отрасли считается нормальным. |
|
|
Число конкурентов и их относительные размеры |
В отрасли доминирует ограниченное число крупных фирм. |
|
|
Количество покупателей и их финансовые возможности |
Большое количество покупателей в России и за рубежом. |
|
|
Идет ли интеграция «вперед» или «назад» |
Практически все крупные нефтяные холдинги осуществляют вертикальную интеграцию на линии технологической цепочки от добычи сырья до переработки и сбыта. |
|
|
Направления и темпы технологических изменений, как в процессе производства, так и в создании новых продуктов |
В 2010 году запущен проект «Суперкомпьютеры в нефтегазовой отрасли», разработанный с целью создания отечественного программного обеспечения для разведки и разработки месторождений углеводородов. Ведутся работы по разработке инновационных методов увеличения нефтеотдачи. Обсуждаются вопросы разработки и использования высокопроизводительных аппаратно-программных средств и прикладного программного обеспечения для эффективного решения ресурсоемких вычислительных задач при поисках, разведке и разработке месторождений нефти и газа. |
|
|
Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее |
Барьеры входа в нефтегазовую отрасль довольно высоки: объемы первоначальных инвестиций, объем дополнительных инвестиций в оборудование, характер долгосрочных контрактов с третьими лицами, активная государственная поддержка уже существующих компаний, множество административных барьеров. |
|
|
Являются ли продукты/услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми |
Продукция фирм-конкурентов не сильно отличается друг от друга, что позволяет конечным потребителям без особых потерь переходить на продукцию другой, более подходящей по каким-либо параметрам, компании. |
|
|
Имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий |
Эффект экономии на масштабах имеет место в данной отрасли, но он может постепенно утрачиваться по мере исчерпания лучших месторождений и перехода к все более сложным и более выработанным объектам. |
|
|
Является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства |
Степень загрузки производственных мощностей, безусловно, является важным условием для снижения издержек, но не самым важным. Есть и другие факторы, например, уменьшение стоимости нефтесервисных услуг и снижение цен на металлопродукцию. |
|
|
Осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения |
Капитальные вложения в нефтегазовый комплекс за счет всех источников финансирования составляют около одной трети от общего объема инвестиций. |
|
|
Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом |
Высока возможность получения сверхприбыли. |
В качестве основных движущих сил отрасли, которые определяют конкурентную позицию фирмы, можно выделить следующие:
o огромное количество потребителей в России и в мире - до тех пор, пока численность потребителей будет сохраняться на прежнем уровне или расти, отрасль будет оставаться привлекательной и высокодоходной;
o государственное регулирование - проблемы, возникающие в отрасли, могут иметь колоссальный размер и справиться с такими проблемами под силу только государству. Только государство может обеспечивать упорядочение действий экономических субъектов, соблюдение законов, отстаивание государственных и общественных интересов. Выполнение этих функций возможно посредством реализации научно-технической, налоговой, бюджетной и ценовой политики, а также участия в международных организациях и соглашениях. Государственное регулирование способно обеспечивать определенную стабильность для компаний;
o технологии, инновации - чем более развиты компании отрасли с точки зрения технологичности, тем большими преимуществами в сравнении с конкурентами они обладают. Это связано с возможностью более эффективно разрабатывать месторождения и осуществлять переработку сырья, что в перспективе способно приносить значительные доходы и тем самым улучшать конкурентное положение фирмы;
o капитальные вложения - нефтегазовая отрасль требует весьма значительных объемов инвестирования для успешного развития. Все крупные проекты, связанные с разработкой новых месторождений, разработкой и внедрением новых технологий, были бы неосуществимы без поддержки инвесторов. Чем большим количеством стратегических инвесторов обладает та или иная компания, тем большее количество проектов она может себе позволить, а следовательно может стать более успешной;
o развитая инфраструктура - от этого напрямую зависит успешность компании. Если она сама может обеспечивать собственное производство, самостоятельно сбывать свою продукцию, не прибегая к помощи посредников или к услугам конкурирующих компаний, то она сможет значительно сэкономить на данных процессах. Поэтому предприятиям в данной отрасли так важно тщательно продумать все аспекты своей деятельности, все детально распланировать и следовать плану.
