Проанализируем текучесть кадров ресторана «На Знаменке».

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Итак, текучесть кадров в 2008 году составила 5/23=0,2 или 20% работников.

Определим среднюю текучесть кадров в ресторане «На Знаменке» за 2007-2008 годы.

(5+2)/(20+23)=0,16 или 16%.

Текучесть кадров довольно высокая, поэтому надо рассмотреть причины такого состояния дел в ресторане «На Знаменке», систему мотивации персонала, его недовольство и причины увольнений, разработать комплекс средств для повышения устойчивости персонала.

3.2 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования персонала ресторана «На Знаменке»

Квалифицированный персонал является основой успеха любой компании. На сегодняшний день, количество сотрудников ресторана «На Знаменке» составляет 130 человек, включая регионы.

Конкурентным преимуществом компании является предоставляемая сотрудникам возможность профессионального и карьерного роста, укрепляющая наше сотрудничество с работающим и вновь принятым персоналом. В компании рады новым сотрудникам, готовым поделиться опытом, новыми идеями для достижения взаимного успеха и процветания.

Основными задачами Департамента по Управлению Человеческими Ресурсами является Стивен. П. Роббинз Основы организационного поведения 2005, Вильямс, 448с.:

· Мотивация, создание и поддержание заинтересованности работников в достижении высоких результатов в работе;

· Профессиональное и личностное развитие сотрудников;

· Социальная защищенность работников.

Приоритетными направлениями работы Департамента по Управлению Человеческим Ресурсами являются:

· Организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;

· Обеспечение эффективного использования трудовых ресурсов;

· Совершенствование системы формирования кадрового резерва и работа с ним, профессиональный рост и развитие молодых специалистов;

· Внедрение современных методов компенсации, мотивации персонала;

· Качественный подбор персонала;

· Создание условий, удовлетворяющих социально-экономические потребности сотрудников.

Карьерный рост

Развитие сотрудников - один из основных факторов, определяющих достижение высоких показателей в любом бизнесе, исходя из этого в ресторана «На Знаменке» разработана система планирования карьеры. Сотрудники компании могут расти вертикально по карьерной лестнице, и развиваться профессионально, повышая свою квалификацию и ценность в компании.

Поиск и подбор персонала ресторана «На Знаменке»

Компания проводит ежегодный анализ тенденций на рынке труда с целью планирования собственного кадрового резерва.

Ни одно резюме не остается в нашей компании без внимания, ведь мы привлекаем не только кандидатов с большим опытом работы, но и молодых потенциальных выпускников.

Процесс подбора включает в себя структурированное интервью, многопрофильное тестирование и тест на знание английского языка, с целью анализа соответствия знаний и опыта кандидата требованиям, предъявляемым компанией к каждой позиции.

Начиная с 2004 года на ежегодной основе, в компании проводится проект для студентов выпускных курсов «Будущее начинается сегодня». Преимущества для участников проекта:

- стажировка по специальности, оплачиваемая компанией;

- помощь наставников профессионалов в написании дипломных работ.

- дополнительное обучение за счет компании;

- возможность трудоустройства в компании без наличия практического опыт работы в случае успешного прохождения практики;

- профессиональный рост и развитие внутри компании.

Компенсационная политика ресторана «На Знаменке»

В компании действует компенсационная политика, определяющая основные принципы оплаты труда и дополнительные выплаты. Основными составляющими компенсационного пакета сотрудников являются:

- транспортировка

- медицинское страхование

- услуги сотовой связи

- питание

- обучение

Ресторан «На Знаменке» в постоянном и динамичном развитии. Мы гордимся своими сотрудниками и заинтересованы в том, чтобы у нас работали профессионалы.

Эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело достойно оцениваются в нашей Компании. Главный принцип мотивации работников Компании - прозрачность всех политик и процедур Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия. - М: Н/д.

Мы ориентированы на привлечение специалистов, умеющих мыслить творчески, принимать нестандартные решения, оперативно реагировать на изменение условий в ходе реализации поставленных задач. Для удержания ценных сотрудников и повышения эффективности их труда совершенствуется механизм стимулирования персонала, сочетающий материальные и моральные формы поощрения. Руководство компании постоянно вкладывает средства в повышение квалификации персонала.

