Организация работы с персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Система работы с персоналом

1.1 Персонал как система

1.2 Кадровая политика

1.3 Подбор персонала

1.4 Оценка персонала

1.5 Расстановка персонала

1.6 Адаптация персонала

1.7 Обучение персонала

Глава 2. Организация работы с персоналом

2.1 Философия организации

2.2 Структура персонала

2.3 Регламентация управления

2.4 Научная организация труда

2.5 Основы лидерства

2.6 Формирование коллектива

Глава 3. Мотивация, оплата и эффективность

3.1 Мотивация и потребности

3.2 Оплата труда

3.3 Методы управления персоналом

3.4 Коммуникации и этикет

3.5 Эффективность работы персонала

Заключение

Список использованной литературы

персонал кадровый политика



Введение

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно - практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.

Современные концепции управление персоналом основывается на признание возрастающей роли личности работника, на знание его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоение рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта.

Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников.



Глава 1. Система работы с персоналом

1.1 Персонал как система

Трудовые ресурсы - « население обоих полов в трудоспособном возрасте (для мужчин в возрасте от 16 до 59 лет, для женщин - от 16 до 54 лет включительно), за исключением неработающих инвалидов войны и труда 1 и 2 групп и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике». ( табл.1)

Таблица 1. Распределение населения по возрастным группам (на начало года)

	Тыс. человек	В процентах к итогу	На 1000 мужчин соответствующего возраста приходится женщин
	20011)	2006	2007	2001	2006	2007	2001	2006	2007
Все население	146304	142754	142221	100	100	100	1141	1158	1160
в том числе в возрасте, лет:
0-4	6367	7037	7223	4,4	4,9	5,1	950	949	948
5-9	7762	6418	6376	5,3	4,5	4,5	955	954	954
10-14	11789	7790	7283	8,1	5,5	5,1	961	957	957
15-19	12322	11825	11088	8,4	8,3	7,8	966	964	962
20-24	11106	12405	12671	7,6	8,7	8,9	983	978	977
25-29	10451	11049	11165	7,1	7,7	7,9	985	1002	1002
30-34	9620	10295	10442	6,6	7,2	7,3	997	1013	1018
35-39	11333	9417	9459	7,8	6,6	6,7	1025	1033	1031
40-44	12651	10949	10368	8,6	7,7	7,3	1055	1074	1076
45-49	11434	12054	12067	7,8	8,4	8,5	1104	1121	1121
50-54	9409	10645	10804	6,4	7,5	7,6	1157	1202	1205
55-59	4995	8590	8985	3,4	6,0	6,3	1287	1284	1289
60-64	8906	4407	4336	6,1	3,1	3,0	1421	1480	1449
65-69	5903	7609	7458	4,0	5,3	5,2	1591	1674	1696
70 и более	12256	12264	12496	8,4	8,6	8,8	2548	2452	2429
Из общей численности население в возрасте:
Моложе трудоспособного	28387	23317	22718	19,4	16,3	16,0	958	954	953
трудоспособном2)	88040	90328	90152	60,2	63,3	63,4	982	961	958
старше трудоспособного	29877	29109	29351	20,4	20,4	20,6	2174	2561	2588

1) Численность населения скорректирована с учетом итогов Всероссийской переписи населения 2002 г.

2) Мужчины 16-59 лет, женщины 16-54 года.

1.2 Кадровая политика

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Типы власти в обществе сформировал три основных и один комбинированный стиль руководства.

Авторитарный стиль руководства характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте. Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху.

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам, т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон. Либеральный руководитель часто не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства , происходящий от охлократии.

Смешанный стиль предусматривает сочетание перечисленных выше типов. Либеральный, авторитарный, демократический стиль могут преобладать у того или иного руководителя, но никогда не достигает абсолюта, так же как в природе нет чистых холериков, флегматиков, сангвиников и меланхоликов и перечисленные выше темпераменты всегда проявляются у человека в определенной пропорции с преобладанием одного из них.

1.3 Подбор персонала

Подбор персонала - это эффективный процесс замещения отбора подходящих кандидатур, на вакантные рабочие места исходя из имеющего резерва кадров на бирже труда и на предприятии. ( См. приложение 1)

План собеседования

В современной мировой практике кадровой работы существуют следующие основные методы отборочных собеседований:

1) британский метод, суть которого состоит в личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;

2) немецкий метод, основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;

3) американский метод, состоящий в исследовании интеллектуальных особенностей и качеств кандидата, социально-психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;

4) китайский метод, основанный на письменных экзаменах.

Основные моменты подготовки работодателя к собеседованию по найму состоят в следующем:

1. Руководитель должен заранее ознакомиться с заявлением, анкетой и другими документами, продумать вопросы к претенденту.