Цепочка ценностей организации по М. Портеру
Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и в тоже время является важнейшим инструментом стратегического анализа издержек фирмы. Также элементы цепочки ценностей могут становиться источниками конкурентного преимущества. В деятельности компании «Роснефть» выделяется пять основных процессов, которые создают стоимость готовой продукции. По каждому из процессов компания обладает своими, отличными от конкурентов, особенностями. Как важный фактор конкурентного преимущества, сопровождающий все виды деятельности компании, можно выделить непрерывное инновационное развитие, внедрение новых технологий. Не все компании в данной отрасли могут позволить себе самостоятельно заниматься разработками новшеств. Технологии особенно важны на этапах освоения месторождений, добычи сырья и переработки. Именно на этих этапах создается основная стоимость продукции. Организация сбытовой деятельности и обслуживание клиентов менее затратны, следовательно, вносят меньший вклад в создание стоимости для потребителя. Также немаловажным является то, что компания, являясь вертикально-интегрированной, самостоятельно реализует все процессы по снабжению, производству и сбыту, что позволяет ей не прибегать к помощи посредников и тем самым не увеличивать цену готовой продукции, а следовательно, более выгодно выглядеть в глазах потребителей.
Стратегический SNW - анализ внутренней среды
|
№ |
Качественная оценка |
Комментарии |
||||
|
п/п |
Наименование стратегической позиции |
S Сильная |
N Нейтральная |
W Слабая |
||
|
1 |
Стратегия организации |
80 |
«Роснефть» стремится укрепить свое положение среди ведущих мировых энергетических корпораций, сохранить лидерские позиции по операционным показателям и войти в группу лидеров по финансовым показателям, а также по акционерной стоимости |
|||
|
2 |
Бизнес - стратегии (в целом), в том числе: |
70 |
Компания стремится повышать качество всей производимой продукции, а также увеличивать объемы сбыта и переработки исходного сырья для получения большего количества продукции. Также важность придается развитию розничной сети для увеличения объемов продаж |
|||
|
Производство масел |
66 |
|||||
|
Производство дизельного топлива |
66 |
|||||
|
Производство бензина |
80 |
|||||
|
Производство бункерного топлива |
60 |
|||||
|
Производство сжиженных углеводородных газов |
80 |
|||||
|
Производство мазута |
70 |
|||||
|
3 |
Организационная структура |
66 |
Дивизиональная структура является наиболее подходящей для данного типа компаний и типичной для отрасли в целом, так как она позволяет организовать все процессы наиболее эффективно |
|||
|
4 |
Общее финансовое положение, в том числе |
80 |
Компания обладает значительными финансовыми ресурсами, как собственными, так и заемными. При возникновении необходимости привлечения дополнительных источников финансирования у компании не должно возникнуть проблем, так как все обязательства погашаются компанией в полном размере и в установленный срок |
|||
|
4.1 |
состояние баланса |
80 |
||||
|
4.2 |
уровень бухгалтерского учета |
80 |
||||
|
4.3 |
структура финансов |
66 |
||||
|
4.4 |
доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.) |
80 |
||||
|
4.5 |
уровень финансового менеджмента |
70 |
||||
|
5 |
Конкурентоспособность продукции (в целом), в том числе: |
70 |
Компания производит продукцию исключительно высокого качества и реализует ее по ценам, схожим с ценами конкурентов, что позволяет продукции всегда оставаться конкурентоспособной |
|||
|
Масла |
60 |
|||||
|
Дизельное топливо |
66 |
|||||
|
Бензин |
80 |
|||||
|
Бункерное топливо |
70 |
|||||
|
Сжиженные углеводородные газы |
70 |
|||||
|
Мазут |
70 |
|||||
|
6 |
Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе: |
60 |
В целом затраты компании практически не отличаются от затрат на соответствующую продукцию других компаний. Структура затрат в данной отрасли почти не подлежит изменениям. Экономия возможна лишь при использовании эффекта масштаба, или при использовании менее затратной техники и технологий |
|||
|
Производство масел |
60 |
|||||
|
Производство дизельного топлива |
60 |
|||||
|
Производство бензина |
66 |
|||||
|
Производство бункерного топлива |
60 |
|||||
|
