Сегодня текучесть кадров -- также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3--5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники -- в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3--5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

В последние годы на российских фирмах и предприятиях дела нередко складывались так, что в другие организации работники уходили целыми отделами или бригадами. При этом отдельные участки или целые производства были практически парализованы. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий:

Рис. 2.1. Этапы управления текучестью кадров Прокушев Е.Ф. Менеджмент первичного уровня. М.: Финансы и статистика, 2004. - 653 с.

Рассмотрим содержание каждого из этапов более подробно.

1 этап. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов - отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей:

потери рабочего времени -- временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производит продукцию;

потери, вызванные проведением процедуры увольнения -- выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились). Здесь можно также учесть законодательные особенности начисления выплат, производимым по разным основаниям увольнения. При сокращении штатов и при увольнении по собственному желанию суммы выплат будут разными. Консультацию по данным вопросам может дать юридическая служба (юрист) предприятия Т.е. можно рассчитать «переплаченные» средства и также включить их в потери;

-- затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики

· потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место

-- затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);

-- затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора -- тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

-- затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

-- прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.

затраты на обучение принятого на работу сотрудника -- затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.); -- затраты на обучение с отрывом от производства;

снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.

затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования «командного духа», сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д. Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели и войдут в эту статью затрат.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб. - практ. пособие. Изд. 4-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 368 с..

3 этап. Определение причин текучести кадров.

Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором -- следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы ТК не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 ТК), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п 7.,ст 33 ТК), по сокращению численности (п 1., ст. 33 ТК), в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

-- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

-- задержки выплаты заработной платы,

-- причины личного характера,

-- тяжелые и опасные условия труда,

-- неприемлемый режим работы.

С организацией простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия можно ознакомиться по адресу www.job-today.ru, где предлагается заполнить форму ответов на вопрос «По какой причине Вы меняли место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной:



По какой причине Вы меняли работу? Низкая зарплата 43% Отсутствие перспектив роста 24% Несложившиеся отношения с руководством 11% Неудобный график работы 6% Неудобное расположение работы 5% Другое 11%

Рис. 2.2. Пример простейшего исследования мотивов выбытия работников с предприятия (результат) Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник.- М.: Изд-во «Финпресс», 2004. - 288 с.

Однако необходимо сделать единственное замечание методологического характера. При разработке социологического инструментария на конкретном предприятии (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден - быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация мотивов.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы: -- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

-- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

-- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущества - это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где набирается персонал. Это позволит:

- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

- сохранить положительный имидж компании;

- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

В заключении хотелось бы отметить, что с развитием сегмента рекрутерских услуг на рынке труда, для многих предприятий, особенно в крупных городах России, решение обозначенных вопросов возможно переложить на специализированные кадровые агентства. Однако важно показать следующее: предлагаемый порядок деятельности прежде всего рассчитан на собственные силы кадровой службы любого предприятия и при должной организации управления персоналом способен эффективно решать возникающие проблемы Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2006. - 512 с..

Единственным примером в мировой практике почти нулевого движения персонала между компаниями являются японские корпорации. Традиции управления в этой стране связаны с пожизненным наймом сотрудников. Текучесть кадров в Японии не достигает даже 1%. Да и этот процент - ушедшие на пенсию или в мир иной сотрудники. Остальной цивилизованный мир всевозможными способами борется с постоянными миграциями работников между компаниями в поисках лучшей жизни.

Руководители тоже стремятся снизить до минимума уровень текучести кадров, понимая, с какими издержками связана постоянная смена персонала. Некоторым организациям удается добиться невероятных успехов - люди изо всех сил держатся за свои места. Однако наши эксперты советуют: <Не мечтай, а то сбудется>. Украинцы все же не японцы, и низкая текучесть кадров в украинских организациях приводит к застою в компании.

2.2 Виды текучести: внешняя и внутренняя, реальная и потенциальная

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

То, что текучесть кадров бывает естественная и излишняя, общеизвестно. Считается, что естественная смена персонала полезна для организации. Излишняя же вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. По данным западных психологических исследований, она отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. Проблема заключается еще и в том, что каждый уволенный уносит с собой личное представление о компании, формируя ее имидж успешности или неуспешности на рынке. Сегодня признаком преуспевающей компании, тем более крупной, является ее социальная ориентированность.

