Особенности планирования на крупных предприятиях

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы «Особенности планирования на крупных предприятиях» очевидна в нынешних условиях российской действительности. Связано это, прежде всего, с переходом от командной модели экономики, при которой планирование осуществлялось централизованно, к рыночным отношениям. Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования. Основными факторами возрастающей роли планирования и соответственно предпосылками к пониманию сложностей планирования на крупных предприятиях в современных условиях являются:

увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности;

высокая нестабильность внешних условий и факторов;

новый стиль руководства персоналом;

усиление центробежных сил в экономической организации;

Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важными из них являются:

неопределенность внешней (рыночной) среды;

возможность слияния или поглощения другой фирмой;

возможность монопольного установления цены реализации продукции;

контрактные отношения;

В рыночной экономике руководители предприятий не смогут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Цель данной курсовой работы - рассмотреть процесс и особенности планирования на крупных предприятиях.

Объектом исследования является состояние планирования на крупных предприятиях.

Предмет исследования - особенности планирования на крупных предприятиях и в холдингах.

В рамках данной цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность и значение планирования на предприятии в современной экономике;

2. Изучить методы и принципы планирования на предприятии;

3. Рассмотреть структуру и классификацию планов;

4. Рассмотреть особенности совершенствования планирования на крупных предприятиях;

5. Рассмотреть сложности планирования в холдинге.

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и значение планирования на предприятии в современной экономике

Планирование является одним из наиважнейших процессов, от которого зависит эффективность деятельности компании.

Планирование представляет собой функцию управления. Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения, что необходимо в современных условиях. При осуществлении планирования ставятся задачи, определяются материальные, трудовые и финансовые средства для их достижения и сроки исполнения, а также последовательность их реализации.

Кроме того, анализируются и выявляются факторы, имеющие влияние на развитие деятельности предприятия, для своевременного предотвращения их на стадии возникновения в случае их негативного влияния.

Таким образом, можно сказать, что планирование как функция управления означает стремление учитывать заблаговременно все внешние и внутренние факторы, которые обеспечивают подходящие условия для нормального функционирования и развития предприятия. Оно также определяет разработку комплекса мероприятий, устанавливающих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее результативного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятиям. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимосвязь между отдельными структурными подразделениями предприятия, которые содержат всю технологическую цепочку. Такая деятельность основывается на обнаружении и прогнозировании спроса потребителей, анализе и оценке имеющихся в наличии ресурсов и перспектив развития конъюнктуры. Отсюда следует необходимая увязка планирования с маркетингом и контролем для постоянной корректировки показателей производства и сбыта в связи с изменениями спроса на рынке. Планирование охватывает как текущий, так и перспективный временной период и осуществляется в виде прогнозирования и программирования.

Процесс планирования подразумевает постановку определенных целей, разработку мероприятий по достижению этих целей, а также политику предприятия на долгосрочную перспективу.

Для управления планирование являет собой этап, от которого во многом зависит развитие.

Большое влияние на планирование оказывает грамотность руководства, квалификация специалистов, вовлеченных в данный процесс, достаточность ресурсов, необходимых для осуществления процесса (компьютерная техника и пр.), информативная база.

Современная экономика - это среда, где развита конкуренция, где все более быстрыми темпами растет уровень подготовки персонала, и совершенствуются информационные технологии. Вследствие чего современная экономика - это среда, где планирование необходимо вне зависимости от масштабов деятельности предприятия. К сожалению, во многих компаниях планированию уделяется очень мало внимания или оно не уделяется вообще, в связи, с чем происходят такие нежелательные явления, как недостаток денежных средств для обязательных платежей или недостаток товарно-материальных ресурсов, что приводит к замедлению процесса производства и срыву договорных сроков.

Современная экономика устанавливает определенные правила игры, которым необходимо следовать, чтобы получить предельный результат от финансово-хозяйственной деятельности. Это имеет значение для любого предприятия независимо от формы собственности, объемов производства или региональной принадлежности.

Исходя из вышесказанного, управление компанией ставит определенные задачи, которым и должно соответствовать развитие экономики. Для предотвращения стихийных процессов, которые могут привести к неблагоприятному результату, необходимо планирование, направляющее экономику в то русло, по которому предприятие идет к прибыли. Прибыль в данном случае - конечная цель движения. Любая финансово-хозяйственная деятельность осуществляется для получения максимального финансового результата.

Развитие экономики происходило под влиянием субъективного фактора. Причем любые действия имели под собой какую-то основу, т. е. запланированный результат. Ведь даже физические лица в основном строят планы на будущее, что же можно говорить о хозяйствующем субъекте, целом механизме, который функционирует для какой-то поставленной цели и в котором участвуют трудовые, материальные и финансовые ресурсы.

Основными элементами построения плана являются: определение перспектив, анализ сложившейся ситуации и определение программы мероприятий для достижения поставленных целей. Взаимосвязь этих элементов направлена на процесс прогнозирования и даже, можно сказать, предвидения.