Производство сжиженных углеводородных газов |
60 |
|||||
|
Производство мазута |
66 |
|||||
|
7 |
Эффективность системы реализации продукта (в целом), в том числе: |
80 |
Реализацией продукции компании занимаются отдельные предприятия в ее составе, что позволяет этим предприятиям сосредоточить все усилия только на процессе сбыта, а следовательно максимально увеличить эффективность сбытового процесса |
|||
|
7.1 |
Как материальная структура |
75 |
||||
|
7.2 |
Как умение торговать |
80 |
||||
|
8 |
Использование информационных технологий |
90 |
Уровень использования информационных технологий очень высок |
|||
|
9 |
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов |
66 |
В последнее время компания начала выпускать новый вид топлива, улучшенный по своим характеристикам, бункерное топливо и авиатопливо. Но ту же продукцию, за исключением нового автомобильного топлива, начали выпускать и конкуренты. В целом товарный ассортимент сильно не меняется. |
|||
|
10 |
Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе: |
60 |
Компания самостоятельно осуществляет подготовку и обучение персонала. Развитию лидерских качеств уделяется немалое внимание. Но в большей степени способность к лидерству проявляется среди топ-менеджеров, которым необходимо своими решениями продвигать компанию вперед и добиваться поставленных целей |
|||
|
10.1 |
Способность к лидерству 1-го лица |
55 |
||||
|
10.2 |
Способность к лидерству всего персонала |
60 |
||||
|
10.3 |
Способность к лидерству как совокупность субъективных факторов |
60 |
||||
|
11 |
Уровень производства (в целом), в том числе: |
85 |
Компания обладает уникальной по масштабам и качеству ресурсной базой, а также самостоятельно осуществляет разработку и внедрение новой техники и технологий. Все это позволяет ей организовать процесс производства на очень высоком уровне |
|||
|
11.1 |
Качество материальной базы |
90 |
||||
|
11.2 |
Профессионализм ключевых специалистов |
70 |
Профессионализму сотрудников компании во всех сферах деятельности уделяется огромное внимание. Периодические проведения аттестаций позволяют выявлять наиболее способных сотрудников, а также сотрудников, которым необходима дополнительная подготовка для достижения высокого уровня профессионализма |
|||
|
11.3 |
Профессионализм персонала основной сферы деятельности |
75 |
||||
|
12 |
Уровень маркетинга |
66 |
Маркетинг компании значительно не отличается от маркетинговой политики конкурентов. Все компании используют более-менее схожие каналы и способы продвижения продукции на рынок |
|||
|
13 |
Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом) |
80 |
Именно благодаря управляющим и топ-менеджерам компании удалось занять столь высокую позицию и успешно на ней развиваться |
|||
|
14 |
Известность товарного знака, политика брэндирования |
66 |
Компания находится в числе лидеров отрасли, что делает ее товарный знак известным и узнаваемым для потребителей |
|||
|
15 |
Качество персонала (в целом) |
70 |
В компании осуществляется подбор наилучших специалистов. В 2005 году компанией создана система непрерывного образования «Школа-вуз-предприятие», формирующая условия для притока в компанию талантливой, профессионально подготовленной молодежи |
|||
|
16 |
Репутация на рынке |
70 |
Репутация на рынке высока, «Роснефть» знают и воспринимают как одного из лидеров нефтяной отрасли |
|||
|
17 |
Репутация как работодателя |
80 |
По данным 2009 года «Роснефть» занимает 3 место в рейтинге лучших работодателей России |
|||
|
18 |
Отношения с органами власти (в целом), в том числе: |
66 |
Одним из основных способов взаимодействия с заинтересованными сторонами является проведение круглых столов. На этих встречах представители центрального аппарата Компании вместе с представителями региональных и местных властей, надзорных органов, учебных заведений и общественных организаций обсуждают результаты и планы деятельности НК «Роснефть» в регионе и вклад Компании в его социально-экономическое развитие |
|||
|
18.1 |
С федеральным правительством |
60 |
||||
|
18.2 |
С правительством субъекта федерации |
60 |
||||
|
18.3 |
С органами местного самоуправления |
60 |
||||
|
18.4 |
С системой налогового контроля |
60 |
||||
|
19 |
Отношения с профсоюзами |
70 |
||||
|
20 |
Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации) |
80 |
В качестве смежников выступают предприятия, находящиеся в составе ОАО «Роснефть». Отношения с данными предприятиями отличаются четкостью и согласованностью действий. |
|||
|
21 |
Инновации как исследования и разработки |
90 |
В компании происходит непрерывная разработка и внедрение инновационных технологий |
|||
|
22 |
Степень вертикальной интегрированности |
90 |
Степень вертикальной интегрированности очень высока. В состав компании входят предприятия, обеспечивающие всю технологическую цепочку: от поиска и разведки месторождений нефти и газа до переработки и сбыта конечной продукции |
|||
|
23 |
Корпоративная культура |
66 |
С 2006 года в компании реализуется программа, направленная на улучшение корпоративной культуры и повышение уровня лояльности персонала |
|||
|
24 |
Стратегические альянсы |
85 |
Стратегическим альянсам уделяется значительное внимание. Компания периодически устанавливает партнерские отношения с российскими и зарубежными нефтяными компаниями |
При проведении SNW-анализа сравнение осуществлялось с такими компаниями, как ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Газпромнефть», ОАО «Татнефть», ОАО «Сургутнефтегаз».
Стратегические проблемы ОАО «Роснефть»
Как и у любой столь крупной компании, у «Роснефти» имеется ряд стратегических проблем, информацию по которым необходимо постоянно отслеживать, чтобы иметь возможность своевременно и адекватно отреагировать и не дать проблеме перерасти в угрозу для развития и существования компании. К числу таких стратегических проблем относятся следующие:
· Проблемы, связанные с ценами на сырую нефть, газ и нефтепродукты. Суть проблемы заключается в том, что у компании ограничены возможности контролировать цены на свою продукцию, которые большей частью зависят от конъюнктуры мирового рынка, от баланса спроса и предложения в отдельных регионах России. Падение цен на нефть, газ или нефтепродукты может неблагоприятно отразиться на результатах деятельности и финансовом положении «Роснефти». При возникновении данной проблемы компания будет в состоянии справиться с ней без значительных потерь в виду того, что она располагает достаточными возможностями для перераспределения товарных потоков в случае возникновения значительной ценовой разницы между внутренними и международными рынками. Кроме того, компания в состоянии оперативно сократить капитальные и операционные затраты, чтобы выполнить свои обязательства при резком снижении цен на нефть, газ и нефтепродукты;
· Проблемы, связанные с конкуренцией. В нефтегазовой отрасли существует жесткая конкуренция. Реализуя свою продукцию на внутреннем и внешнем рынках, у «Роснефти» могут возникать проблемы, связанные с обострением конкуренции. Для минимизации рисков в данной области компания осуществляет следующие меры: реконструкция нефтеперерабатывающих заводов; загрузка НПЗ с учетом прогноза ситуации, складывающейся на рынках; оперативное перераспределение региональных товарных потоков на внутреннем рынке и оперативное перераспределение объемов между внутренним рыком и экспортом; развитие сети собственных АЗС и комплексов, отвечающих последним европейским требованиям. К наиболее действенным мерам по регулированию рисков от обострения конкуренции на внешнем рынке сырой нефти и нефтепродуктов относится географическая диверсификация, позволяющая перераспределять потоки сбываемой продукции из одного региона в другой;
· Проблемы, связанные с истощением разработанных месторождений и необходимостью освоения новых источников сырья. Сложность заключается в том, что освоение новых месторождений требует привлечения колоссальных объемов капитальных вложений, так как со временем месторождения, отличающиеся относительной легкостью разработки, истощаются. Для противостояния данной проблеме в компании непрерывно ведутся исследования, внедряются инновации, позволяющие повышать коэффициент добычи и переработки нефти и газа с тем, чтобы продлить срок жизни разведанных месторождений. Также происходит поиск новых технологий добычи, способных сделать данный процесс менее тяжелым и менее затратным. Кроме того, у компании уже имеется четкая система планов, отражающая территориальную разработку месторождений на долгосрочную перспективу.