По большому счету, каждая компания имеет право самостоятельно определять приемлемый для себя уровень текучести кадров. Мнения специалистов по поводу того, какой уровень считать нормальным, очень разнятся.

В крупной компании при исследовании этой проблемы нельзя ограничиться вычислением некой средней величины коэффициента текучести кадров в целом по организации, она примерно такая же полезная величина, как «средняя температура по больнице», которая никак не отражает реальную картину. Очень важно проводить анализ по отдельным подразделениям для выявления «проблемных участков». Причины текучести кадров в них могут существенно различаться, и методы ее преодоления, естественно, должны применяться разные.

Стандартная норма 3-5% не применима, например, для такой категории специалистов, как менеджеры продаж, которые составляют едва ли не большую часть персонала многих фирм. Эти люди по природе своей более активны и склонны к риску, поэтому готовы довольно часто менять работу. Для этой категории персонала показатель нормы может достигать 20%. Для других категорий этот показатель также может отклоняться от 3 до 5%.

Особенно актуальна проблема смены персонала для консалтинговых компаний, где основная часть сотрудников - это высококвалифицированные специалисты, знающие себе цену и уверенные в собственных силах. Необходимо целенаправленное использование специально разработанной системы мер, чтобы удержать хороших специалистов.

Как уменьшить текучесть кадров в компании

С проблемой текучести кадров сталкиваются все компании, независимо от сферы их деятельности, масштабности и стажа работы. Как отражается процесс и уровень "обновления" коллектива на имидже компании? Что необходимо сделать для того, чтобы удержать ценных сотрудников и сохранить компании статус привлекательного работодателя? Ответ на эти и другие вопросы * мы и попытались найти.

Сразу оговоримся, существует естественный уровень текучести кадров, не требующий особых мер со стороны руководства и кадровой службы предприятия. Он составляет порядка 3-5% в год от общего числа сотрудников. Но этот показатель не является жестким критерием, поскольку в каждой конкретной организации профессиональная мобильность формируется под влиянием ряда факторов. Среди них - отраслевая принадлежность компании, трудоемкость работ, стиль руководства, а также наличие или отсутствие фактора сезонности в производстве. По оценкам экспертов, в крупных российских городах средние ежегодные нормы "обновляемости" персонала составляют сегодня около 10-20%.

Излишняя текучесть кадров, конечно же, приводит к необоснованным экономическим потерям - компании приходится постоянно тратить средства на поиск персонала, его обучение, адаптацию. Впрочем, и слишком низкий уровень сменяемости персонала не считается абсолютным благом для организации - новоиспеченные сотрудники привносят свежие идеи, которые могут положительно отразиться на бизнесе. К тому же, в этом случае открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся в штате сотрудников, что является для них дополнительным стимулом.

Более того, специалисты выделяют текучесть, санкционированную непосредственно кадровой политикой предприятия, выгодную, в первую очередь, ему самому. Один из примеров - компании, продвигающие свой товар с помощью большого количества коммерческих агентов. Основную долю дохода последних составляет процент от заключенных сделок. Работа с потенциальными клиентами может дать свои плоды только через несколько месяцев. Нередко к этому моменту агенты уже "покидают поле боя", соответственно, компании некому выплачивать процент от сделки.

Продолжительная высокая сменяемость кадров существенно сказывается на эффективности работы всего персонала. Новичкам требуется довольно продолжительное время на адаптацию, нередко им необходим коучинг. Это означает, что придется отвлечь от основной работы опытного сотрудника, который введет новоиспеченного коллегу в курс дела и обучит его необходимым навыкам.

Кроме того, излишняя текучесть отрицательно сказывается на психологическом состоянии персонала в целом. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся в трудовом коллективе связи. Продолжающие работать в организации люди зачастую начинают воспринимать предприятие как слабое и неспособное удержать ценных сотрудников. Что сказывается как на их трудовой мотивации, так и на производительности труда. Кроме того, покидающие компанию "уносят" с собой навыки - организация должна непрерывно восстанавливать этот пробел вместо того, чтобы двигаться вперед.