В компании эффективно работает система адаптации новых сотрудников, что позволяет им легче преодолеть стресс, связанным со сменой места работы, быстрее освоиться в новом коллективе и познакомится с нашей корпоративной культурой.

Сегодня можно с уверенностью говорить, что в ресторане «На Знаменке» сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов.

Классификация рабочих мест (должностей) ресторана «На Знаменке»

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда Евгения Померанцева "Модели управления персоналом: исследование, разработка, внедрение" Издательство: Вершина, Год издания: 2006.

Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);

Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);

Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность;

Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций. - М.Экзамен, 2002.:

С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

Определить веса факторов оценки;

Разработать матрицу баллов для каждого фактора;

Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

Определить "вилки" для каждой должности;

Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Классификация рабочих мест (должностей) в ресторане «На Знаменке» происходила по методу балльных оценок с использованием факторных точек.

Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей. Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности ресторана «На Знаменке». В результате выделились следующие факторы:

Таблица 3.5 Экспертная оценка персонала ресторана «На Знаменке»

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные баллы	Всего
Требуемая квалификация	Образование	50	200
	Опыт работы	150
Сложность работы	Умственные усилия	100	150
	Физические усилия	50
Инициативность и самостоятельность		150	150
Ответственность	Ответственность за работу подчиненных	100	500
	Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями	100
	Материальная ответственность	200
	Ответственность за жизнь и здоровье других людей	100
Максимальная оценка должности	1000

Та же группа экспертов провела оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. Оценки экспертов для каждой должности усреднялись, и по усредненному баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера.

Классификация рабочих мест (должностей) ресторана «На Знаменке» завершается присвоением тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности (обычно делают 3-4 ступени). Таким образом, была получена 16-ти разрядная сетка, в которую уместились 7 категорий должностей ресторана «На Знаменке».

Таблица 3.6 Разрядная сетка

Категория персонала	Должности	Интервал оценочных баллов	Разряды
Высшие руководители	Генеральный директор	1000 -800	15-16
	Коммерческий директор		15-16
Заместители генерального директора	Финансовый директор	799 - 700	12-14
	Зам.по производству		12-14
	Зам. по персоналу		12-14
	Зам. по продажам		12-14
Средний управленческий персонал	Шеф-повар	699 - 500	10-12
	Главный бухгалтер		10-12
	Администратор		9-11
Специалисты	Повар	499 - 300	8-10
	Кондитер		8-10
	Бармен		8-10
	Официант		8-10
	Бухгалтер		7-10
	Экономист		8-10
	Программист		8-10
Менеджеры	Ведущий менеджер	299 - 200	8-9
	Старший менеджер		7-8
	Менеджер		6-7
	Офис-менеджер		6-8
Младший персонал	Помощник повара	199 -150	3-5
	Официант		3-5
Обслуживающий персонал	Водитель-экспедитор	149 - 100	4-6
	Гардеробщик		2-3
	Курьер		1
	Уборщица		1

Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-профессии в данной компании. Должности повара был установлен минимальный 8 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды - меньше единицы.

3.3 Анализ причин текучести кадров ресторана «На Знаменке»

Процедура оценки уровня удовлетворенности, внедренная в ресторане «На Знаменке» состоит из трех этапов:

1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;

2) проведение анкетирования;

3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).

Первый этап.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом в ресторане «На Знаменке» наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (социальные программы, бесплатное питание, социальные гарантии и т. д.).

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

· совершенно удовлетворен;

· удовлетворен;

· затрудняюсь ответить;

· не удовлетворен;

· совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу "Ваши пожелания и замечания". В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала. Анкета (см. Таблицу 3.7) Для анализа удовлетворенности работой и действующей системой стимулирования просим заполнить анкету. Поставьте любой знак в той графе, с каким утверждением вы согласны.

Таблица 3.7. Анкета удовлетворенности условиями труда

Некоторые знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа " Здоровье" будет продолжена.

Второй этап.

Ресторан «На Знаменке» относится к небольшим предприятиям, поэтому не было необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку, в анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ресторана. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по подразделениям и профессиональным группам (поварам, специалистам и менеджерам, продавцам).

Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в ресторане, но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отдельном подразделении и группе.

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:

· совершенно удовлетворен (+1,0);

· удовлетворен (+0,5);

· затрудняюсь ответить (0,0);

· не удовлетворен (-0,5);

· совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитывались.