Стратегические ресурсы ОАО «Роснефть»
Оценку стратегических ресурсов компании проведем с использованием балльной системы, в которой:
5 - наивысшая позиция, очень высокая вероятность осуществления возможности с использованием соответствующего вида ресурсов;
4 - высокие возможности;
3 - средние возможности или затруднение реализации возможности с использованием ресурсов имеющегося качества и количества;
2 - слабые или низкие возможности;
1 - самая слабая позиция, характеризующая отсутствие необходимых ресурсов для осуществления возможности.
|
Возможности, составляющие стратегический потенциал предприятия |
Ресурсы |
|||||||
|
Финан-совые |
Кадро-вые |
Инфор-мацион-ные |
Техни-ческие |
Техно-логи-ческие |
Управ-лен-ческие |
Орга-низа-цион-ные |
||
|
Возможности проведения макроэкономического анализа в стране и за рубежом |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
|||
|
Умение выявлять нужды, запросы потенциальных потребителей |
5 |
4 |
4 |
5 |
4 |
|||
|
Способности реагирования на конъюнктуру рынка и принятия управленческих решений |
5 |
4 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
|
Учет интересов заинтересованных лиц |
4 |
5 |
5 |
4 |
4 |
4 |
||
|
Гибкость производства |
4 |
4 |
4 |
5 |
5 |
4 |
4 |
|
|
Обновление продукции |
4 |
4 |
4 |
5 |
5 |
4 |
4 |
|
|
Гибкость управления |
5 |
5 |
5 |
4 |
4 |
|||
|
Конкурентоспособность фирмы |
5 |
5 |
4 |
5 |
5 |
5 |
5 |
|
|
Доля рынка |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
||
|
Инвестиционные возможности |
5 |
4 |
4 |
4 |
По результатам составления карты стратегических ресурсов можно сделать вывод о том, что в целом компания обеспечена достаточными ресурсами для осуществления оперативной деятельности, для достижения поставленных целей, а также для эффективного функционирования в условиях изменений. Наиболее сильные позиции занимают финансовые, технические и технологические ресурсы. Именно эти ресурсы присутствуют в компании в том количестве и качестве, которое необходимо для осуществления производственной деятельности в условиях нестабильности, изменения спроса и прочих факторов. Также сильную позицию занимают кадровые ресурсы, которым в компании уделяется огромное внимание (программы кадрового резерва, обучения и т.д.). Развитию остальных ресурсов следует также уделять внимание для того, чтобы у компании всегда была возможность грамотно инвестировать собственные средства, проводить политику, адекватную сложившимся условиям, оправдывать доверие потребителей и заинтересованных лиц.
SPIDER-MAP
По результатам анализа параметров spider map в динамике можно заметить, что положение ОАО «Роснефть» в 2010 году несколько улучшилось по сравнению с 2008 годом. Улучшение произошло по следующим показателям: стратегия организации, репутация на рынке, корпоративная культура и стратегические альянсы. Объяснить изменения в лучшую сторону весьма легко. В 2008 году мировой финансовый кризис повлиял на все отрасли хозяйства и многие компании не выдерживали возникающих изменений. А для рассматриваемой «Роснефти» кризис не стал пагубным явлением, он всего лишь заставил руководство компании пересмотреть приоритеты, по-другому взглянуть на ситуацию. Результатом стало: усиление стратегии, которая и до кризиса была на высоком уровне; более глубокое осознание ценности стратегических альянсов (договоренности с компаниями ExxonMobil и «ТНК-BP») и значимости корпоративной культуры (введение кодекса деловой этики, улучшение программы кадрового резерва, применение комплекса мер, направленных на повышение лояльности персонала и другие). Также высокая устойчивость компании в условиях мирового кризиса повысила репутацию компании на рынке, так как стабильные компании всегда вызывают уважение и доверие со стороны потребителей.