2. Во время собеседования необходимо использовать план-схему собеседования.

3. Возникшие у работодателя вопросы и сомнения во время собеседования необходимо сразу разрешать в ходе беседы, а не держать их при себе.

4. Уместно использовать открытые, прямые вопросы, которые бы стимулировали претендента к ответной реакции.

5. Необходимо делать письменные пометки, чтобы использовать их при вынесении окончательного суждения о соответствии кандидата на вакантную должность.

1.4 Оценка персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. (табл.2)

Таблица 2 Методы оценки способностей работников организации

Способности работников	Методы оценки
Одаренность: интеллект, реакция и др	Тесты
Социальные способности: способность к контактам и др.	Интерактивные методы: собеседования, дискуссии, деловые игры, решение производственных задач и т.д.
Мотивация: готовность рисковать для достижения цели и т.д.	Тесты, документы, собеседования, анализ производственной деятельности
Свойства личности: дисциплинированность и другие	Тесты
Профессиональные способности	Тесты, документы, характеристики
Профессиональный опыт	Тесты, документы, характеристики

1.5 Расстановка персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника.

1.6 Адаптация персонала

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменению условий к внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу организации.

Этапы адаптации:

1. Овладение основной работой по профессии или специализации работы в данной организации.

2. Выход на выполнение рабочей нормы и освоение всех необходимых по должности обязательств во всех рабочих ситуациях.

3. Некоторые разочарования.

4. Полное освоение профессии.

Есть три связанные роли, в которых менеджер может быть вовлечен в процесс обратной связи и развития: консультирование, тренинг и наставничество.

Наставничество - это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное продвижение и развитие другого человека («новичка» или наставляемого) вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

За молодыми людьми должен наблюдать более старший по возрасту сотрудник организации, который несет ответственность за то, чтобы их карьера получила хороший старт.

Консультирование. Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях. Консультирование также имеет много переменных и требует от Вас внимания, понимания, анализа, интерпретации и реакции, с тем чтобы «поездку» успешной как для 2новичка», так и для консультирующего.

Тренинг - это набор средств, с помощью которых знания, процедуры и мысли преобразуются в практические действия.

Выполнение ролей наставника, консультанта и тренера - основная деятельность менеджера среднего звена в развитии человеческих ресурсов.

1.7 Обучение персонала

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Табл.3: основные показатели образования (на конец года)

	1995	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006
Число дошкольных образовательных учреждений, тыс.	68,6	51,3	50,0	48,9	47,8	47,2	46,5	46,2
В них воспитанников:
тыс. человек	5584	4263	4246	4267	4321	4423	4530	4713
Численность учащихся в дневных общеобразовательных учреждениях, тыс. человек	21567	20074	19429	18440	17323	16168	15185	14362
в том числе:
в государственных и муниципальных	21521	20013	19363	18372	17254	16098	15113	14291
в негосударственных	46	61	66	68	69	70	72	71
Число вечерних (сменных) общеобразовательных учреждений, тыс.	1,8	1,7	1,8	1,8	1,7	1,7	1,7	1,6
В них учащихся, тыс. человек	472	480	480	478	475	463	446	425
Число учреждений начального профессионального образования	4166	3893	3872	3843	3798	3686	3392	3207
В них учащихся, тыс. человек	1689	1679	1649	1651	1649	1604	1509	1413
Численность учащихся учреждений начального профессионального образования на 10 000 человек населения	114	115	113	114	114	112	106	99
Число средних специальных учебных заведений	2634	2703	2684	2816	2809	2805	2905	2847
в том числе:
государственных и муниципальных	2612	2589	2595	2626	2627	2637	2688	2631
негосударственных	22	114	89	190	182	168	217	216
Численность студентов в средних специальных учебных заведениях, тыс. человек	1930	2361	2470	2586	2612	2600	2591	2514
в том числе:
в государственных и муниципальных
всего, тыс. человек	1923	2309	2410	2489	2502	2504	2473	2389
на 10 000 человек населения	130	158	165	172	174	174	173	168
в негосударственных	7	52	60	97	110	96	118	125
Принято студентов в средние специальные учебные заведения, тыс.человек	669	867	878	901	906	890	854	799
в том числе:
в государственные и муниципальные	665	842	851	861	862	852	811	756
в негосударственные	4	25	27	40	44	38	43	43
Выпущено специалистов из средних специальных учебных заведений,тыс. человек	474	580	608	669	702	703	684	700
в том числе:
из государственных и муниципальных
всего, тыс.человек	473	568	593	646	671	675	651	658
на 10 000 человек населения	32	39	41	44	47	47	46	46
из негосударственных	1	12	15	23	31	28	33	42
Число высших учебных заведений	762	965	1008	1039	1044	1071	1068	1090
в том числе:
государственных и муниципальных	569	607	621	655	652	662	655	660
негосударственных	193	358	387	384	392	409	413	430
Численность студентов в высших учебных заведениях, тыс. человек	2791	4742	5427	5948	6456	6884	7064	7310
в том числе:
в государственных и муниципальных
всего, тыс. человек	2655	4271	4797	5229	5596	5860	5985	6133
на 10 000 человек населения	179	292	329	361	388	408	419	431
в негосударственных	136	471	630	719	860	1024	1079	1177