Воспользовавшись таблицей 3.8, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

Таблица 3.8 Интерпретация числовых значений (Iуд)

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (см. таблицу 3.9).

Таблица 3.9 Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)

Согласно результатам, занесенным в таблицу 3.9, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном цехе или группе сотрудников.

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 3.10 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ресторана «На Знаменке» каждым из них. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Таблица 3.10. Ранжирование факторов по степени удовлетворенности

Примечание: серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

3.4 Рекомендации по управлению текучестью кадров

Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях. В Москве количество претендентов на начальные позиции, имеющих опыт работы, ограниченно. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучка кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства. Однако потери от текучки можно снизить, считают специалисты, но лишь в том случае, если взять ее под контроль.

Повысить зарплату

Одна из причин частой смены персонала на начальных позициях -- небольшие зарплаты. Именно поэтому система денежных поощрений может стать одним из самых действенных инструментов мотивации. В ресторане “На Знаменке” кадровая проблема существует среди младшего обслуживающего персонала. Работа не из легких, так как требует освоения непростых основ ресторанного бизнеса, знания большого количества блюд и услуг и бизнес-процессов и постоянной концентрации внимания. В обслуживающем управлении нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост внутри ресторана ограничен.

Сотрудники ресторана, в большинстве студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти на работу по специальности. Текучесть на этой позиции -- нормальное явление, ведь нет таких людей, считающих своим призванием мыть полы или посуду. Но компании от этого не легче. Около трех месяцев сотрудник проходит обучение. Чтобы вернуть вложенные в него деньги, он должен отработать в компании не менее семи месяцев. Кроме того, на постоянных сотрудников падает двойная нагрузка из-за необходимости своевременной обработки большого объема документации и обучения новичков.

Для начала в ресторане постарались заинтересовать барменов и официантов изучением арсенала и рецептуры блюд. Это делает их более универсальными, они могут выполнять работу на любом участке, поэтому уход одного из сотрудников удается безболезненно пережить. Зарплата таких универсальных обслуживающих значительно выше обычных. За наставничество также были установлены надбавки.

Кроме материальной мотивации появилась и карьерная. Внутри отдела были введены грейды. Сотрудники обслуживающего управления могут пройти путь от администратора до начальника смены. Кроме того, на вакантные должности других подразделений кандидатов из внутреннего резерва (которым считают сотрудников учетного отдела) всегда рассматривают в приоритетном порядке.

Необходимо, чтобы сотрудник ясно видел пути карьерного роста. Он должен понимать, что у него есть будущее в компании.

Договориться с сотрудником

Еще один способ контролировать текучку кадров -- заключать с сотрудниками специальные соглашения. Когда в ресторане «На Знаменке» существовала серьезная текучка на должность бармена. Тогда компания по договоренности с вузами стала принимать на работу стажеров-студентов четвертых-пятых курсов. Студенты подписывали контракт, в котором обязывались отработать в ресторане определенное время после обучения и стажировки. Они приобретали бесценный опыт, а компания -- обученных и заинтересованных сотрудников.

Смена поваров приводила к постоянным затратам на поиск и последующую адаптацию новичков и менее качественной работе внутренних служб. Найти хорошего повара иногда труднее, чем директора. Но в этой компании у поваров есть возможности роста. Руководители некоторых подразделений начинали карьеру именно с этой должности. Для того чтобы претендовать на более перспективную позицию, повара должны выполнить одно условие -- год отработать на нынешней позиции.

Создать атмосферу

Еще один фактор, который может удержать сотрудника в компании, несмотря на невысокую заработную плату, -- хороший психологический климат. Очень часто сотрудники ощущают себя винтиками, выполняющими простую функцию. А между тем ощущение, что они делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста.

В ресторане “На Знаменке” внедряется программа “по развитию Центра по поддержке клиентов (call-центр) и повышению мотивации его сотрудников. Работа с клиентами -- отдел с традиционно самой высокой текучестью кадров -- оказался ключевым звеном в развитии компании и предоставлении высокого качества сервиса ее клиентам. Программа была создана после того, как внутреннее исследование выявило, что персонал центра по поддержке клиентов недостаточно мотивирован. С одной стороны, это люди без большого опыта работы, но с другой -- компания предъявляет к ним очень серьезные требования и доверяет им самое ценное -- общение с клиентом.