Понятно, что в связи с этим нередко корректируются программы обучения и повышения квалификации персонала. Серьезное обучение сотрудников становится невыгодным компании - слишком велик риск, что, получив необходимый багаж знаний, они уволятся и воспользуются им на благо другой - возможно, конкурирующей - организации.

При анализе текучести кадров ва.кно вычислить, кто уходит и кто остается в организации, а также, как в связи с этим меняется качество работы персонала.

Как известно, помимо "крепких середнячков" в любом коллективе есть аутсайдеры и группа самых способных, инициативных сотрудников. На показатели текучести персонала в большей степени влияют последние две из указанных категорий. Если уходят люди, которые никак не проявили себя и, по всей видимости, не имеют потенциала для развития в данной компании, значит, организация держит правильный курс. Если же увольняются наиболее ценные сотрудники, следует пересмотреть систему мотивации персонала.

Чтобы понять, как удержать нужных сотрудников, необходимо разобраться в причинах, которые приводят к увольнению. Они могут быть самыми разными, но наиболее распространенной эксперты считают недовольство работников своим положением. Под этим подразумевают недовольство размерами заработной платы и условиями труда, отсутствие удовлетворения результатами своей работы, неприемлемый график, отсутствие перспектив профессионального роста, а также напряженные отношения с коллективом и руководителем.

Большинство руководителей российских - и в частности, самарских, -компаний считают, что к успешному труду людей в первую очередь побуждает заработная плата. Это традиционное преувеличение ее значения как основного или единственного мотивирующего фактора. С другой стороны, у многих сотрудников проявляется "чисто российское" отношение к зарплате - они считают, что деньги должны платить уже за факт присутствия на работе.

В то же время существует немало других факторов, влияющих на уровень мотивации сотрудников. Среди них -возможность видеть и ощущать результаты своего труда, повышение профессиональной квалификации, неформальные корпоративные мероприятия, влияющие на общую атмосферу в компании, делегирование полномочий со стороны руководства, а также индивидуальный подход к мотивации отдельных сотрудников. Серьезным мотивирующим фактором практически для каждого человека является ощущение, что для организации он - значимый и нужный работник".

Несмотря на остроту проблемы текучести кадров для многих организаций, комплексные программы сохранения персонала пока являются редкостью. "У руководства и кадровой службы нет возможности самостоятельно решить все вопросы, связанные с сохранением и развитием человеческого потенциала организации, с удовлетворением различных нужд своих сотрудников, - отмечает она. - Поэтому в последнее время в прогрессивных организациях происходит сближение политики "управления карьерой" со стороны организации и "планированием карьеры" самими сотрудниками".

Полезными в этом плане могут оказаться регулярные беседы руководителей с подчиненными - это усиливает ощущение того, что сотрудник нужен компании, руководство прислушивается к нему и принимает меры к решению возникших проблем. В этом случае пострадавшими являются и сам сотрудник, не получающий удовлетворения от работы, и компания, в которой он работает. Не исключено, что при переходе на другую должность такой сотрудник окажется более успешным. В результате, не позволяя сотруднику уйти и не повышая его в должности, можно уменьшить "напряжение" и увеличить отдачу от подчиненного без существенных затрат на работу кадровиков.

В этой связи стоит отметить еще один важный момент - качественный подбор персонала на открытые вакансии позволяет избежать таких осложнений. "В компаниях, где кадровая политика ориентирована на привлечение готовых специалистов, текучесть нежелательна даже в период испытательного срока, - комментирует Альбина Елышкина. - Сократить ее можно только путем совершенствования процедур отбора и повышения уровня профессиональной подготовки HR-менеджеров. Важно не столько наличие сложных технологий оценки кандидата, сколько наличие специалиста, умеющего их правильно трактовать. В случаях, когда требуется точная оценка профессиональных навыков кандидата и сфера его деятельности довольно специфична, КА "Гелиос" прибегает к помощи профессиональных бизнес-консультантов - как правило, приглашает сотрудников консалтинговых фирм. Я уверена, что только разговор между профессионалами может выявить истинный уровень профессионализма кандидата, так как оценить специалиста может только специалист более высокого уровня".