Глава 2. Организация работы с персоналом

2.1 Философия организации

Философия организации - это совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом предприятия.

Российская философия бизнеса весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины предприятия. Крупные предприятия, акционированные на базе государственных, сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма и хозяйственности, повышения уровня жизни работников и сохранения, социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования.

2.2 Структура персонала

Персонал (кадры) являются частью организации, и имеет сложную взаимосвязанную структуру (организационную, функциональную, ролевую, социальную и штатную).

Роли	Люди
	Д	ГД	ЗГД
1. Творческие
Генератор идей	х
Эксперт		х
Эрудит			х
энтузиаст	х
2. Коммуникационные
Лидер	х
Координатор		х
Связной			х
«сторож»		х
3. Поведенческие
Оптимист	х
Нигилист			х
Догматик		х

2.3 Регламент управления

Регламент - совокупность правил, определяющих порядок деятельности государственного органа предприятия, учреждения и организации.

2.4 Научная организация труда

Рабочее место - пространственная зона, оснащенная техническими средствами, в которой совершается трудовая деятельность работников, совместно выполняющих работу или операции.

Организация рабочего места - совокупность мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их размещению в определенном порядке.

Рабочая зона - часть пространства рабочего места, ограниченная крайними точками досягаемости рук и ног работающего со сдвигом на один-два шага от условного центра рабочего места.

Планирование рабочих мест - схемы размещения сотрудников, мебели и технических средств в помещении.

Жизненные цели человека

Стратегическая цель	Локальная цель	Год выполнения	Затраты, Тыс.руб.
Обеспечение полного материального благосостояния семьи	Купить двухкомнатную квартиру Купить мебель для квартиры Купить легковой автомобиль Достигнуть оплаты труда не менее 15000 руб. в месяц Ежегодно отдыхать с семьей Приобрести загородный дом	2015 2015 2010 2010 2010 2020	25000000 200 500 80 50 2000000
Свободное всестороннее развитие личности	Закончить институт Получить второе высшее образование Усовершенствовать английский язык	2010 2014 2011	150 100 30

2.5 Основы лидерства

Лидерство - это способность влиять на группы людей, чтобы побудить их работать для достижения поставленной цели.

Поведенческий подход к лидерству.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления ( это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи ( все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий ( это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.



2.6 Формирование коллектива

Коллектив - средняя социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретных задач, основанная на общности целей, принципов сотрудничества, сочетании индивидуальных и коллективных интересов и работающая на одном предприятии или в организации.

Социальная группа - относительно устойчивая совокупность людей, имеющая общие интересы, ценности и нормы поведения, складывающиеся в рамках исторически определенного общества.

Программа создания коллектива

По мере развития коллектива обычно проходят через определенный ряд последовательных этапов.

1. Притирка. На первый взгляд новый коллектив выглядит деловым и организованным, но на самом деле люди смотрят друг на друга и пытаются определить, насколько глубоко им хочется во все вникнуть.

2. «Дворцовый» поворот. Многие коллективы проходят через период переворота, когда оценивается вклад лидера, образуется кланы, группировки, разногласия выражаются более открыто. Личные взаимоотношения приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выходят наружу.

3. Результативность. Потенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиеся теперь способности и ресурсы. Часто этот коллектив работает рывками, однако есть энергия, интерес и желание понять, как можно работать лучше.

4. Эффективность. Коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использование ресурсов. Акцент делается на правильное использование времени и на уточнение задач. Сотрудники начинают гордиться своей принадлежностью к «команде - победительнице».

5. Мастерство. В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензиям. Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются.

6. Старение. Внешние условия изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными целями, уже не отвечающими задачам нового времени. Длительное время структура, функции, положения, инструкции и методы работы не меняются.

7. Смерть. Происходит крупная реорганизация предприятия или его полная ликвидация, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваются в другие места.



Глава 3. Мотивация, оплата и эффективность

3.1 Мотивация и потребности

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения цели.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы.

Потребности - это нужда в чем то объективно - необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития человека.