Матрица БКГ
|
Вид продукции |
Объем продаж ОАО «Роснефть», тыс. тонн. |
Объем продаж ОАО «Газпром нефть», тыс. тонн. |
Емкость (размер) рынка, тыс. тонн. |
Темп роста рынка, % |
Относительная доля рынка |
Доля рынка, % |
|
|
1.Производство масел |
559 |
334 |
3530 |
108 |
1,673653 |
15,8357 |
|
|
2.Производство дизельного топлива |
9350 |
10688 |
55576 |
103,9 |
0,874813 |
16,8238 |
|
|
3.Производство бензина |
6554 |
9686 |
33455 |
104,7 |
0,676647 |
19,5905 |
|
|
4.Производство бункерного топлива |
1161 |
1406 |
5500 |
104 |
0,825747 |
21,1091 |
|
|
5.Производство сжиженных углеводородных газов |
370 |
1368 |
7653 |
103,6 |
0,270468 |
04,8347 |
|
|
6.Производство мазута |
13750 |
6346 |
42040 |
101,9 |
2,166719 |
32,7069 |
Большинство видов продукции относится к «трудным детям». Темпы роста высоки, но низка доля рынка. Данная продукция требует существенной финансовой поддержки, чтобы иметь возможность перейти в статус товаров - «звезд».
Один вид продукции (масла) имеет статус «звезды». Он имеет достаточно высокую долю рынка, но для обеспечения высокого темпа роста данная продукция требует значительных инвестиций.
И один вид продукции (мазут) имеет статус «дойной коровы». Деятельность по производству мазута необходимо максимально контролировать. Средства от продаж данной продукции можно направлять на развитие «трудных детей» (различных видов топлива, бензина и газа).
стратегический управление нефть
Матрица Ансоффа
|
Рынки |
||||
|
Старый рынок (рынок бензина, мазута, автомобильных масел) |
Новый рынок (рынок бункерного топлива, рынок авиатоплива) |
|||
|
Товары |
Старый товар (масла, бензин, мазут, дизельное топливо) |
Модернизация и повышение эффективности НПЗ, расширение фасовочных линий (для масел), реализация программы расширения и модернизации терминалов, развитие розничной сети «олимпийского» формата (на трассах, ведущих к Сочи, и в самом городе). |
Географическое расширение рынка, увеличение предложения выпускаемой продукции на новых рынках. |
|
|
Новый товар (бункерное топливо, авиатопливо, топливо «ФОРА») |
Совершенствование товара с целью увеличения продаж, улучшение эксплуатационных свойств топлива. |
Расширение ассортимента, укрепление позиций на новых рынках, увеличение объемов реализации. |
Матрица Д. Абеля
Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях: обслуживаемые группы покупателей; потребности покупателей; технология, используемая при разработке и производстве продукта.
В общем виде матрица Абеля выглядит следующим образом:
Для удобства изобразим матрицу Абеля для ОАО «Роснефть» в виде
Таблицы:
|
Характеристика потребностей |
Сегменты рынка (потребители) |
Технологии |
|
|
Качественное автомобильное топливо и масла |
Автовладельцы мира, автозаправочные станции |
В 2009 г. разработана программа развития производства масел на предприятиях Компании, установка гидроочистки компонентов базовых масел, оптимизация смешения масел, расширение фасовочных линий; установки для производства высококачественных компонентов бензинов и дизельного топлива, установка гидроочистки керосина и дизельного топлива |
|
|
Снабжение бункерным топливом |
Морские и воздушные суда |
Поточное смешивание (блендирование) - это полностью контролируемый процесс смешивания двух компонентов с целью получения высококачественного судового топлива |
|
|
Качественный мазут |
Промышленные предприятия, предприятия теплоснабжения, флот, жилищно-коммунальное хозяйство |
Нефтеперегонные установки, депрессорная присадка ВЭС-408 А для понижения температуры застывания топочных мазутов |
|
|
Авиационное топливное обеспечение |
Авиакомпании и аэропорты страны |
Установки для производства высококачественных компонентов авиационного топлива |
Поскольку авиатопливо и бункерное топливо компания производит сравнительно недавно, то имеет смысл больше усилий направить именно на эту продукцию, так как остальные виды продукций и технологии их производства уже хорошо отлажены.
