Управление персоналом

- хозяйственные операции по сч. 51, 60, 76.

15) Составлять квартальную и годовую бухгалтерскую и статистическую отчетность и своевременно представлять ее в Головную компанию в соответствии с требованиями действующих руководящих документов;

16) На период отсутствия главного бухгалтера или бухгалтера исполнять их обязанности.

17) Вести и обрабатывать АРМы: «Банк», «Учет ОС и НМА», Учет «ТМЦ», «Авизо», «Расчет страховых резервов», «Главбух».

Имеет право:

1) Получать в отделениях, подразделениях и службах филиала необходимые для учета и контроля документы;

2) Требовать от сотрудников филиала принятия мер к обеспечению правильности организации бухгалтерского учета и контроля и усилению сохранности собственности Компании;

3) Давать в пределах своей компетенции указания и предложения другим подразделениям филиала;

4) В свободное от работы время заключать договора страхования и получать комиссионное вознаграждение.

Главный бухгалтер ______________________

Ознакомлены: ______________________

Тема 7. Управление конфликтом

Межличностный конфликт. Это тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Межгрупповой конфликт.

Применительно к рассматриваемой организации, точными причинами и характеристиками конфликтов являются:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей.

Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установлением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Как видим, преобладающими являются деловые конфликты.

Конфликт в коллективе развивается от скрытых противоречий до открытого противостояния, что, несомненно, является позитивным фактором с точки зрения его разрешения.

В преодолении конфликтных ситуаций используются в основном следующие приемы:

1) координация -- согласование тактических подцелей поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций, что приемлемо для обеих сторон.

Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт.

Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию -- модель для решения проблем;

3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути -- это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний -- свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является од ним из средств управления конфликтом.

Таблица 2 Конфликты в коллективе

Список литературы

1. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.-М.: ИНФРА-М, 2004.

2. Управление персоналом организации: Практикум: Учеб. пособ./ Под ред.А.Я. Кибанова.-М.: ИНФРА-М, 2003.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации.- М.: Изд-во ПРИОР, 2002.

4. Управление организацией/ Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. - М. : Инфра-М, 1998.

Размещено на Allbest.ru