Идеальным вариантом личности человека является социальный тип «хочу, знаю, умею», который предполагает наличие высоких духовных и материальных потребностей, самомотивации и самовыражения человека и обеспечивает высокие производительность и качество труда. Этот социальный тип нуждается в поддержке руководства и обеспечении хороших условий труда на производстве.

3.2 Оплата труда

Оплата труда представляет собой цену рабочей силы соответствующую стоимости предметов, потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности сотрудника и членов его семьи.

Виды оплаты труда:

- Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника.

- Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника.

- Вознаграждение за конечный результат выплачивается из фонда оплаты труда за достижение определенных результатов деятельности предприятия, а так же отдельных структурных подразделений.

- Премия за основные результаты так же, как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов предприятия или структурного подразделения в целом, однако выплачивается из прибыли предприятия.

- Материальная помощь выплачивается из фонда материального поощерения за счет прибыли и имеет целью обеспечение социальных гарантий и благ для работника за счет предприятия.

Системы оплаты труда:

1. Нормированная система оплаты труда, основана на исследование нормативов, оплаты труда, выработки

2. Тарифная ставка, выражается в денежной форме размер оплаты труда рабочего за единицу рабочего времени.

3. Сдельная оплата труда предусматривает оплату труда сотрудника исходя из фактически -выполненного объема работ в натуральных измерителях и установленных нормативов заработной платы на единицу готовой продукции.

4. Повременная оплата труда, применяется в тех случаях, когда не представляется возможным пронормировать затраты труда или заработная плата начисляется исходя из числа отработанных часов и квалификации работника.

5. Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов предприятия в целом или его конкретным подразделением.

3.3 Методы управления

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Различают административные, экономические, социологические и психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей.

В управлении различают следующие методы:

1. Экономические методы руководства - проявляются в организации планирования, материального поощрения, финансирования затрат и кредита, политики ценообразования.

2. Административно-правовые методы - обусловлены необходимостью централизованного руководства, управление осуществляется путем издания административно-правовых актов, регулирующих производство, распределение и потребление. Административные методы заключаются в выдаче определенных заданий, распоряжений, установлении путей и методов выполнения этих заданий. Правовые методы выражаются в различного рода законодательных актах, инструкциях, положениях, приказах, распоряжениях, хозяйственных договорах.

3. Организационные методы - распространяются на определенные организационные структуры управленческого аппарата, установление круга прав и обязанностей, методы организационной работы (подбор и расстановку кадров, оперативный контроль и анализ и др), определение системы управленческих решений (их подготовка, принятие и реализация).

4. Социально-психологические методы - связаны с изучением социальных состава и условий работы целых коллективов и индивидуальных особенностей работников. Метод выражается в создании коллектива, воспитания в нем благоприятной атмосферы, планировании социального развития, в постоянном совершенствовании стиля руководства.

3.4 Коммуникации и этикет

Коммуникации - это способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи.

Этикет - установленный регламент и принятый порядок проведения приемов и форма поведения культурных людей в обществе.

Переговоры - это процесс обмена мнениями для достижения соглашения по определенной проблеме (заключение контракта, получение инвестиций, наем персонала).

Переговоры состоят из трех основных частей (фаз): подготовка переговоров, процесс переговоров и анализа результатов.

Основные рекомендации по ведению переговоров:

- не ведите позитивный торг.

- обсуждайте интересы, а не позиции.

- изобретайте взаимовыгодные варианты

- увеличивайте « пирог «или» шкуру неубитого медведя».

- не поддавайтесь давлению со стороны собеседника.

-используйте дипломатический и светский этикет.

- применяйте современную технику переговоров.

3.5 Эффективность работы персонала

Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства. Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Очевидно, необходимым комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.

В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов. В качестве критериев эффективности работы персонала принимаются показатели экономической эффективности (конечных результатов), качества и результативности труда, социальной эффективности деятельности персонала.



Заключение

Исходя из проведенных мною исследований данной темы, я пришла к следующим теоретическим выводам.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия. В качестве базы для ее построения используются методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Различают три метода управления персоналом:

* Административный метод (организационно-распорядительный);

* Экономический метод;

* Социально-психологический метод.

Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как "метод пряника".

Руководители предприятия при работе с персоналом "смешивают" все три метода, для того чтобы добиться оптимальной отдачи от своих подчиненных и, тем самым, добиться успехов в своей деятельности.



Список использованной литературы

1. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. - М., 1996.

2. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5 -е изд., доп. и перераб. - Н.Новгород: НИМБ, 2005. -720 с

3. Журнал «Управление персоналом», 2008.-№2

4. Журнал «Управление пероналом»,2008.-№5

Размещено на Allbest.ru