SWOT-анализ
|
Возможности: 1 Непрерывная разработка и внедрение инновацион-ных технологий; 2. Повышение коэффици-ента извлечения нефти благодаря применению новых технологий; 3. Финансовая помощь со стороны государства в случае необходимости. |
Угрозы: 1. Сокращение в средней и долгосрочной перспективе запасов нефти и газа; 2. Истощение разведанных месторождений; 3. Разработка альтернатив-ных видов топлива; 4. Ценовые риски (возможность снижения цены). |
||
|
Сильные стороны: 1. Размер и качество ресурсной базы; 2. Наличие собственных экспортных терминалов; 3. Высокий уровень прозра-чности и корпоративного управления; 4. Постоянное освоение новых месторождений; 5. Государственная поддержка; 6. Высокая степень вертикальной интеграции нефтяного бизнеса. |
1. Наращивание добычи в Восточной Сибири, на Дальнем Востоке, а также на шельфе южных морей России; 2. Наращивание добычи нефти на Ванкорском месторождении; 3. Расширение и модернизация экспортных терминалов для обеспечения соответствия этих мощностей планируемым объемам экспорта. |
1. Создание новых крупных центров нефтедобычи; 2. Развитие новых перспек-тивных направлений бизнеса - бункеровка и заправка воздушных судов; 3. Приобретение участков в перспективных нефтегазоносных регионах; 4. Работа по повышению операционно-финансовой гибкости и оптимизации затрат. |
|
|
Слабые стороны: 1.Высокий уровень капиталовложений 2. Контроль государства ограничивает гибкость в принятии инвестиционных решений 3. Высокая долговая нагрузка. |
1. Увеличение объемов реализации собственной продукции напрямую конечному потребителю, активное развитие розничной сбытовой сети и разработка новых проектов для снижения долговой нагрузки;2. Изменение структуры капитала в пользу частных инвестиций. |
1. Избежание повышения долговой нагрузки;2. Поиск и освоение новых месторождений. |
Глава 3. Стратегический подход к управлению в ОАО «НК Роснефть»
Ключевые факторы успеха (КФУ)
|
КФУ, зависящие от технологии: |
научно-методическое сопровождение всей производственной цепочки компании; возможность инноваций в производственном процессе; система целевых инновационных проектов; степень овладения существующими технологиями |
|
|
КФУ, относящиеся к производству: |
имеет место экономия на масштабах производства (в частности на масштабах добычи); качество продукции; высокая степень использования производственных мощностей; выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке; доступ к квалифицированным трудовым ресурсам |
|
|
КФУ, относящиеся к реализации продукции: |
наличие большого количества сбытовых предприятий в составе компании наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании; наличие морских терминалов; расположение НПЗ в непосредственной близости к экспортным рынкам; развитие биржевой торговли. |
|
|
КФУ, относящиеся к маркетингу: |
высокая квалификация сотрудников сбытовых компаний; активная работа по развитию системы бонусов и скидок для постоянных клиентов розничной сети; разнообразие видов продукции; искусство продаж. |
|
|
КФУ, относящиеся к профессиональ-ным навыкам: |
степень овладения (знание) применяемыми технологиями; способность достаточно быстро осваивать новые технологии |
|
|
КФУ, связанные с организационными возможностями: |
разработка и внедрение системы внутренних коммуникаций; усовершенствование системы мотивации работников; эффективное руководство компанией; следование принципам прозрачного и ответственного управления |
|
|
Прочие КФУ: |
благоприятный имидж/репутация компании; выгодное расположение; компания осуществляет ряд масштабных социальных и благотворительных проектов; наличие статуса стратегического предприятия России; доступ на финансовые рынки; наличие лицензий. |
В ОАО «Роснефть» ведется непрерывная разработка и внедрение инновационных технологий, а также мониторинг и адаптация передового мирового опыта, что является весьма важным для компании с точки зрения достижения конкурентного преимущества.