Важно, чтобы соискатель на должность четко представлял себе, что он должен будет делать, в каких условиях придется работать и на какой доход может рассчитывать. Нередко увольняются именно потому, что ожидания сотрудника от новой работы не оправдывают себя. Так что не стоит в целях скорейшего закрытия вакансии рисовать радужные перспективы и умалчивать о возможных трудностях. Это нецелесообразно, так как вероятнее всего в скором будущем это место опять окажется вакантным.

В заключение хотелось бы отметить, если затраты на решение рассматриваемой проблемы превышают "экономический эффект" от снижения уровня текучести, руководителю стоит поискать другие, более "экономичные" варианты совершенствования работы с персоналом.

Для начала определимся с термином текучести персонала: Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

· Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

· Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть кадров. Как понять, естественная или излишняя текучесть кадров на вашем предприятии?

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Таким образом,

· текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;

· текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

2.3Мотивы и причины текучести

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в "бизнес - королевстве" неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

1. неконкурентоспособные ставки оплаты;

2. несправедливая структура оплаты;

3. нестабильные заработки;

4. продолжительные или неудобные часы работы;

5. плохие условия труда;

6. деспотичное или неприятное руководство;

7. проблемы с проездом до места работы;

8. отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

9. работа, в которой нет особой нужды;

10. неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

11. неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

12. изменяющийся имидж организации;

13. работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

14. прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.

Провести исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями.

Провести аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

2. Несправедливая структура оплаты труда.

Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок».

Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверьте эти системы и пересмотрите их.

3. Нестабильные заработки.

Провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.

4. Плохие условия труда.

Для этого необходимо сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработайте меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса.

5. Деспотичное или неприятное руководство.

Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.

6. Работа, в которой нет особой нужды.

Возможно, сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Необходимо сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности.

Проведя исследование мотивации сотрудников, и станет известно, чего они хотят от предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.

7. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Проверьте наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

8. Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Проанализируйте, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно заострите внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

9. Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).

«Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому: пересмотрите кадровую политику в этой области, смягчите свое отношение к сотрудникам (если сможете).

Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, ваша компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Подумайте, надо ли формировать штат конкурентам.

10. Имидж компании.

Следует также рассмотреть и сильные стороны вашей организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации Экономика предприятия: Учебник для вузов. / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 670 с..

11. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

· возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);

· квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);

· место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);

· стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Определение экономического ущерба, вызванного текучестью персонала Баканов, Михаил Иванович, Шеремет, Анатолий Данилович. Теория экономического анализа: Учеб. для студентов экон. спец. - 4-е изд., доп и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 416 с.

Для определения величины экономического ущерба от текучести кадров рекомендуется использовать следующие методы.

1. Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Nпр = В* Т *Чт

где Nпр - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников, исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = Зо*Ди*Ки

где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо - затраты на обучение и переобучение;

Ди - доля излишнего оборота, текучести;

Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.

3. Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции, определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Срв * Ксп * Чу

где Срв - средняя выработка;

Ксп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4. Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих Nпр, определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Срва * Км * Чм

где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм - число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг определяется как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

(Зн * Дт ) Кизм

где Зн - затраты на набор;

Кизм. - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дт. - доля текучести.

6. Потери от брака у вновь поступивших работников определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

(Пбн * Об * Д/бр) Кизм

где Пбн- потери от брака у новичков;

Об - общие потери от брака;

Дбр. - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Общая величина потерь, экономического ущерба, вызванного текучестью персонала равна сумме всех частных потерь. По оценкам затраты на замену рабочих составляют 7-12% их годовой заработной платы; специалистов 18-30%; управляющих 20-100%.

Как управлять процессом движения персонала?

Иногда текучесть кадров - не всегда так плохо, как кажется на первый взгляд.

Для некоторых сфер деятельности непостоянство сотрудников - вовсе не результат ошибок руководства. Например, среди торгового персонала кадровая текучесть практически неизбежна. А безусловным «лидером» в этой области является ресторанный бизнес.

Конечно, ни одна компания не обрадуется, если начнут уходить топ-менеджеры и шеф-повара. Но, что касается самых нижних ступенек карьерной лестницы - то здесь постоянное обновление штатов даже приветствуется.

Поэтому, главное для руководителя - правильно уметь выбирать людей и создать систему, которая позволит управлять «текучестью», минимизировать ее.

Методы управления и минимизации текучести персонала.