Одно из важных мест в программе заняло позиционирование отдела по работе с клиентами. Работники отдела -- очень чувствительная аудитория, что объяснимо: слишком высокий уровень стресса. Если нет признания и внутри компании, то у людей появляется ощущение, что их недооценивают.

Программа включает серию мероприятий. Каждый квартал проходят завтраки лучших сотрудников с исполнительным вице-президентом, отвечающим за обслуживание клиентов. Выездные заседания правления компании проходят также в Центре по поддержке клиентов. У сотрудников и начальства появилась возможность установить прямой контакт друг с другом.

Норма текучести кадров гораздо выше, чем в других подразделениях, и должна составлять около 10%. Сейчас среди персонала этого подразделения она гораздо выше, но с помощью программы мы планируем приблизиться к этому показателю.

О результатах пока говорить рано, считают в компании. Однако первая реакция сотрудников убедила руководителей ресторана “На Знаменке”, что изменения имеют эффект: люди начинают чувствовать свою значимость.

Удержать руководителя

Один из важных факторов, формирующих психологический климат для конкретного сотрудника, -- личность непосредственного руководителя. В 2004 году текучка кадров ресторана «На Знаменке» доходила до 80%. Внутреннее исследование, которое проходило с сентября по ноябрь этого года, выявило, что зарплата практически не влияет на этот процесс. Главная причина текучести кадров -- смена руководителей. Сменилась команда, и люди, почувствовав нестабильность или следом за руководителем, ушли. Компания на собственном опыте убедилась, что удержание руководителя -- один из главных мотивирующих факторов для сотрудников. Текучку удалось снизить до 15%.

Специалисты предупреждают, что необходимо учитывать и стоимость внедрения тех или иных схем, те затраты, которые организация понесет на их реализацию. Самое главное не в том, какие из перечисленных методов применяет компания, а в их правильном и грамотном сочетании в конкретных условиях, на конкретной стадии развития бизнеса, региона, с учетом возможностей самой организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

В ходе анализа ресторана “На Знаменке» были проанализированы основные методы мотивации персонала в нашем ресторане, а также вывялены основные проблемные аспекты, проведен их анализ. Для удачной работы нашего предприятия необходимо менять систему мотивации оплаты труда, вводить новые методы стимулирования рабочих, проводить их обучение, для достижения качественного уровня обслуживания.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских банках четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации Часть вторая. №14-ФЗ. Принят Государственной Думой 22 декабря 1995 года (в ред. ФЗ от от 02.02.2006 № 19-ФЗ, с изм., внесенными Федеральным законом от 26.01.1996 № 15-ФЗ, Постановлением Конституционного Суда РФ от 23.12.1997 № 21-П)

2. Налоговый кодекс Российской Федерации. (Части первая и вторая). - М.:ИКФ «ЭКМОС», 2005 г. - 480с.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации №197-Фз. Принят Государственной Думой 21.12.01 года (в ред. ФЗ от 09.05.2005 № 45-ФЗ)

4. Федеральный закон «Об электроэнергетике» от 26 марта 2003 г. № 35-ФЗ (в ред. Федерального закона от 22.08.2004 № 122-ФЗ) (в ред. Федерального закона от 22.08.2004 № 122-ФЗ, с изм., внесенными Федеральным законом от 30.12.2004 № 211-ФЗ)

5. Федеральный закон «Об энергосбережении» от 3 апреля 1996 г. № 28-ФЗ (в ред. Федерального закона от 05.04.2003 № 42-ФЗ)

6. Федеральный закон от 17 августа 1995 г. № 147-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 08.08.2001 № 126-ФЗ, от 30.12.2001 № 196-ФЗ, от 10.01.2003 № 16-ФЗ, от 26.03.2003 № 39-ФЗ, от 29.06.2004 № 58-ФЗ) «О естественных монополиях»

7. Абердин В.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования./Учеб. пособие/ М.: ГАУ, 2005. - 548 с.

8. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2003. - 239 с.

9. Баканов, Михаил Иванович, Шеремет, Анатолий Данилович. Теория экономического анализа: Учеб. для студентов экон. спец. - 4-е изд., доп и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 416 с.

10. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал - менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. М.: Прогресс - Академия, 2004. - 419 с.

11. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2006. - 328 с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд-е. - М.: Гардарики, 2003 - 528 с.

13. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2006. - 512 с.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

15. Зотов Б.И., Курдюмов В.И. Безопасность жизнедеятельности на производстве. - М.: Колос, 2003 - 424 с.

16. Ивануевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2003. - 233 с.

17. Королева Н.А., Николаенко Т.М., Тетерева А.М. Методические рекомендации «Правовые основы безопасности жизнедеятельности». - Омск: Изд-во ОмГАУ, 2004 - 78 с.

18. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. - М.: АО «Финстатинформ», 2004. - 181 с.

19. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник.- М.: Изд-во «Финпресс», 2004. - 288 с.

20. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в XXI веке. М., 2002. - 216 с.

21. Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М. Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект).- М.: РЭА им. Плеханова, 2003. - 328 с.

22. Основы предпринимательства. / Под ред. А.С. Пелиха. Ростов-н/Д.: «Феникс», 2004. - 512 с.

23. Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. М.: Финансы и статистика, 2004. - 653 с.

24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2003. - 459 с.

25. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2003. - 693 с.

26. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие для студентов вузов, обуч. по экон. спец. и направлениям.-2-е изд., перераб., доп.-- М.; Минск: ИП «Экоперспектива», 2004. - 498 с.

27. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение./ Пер. с англ./Общ. ред. и вступит. статья В.И. Данилова-Данильяна. - М.: Прогресс, 2002. - 528 с.

28. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- М.: «Дело», 2004. - 264 с.

29. Управление персоналом организации: Учебник для вузов. / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 276 с.

30. Управление персоналом организации: Учебник для вузов. / Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Инвановской. - М.: Издательство «Экзамен», 2006. - 352 с.

31. Управление персоналом в малом бизнесе: Учебное пособие / Т. Д. Синявец. Омск: ОГИС, 2005. - 176 с.

32. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Изд. 6-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 336 с.

33. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб. - практ. пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 368 с.

34. Штайльман К. Новая философия бизнеса. М.; Берлин, 2002. тт. 1-3.

35. Экономика предприятия: Учебник для вузов. / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 670 с.

36. Апенько С.Н., Коньшунов А.Ю. Стратегическое управление персоналом и место в нем оценки сотрудников предприятия // Вестник Омского государственного университета, 2003. № 3. С. 53-58.

37. Виноградова И. Стратегия управления персоналом в условиях организационных изменений. // Эффективный менеджмент. Сентябрь, 2006. С. 12-15.

38. Денисова А.В. Система ключевых стратегических показателей (ССП) эффективности управления службы персоналом. // Управление персоналом. № 2 (156). С. 60-65.

39. Даровский А.А. Несчастный случай на производстве: оформление и отражение в учете // Актуальные вопросы бухгалтерского учета и налогообложения. 2005. № 11. // Консультант Плюс

40. Иванова С.Д. Охрана труда: минимум, который надо знать // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2006. № 5. // Консультант Плюс

41. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // управление персоналом. 2007. № 1 (155). С. 70-72.

ПРИЛОЖЕНИЯ Анкета по изучению причин текучести

1. Удовлетворяет ли Вас в нашей организации:

а) организация труда и рабочего места;

б) условия труда и отдыха;

в) система материального и морального поощрения;

г) организация бытового обслуживания;

д) организация досуга работников.

2 В нашей организации Вы работали по своей специальности?

3. Были ли у Вас перспективы должностного или профессионального роста в нашей организации?

4. Сколько раз за последние 5 лет Вы повышались:

а) в должности;

б) в окладе;

в) в категории (разряде).

5. Каковы Ваши взаимоотношения:

а) с коллегами по работе;

б) с непосредственным начальником;

в) с руководством организации.

6. Как далеко Вы проживаете от нашей организации?

7. Каковы Ваши жилищные условия?

8. В какую организацию Вы уходите:

а) др. (нашей) отрасли;

б) гос. (негос.).

9. Что привлекло Вас в организации, куда Вы уходите?

10. Ваше решение об увольнении окончательное или Вы могли бы остаться на определенных условиях?

Размещено на Allbest.ru