«Отличительная черта «Роснефти» - наличие собственных экспортных терминалов в Туапсе, Де-Кастри, Находке, Архангельске, которые позволяют существенно повысить эффективность экспорта продукции Компании». Важным является и то, что данные терминалы располагаются вблизи НПЗ, что позволяет значительно сократить расходы по транспортировке. Компания уделяет первостепенное внимание развитию биржевой торговли как инструмента повышения эффективности и прозрачности сбытовой деятельности. Так, в 2009 г. «Роснефть» первой среди российских компаний приступила к реализации нефтепродуктов на Санкт-Петербургской международной товарно-сырьевой бирже.
Компания с 2011 года начала выпуск нового топлива «ФОРА», которое содержит в себе присадку, позволяющую снижать вредные выбросы. Покупателям данного топлива компания дарит подарки и предоставляет возможность принять участие в акции. Также компания активно разрабатывает систему бонусов и скидок для постоянных клиентов, что является несомненным плюсом, так как потребители любят подобные системы и весьма активно ими пользуются.
Кроме перечисленного можно привести еще целый ряд положительных моментов, которые делают компанию привлекательной в глазах существующих и потенциальных потребителей, сотрудников и даже конкурентов. В начале 2011 г. «Роснефть» достигла договоренностей с лидером мировой нефтегазовой отрасли компанией ExxonMobil о совместном освоении ресурсов российского шельфа Черного моря; «Роснефть» также имеет давние партнерские отношения с Китайской национальной нефтегазовой корпорацией; в январе 2011 года «Роснефть» и одна из ведущих мировых нефтегазовых корпораций - ВР объявили о глобальном стратегическом альянсе.
Стратегическое видение будущего компании ОАО «Роснефть»
Подобные документы
Разработка стратегического плана развития ООО "АНКОР": характеристика организации; анализ хозяйственного портфеля с использованием матриц БКГ и Ансоффа; оценка внешней среды холдинга с помощью техники СТЭП, модели пяти сил конкуренции и SWOT-анализа.
курсовая работа [140,2 K], добавлен 27.03.2011Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.
курсовая работа [502,3 K], добавлен 19.04.2011Понятие стратегического планирования деятельности. Организационно-экономическая характеристика ОАО "НК Роснефть", анализ внутренней и внешней среды, портфельной матрицы и SWOT-анализ. Стратегические альтернативы дальнейшей деятельности компании.
курсовая работа [185,1 K], добавлен 14.05.2011Предпосылки возникновения и этапы развития стратегического управления. Формирование стратегического видения и миссии компании. Диагностика турбулентного внешнего окружения организации. SWOT–анализ как инструмент анализа внутренней и внешней среды.
шпаргалка [1,1 M], добавлен 06.07.2010Формирование и использование модели пяти сил конкуренции. Сущность и основные подходы к определению понятия конкуренция. Анализ конкурентных преимуществ предприятия. Анализ факторов внешней среды. Формирование матрицы конкуренции по М.Е. Портеру.
курсовая работа [1,5 M], добавлен 17.07.2014Рассмотрение инструментов стратегического анализа предприятия. Изучение применения инструментов стратегического анализа макроокружения, микроокружения и системного анализа на примере компании с стратегическим подходом к управлению ОАО "Роснефть".
курсовая работа [346,6 K], добавлен 04.09.2014Основные способы оценки внутренней и внешней эффективности стратегического управления компанией. Направленность на повышение уровня качества производства товаров и услуг в основе японской системы стратегического управления. Проблемы разработки стратегии.
контрольная работа [28,6 K], добавлен 29.07.2013Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.
курсовая работа [49,4 K], добавлен 28.09.2014Понятие стратегического управления, его особенности в малом предприятии по производству пластиковых окон ООО "Атлант". Анализ внешней и внутренней среды, формирование стратегии развития на этапе жизнедеятельности, обоснование целесообразности подхода.
курсовая работа [1,2 M], добавлен 27.03.2011Краткая характеристика деятельности ОАО "Роснефть" и современного состояния компании. Анализ привлекательности отрасли и условий конкуренции. Исследование внутренней среды организации: построение дерева проблем, оценка эффективности стратегии и рисков.
практическая работа [361,2 K], добавлен 26.02.2014