1. выявление причин увольнения каждого работника и ведение статистики этих причин;

2. ведение статистики увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы;

3. разработайте программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную);

4. разработайте систему отбора и адаптации персонала;

5. сделайте систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников;

6. четко определите имидж вашей компании на рынке труда и при необходимости формируйте его для успешной работы;

7. создавайте временные группы сотрудников для работы над проектами;

8. используйте некоторых работников как внутренних консультантов в различных частях компании;

9. проведите систему оценки сотрудников и формируйте кадровый резерв;

10. следите за карьерой ваших ушедших сотрудников и их котировкой на рынке труда;

11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала «кузницей кадров» для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если ваших сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания вашей компании или симптом негативных перемен отрасли;

12. примите на работу менеджера по персоналу либо обратитесь за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

· Если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;

· Если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести необходимо серьезно заняться.

Если кадровая текучесть для вашего бизнеса - естественная издержка, надо заранее подготовиться к тому, что вам придется постоянно подбирать новый персонал и предпринять необходимые меры, чтобы дела не стопорились из-за отсутствия рабочих рук. Тогда действуйте так:

1. Прежде всего, наймите грамотного специалиста по подбору персонала: одного, несколько (это зависит от размеров текучести).

2. Оцените, на каких позициях в вашей компании наиболее вероятна частая смена персонала, и, соответственно, какого возраста, пола, с каким образованием вам понадобятся кандидаты. После того, как будет определена ваша "целевая аудитория" среди соискателей, можно выбирать наиболее оптимальные варианты подбора персонала, а именно:

o Кадровые агентства, - их актуальная база данных, методы оценки, наработанные контакты позволят вам с максимальной быстротой подбирать персонал.

o Участвуйте в так называемых «ярмарках вакансий».

o Используйте СМИ и Интернет (особенно собственный сайт компании) для поиска персонала.

3. АНАЛИЗ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА «НА ЗНАМЕНКЕ»

3.1 Анализ кадрового состава ресторана «На Знаменке»

Ресторан создан 23 января 2003 года, зарегистрирован и работает как частное предприятие. Является членом ассоциации частных предприятий нашего района, уставный капитал создан в размере 25000 рублей.

Ресторан «На Знаменке» предоставляет услуги, которые позволяют удовлетворить естественный интерес людей познакомиться с образом жизни, менталитетом и культурой другой страны, в частности России. К услугам посетителей предоставляется уютный зал с отдельными столиками, бар, а также банкетный зал, в котором можно разместить до 80 человек гостей. Все помещения оборудованы кондиционерами. Особенностью данного ресторана является превосходный интерьер и отличная кухня. Принимаются заказы на банкеты и фуршеты.

Ресторан "На Знаменке" расположен в историческом центре г. Екатеринбурга.

В ресторане два уютных зала на 80 посадочных мест. Один зал оформлен в стиле итальянского дворика, второй - для некурящих гостей - в классическом английском стиле.

Кухня европейская и русская, в меню представлены блюда итальянской кухни - различные пасты, ризотто, пиццы. В винной карте представлены итальянские, французские, чилийские и испанские вина по цене от 700 до 3000 рублей.

Ресторан принимает заказы на проведение банкетов, корпоративных мероприятий, семейных и детских праздников.

Ресторан работает с 10:00 в будние дни, с 10:00 до 23:00 в выходные дни. С 10:00 до 11:00 - завтраки, с 12:00 до 16:00 - бизнес-ланч.

К оплате принимаются пластиковые карты, для постоянных клиентов предусмотрены скидки.

Ресторан «На Знаменке» принадлежит к группе частных фирм. Рыночная ниша (индивидуальный, ориентированный на клиента развлекательный сервис в России) достаточно велика, чтобы приносить прибыль, и в то же время достаточно мала для того, чтобы быть привлекательной для крупных фирм, обслуживающих большие потоки туристов. В настоящее время фирма привлекает клиентов по прямым контактам с нами или по рекомендации. Ресторан «На Знаменке» занимается поиском иностранных партнеров целью увеличения объемом работы путем установления контактов с западными фирмами, что, в конечном счете, привело бы к увеличению прибыли. Фирма предлагает также свои услуги местным фирмам для получения дополнительных средств, идущих на развитие фирмы Гоулман Даниэль, Как мотивировать персонал в эпоху перемен Опубликовано в журнале "Директор информационной службы".

Форма работы у нашей фирмы - это частное предприятие. Это юридическое лицо, со всеми выходящими из этого правами и обязанностями.

Так, обязательная сдача бухгалтерского отчета каждый квартал и годовой отчет, у нас данным вопросом занимается отдел бухгалтерии.

Каждое частное предприятие имеет свою печать, штамп, реквизиты, обязательные счета в банках, имеет право на получение банковского кредита, овердрафта, подписывать договора о сотрудничестве и поставке техники, устраивать на работу персонал по законодательству Российской Федерации, подписывая с ними трудовые и коллективные договора, а также заключать договора об аренде, поставке, купле-продаже, и другие предусмотренные законодательством.

Таблица 3.1. Определение в потребности персонала (Определено в бизнес-плане предприятия)

Наименование должностей	Численность работников, чел.	Должностной оклад. руб.	Сумма окладов, руб.
1. Административно-управленческий персонал:
. Директор	1	15000	15000
Гл. бухгалтер	1	12000	12000
Итого:	2	27000	54000
2. Производственный персонал:
Зав. производством	1	12000	12000
. Повар-бригадир	1	12000	12000
. Повар	4	10000	40000
Кухонный работник	2	6000	12000
Итого:	8	40000	76000
3. Работники зала:
Официант	4	8000	32000
Бармен	2	9000	18000
Администратор	2	10000	20000
Уборщица	2	6000	12000
Итого:	10	33000	82000
4. Прочие работники:
Ди-джей	1	8000	8000
Охрана	2	9000	18000
Итого:	3	17000	26000
Всего:	23		210000

Характеристика персонала приведена в табл. 3.2 и 3.3, а так же рис. 3.1 и 3.2.

Таблица 3.2 Половозрастная характеристика персонала 2008 года (Данные проведенных кадровых исследований ресторана «На Знаменке»).

Возраст (лет)	Мужчины уд.вес(%)	Женщины д.вес(%)	Всего уд.вес(%)
16-18	5	7	6
18-25	23	26	25
25-35	33	32	32
35-45	29	28	29
45-60	7	6	7
Старше 60	3	-	1
ИТОГО	100	100	100

Рис.3.1. Возрастная характеристика персонала (Данные проведенных кадровых исследований ресторана «На Знаменке»).

Таблица 3.3 Образовательная характеристика персонала (Данные проведенных кадровых исследований ресторана «На Знаменке»).

Образование	Мужчины уд.вес (%)	Женщины уд.вес (%)	Всего уд.вес (%)
Н/среднее	1 74 6 19 100	2 78 3 17 100	1,5 76 4 18,5 100
Среднее
Н/высшее
Высшее
Итого

Рис. 3.2 Образовательная характеристика персонала (Данные проведенных кадровых исследований ресторана «На Знаменке»).

Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 3.4.

По данным таблицы видно, что план по численности персонала перевыполнен на 4.55%, однако план выполнен неравномерно: по численности рабочих перевыполнен на 8,33%, по численности специалистов--недовыполнен на 12.5%. Значительно перевыполнен план по руководителям ( по плану 2, а есть - 3) - на 50%. При проведении анализа изучается структура персонала, для чего составляется аналитическая таблица 3.4.

Таблица 3.4 Обеспеченность трудовыми ресурсами (Данные ведомости по заработной плате 2007-2008 год.)

Категории персонала	Предыдущий период	Отчетный период	Фактически в процентах
	По отчету	По плану	По отчету	К предыдущему году	К плану
ВСЕГО персонала	20	22	23	115,00	104,55
в том числе:
1.1.рабочие	11	12	13	118,18	108,33
1,2. служащие	9	10	10	111,11	100,00
в том числе:
1.2.1. руководители	3	2	3	100,00	150,00
1.2.2. специалисты	6	8	7	116,67	87,50

Данные таблицы показывают, что в общей структуре численности работающих возросла доля специалистов (до 15,69% с 15,03% в предыдущем периоде). Доля рабочих и руководителей сократилась. Снижение численности при одновременном росте объема услуг свидетельствует об использовании интенсивных факторов развития Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М., 2005..