Обладание достаточным объемом знаний и опыта, умение анализировать сложившуюся ситуацию и проектировать ее на будущее позволяет предвидеть и прогнозировать финансово-хозяйственное развитие. Экономическая система многогранна, это целый механизм процессов, которые и представляются как факторы, влияющие на устойчивость и планомерность финансово-хозяйственной деятельности компании. Планирование призвано проанализировать все эти факторы и отразить их для полноты представления состояния и возможности развития предприятия. Вот почему требования к процессу планирования чрезвычайно жестки.

1.2 Методы и принципы планирования на предприятии

Под методами планирования понимают определенный способ, с помощью которого производится процесс планирования, и решаются конкретные проблемы.

В современной практике различают следующие методы планирования: балансовый, нормативный и технико-экономический. Кроме того, выделяют: программно-целевой, многовариантных расчетов и экономико-математический.

Для осуществления планирования на уровне экономики в целом применяют балансовый метод. На уровне отдельных предприятий он также используется посредством составления определенных видов балансов:

материальные (баланс топлива, оборудования, электроэнергии, строительных материалов);

трудовые (баланс рабочей силы, баланс рабочего времени);

финансовые (баланс денежных доходов и расходов, бухгалтерский баланс, баланс кассовых операций и др.);

комплексные (баланс производственной мощности).

Нормативный метод представляет собой способ, при применении которого на предприятии в процессе планирования используется целая система нормативов и норм.

Это нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, нормы численности, трудоемкости, нормативы использования машин и оборудования, длительность производственного цикла, запасы сырья, нормативы организации производственного процесса, материалов и топлива, незавершенного производства, финансовые нормативы и др.

Для осуществления планирования реализации готовой продукции, производственных издержек, программы производства и других плановых разделов используется технико-экономический метод планирования.

Факторы, которые необходимо учитывать при данном методе планирования:

технические - внедрение новейшей техники и технологий, материалов,

реконструкция и техническое перевооружение предприятия и т. п.;

усовершенствование организации производства и труда;

сдвиг объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

рыночные (инфляция);

особые факторы, связанные со спецификой предприятия, производства, региона.

Планирование подразделяется также на технико-экономическое и оперативное. Технико-экономическое призвано направлять и осуществлять организацию производственно-хозяйственных направлений для определения развития в целом и результатов производства. Кроме того, технико-экономическое планирование представляет собой платформу для оперативного планирования, которое призвано увязывать в календарном плане процессы производства, учитывая изготовление продукции по этапам, срок обработки, сборки.

Необходимо отметить, что технико-экономическое и оперативное планирование тесно взаимосвязаны между собой, что и определяет принцип единства, непрерывности и комплексности процесса планирования в целом.

Любая теория (и наука) строится на определенных принципах, в связи с чем процесс планирования также основан на ряде научных принципов, которые и определяют направление и содержание плановой работы.

Выделяются следующие принципы планирования: единство, непрерывность, гибкость, точность.

Принцип единства, комплексности, увязки и координации предполагает комплексный, системный характер процесса планирования. Предприятие представляет собой систему, процесс планирования также носит системный характер, так как все составляющие элементы здесь взаимосвязаны и взаимоувязаны и преследуют одну и ту же цель - ту, которая поставлена перед всем предприятием.

Принцип непрерывности имеет такое название в связи с тем, что процесс планирования это не единовременное действие, это непрерывный, постоянный процесс, планы сменяют друг друга по схеме и логической увязки. Непрерывный характер планирования связан с существованием различных причин и факторов, влияющих на финансово-хозяйственное состояние, т.е. необходимостью предвидения будущего для защиты компании, необходимостью постоянных логических корректировок как в постановке целей, так и в формировании схемы действий по достижению этих целей. Кроме того, собственное представление о возможностях также может носить переменчивый характер. Вот почему планирование есть непрерывный процесс.

Принцип гибкости основан на переменчивости и стихийности экономической ситуации, что необходимо учитывать при управлении компанией. Планирование призвано как раз подстраиваться под эти изменения и процессы, какую бы амплитуду они не имели. Принцип гибкости означает, что любой план может быть изменен в зависимости от внешней и внутренней ситуации. При формировании плана необходимо учитывать все факторы, которые могут в той или иной степени повлиять на процесс деятельности и финансовый результат предприятия.

Суть принципа участия напрямую зависит от принципа единства планирования. Этот принцип означает, что каждая структурная единица, каждый субъект этой единицы должен участвовать в процессе планирования независимо от участка работы, за который он отвечает. Так как процесс планирования затрагивает непосредственно всех работников предприятия, то и вносить свой вклад должны все. Иначе полнота отражения информации, а следовательно, качество планирования могут быть недостаточно эффективными.

Принцип научности означает, что процесс планирования должен быть научно обоснован, должен формироваться на основе достоверной информации и научных методах. Более того, этот принцип основан на идее о том, что в планах должны учитываться передовые разработки науки и техники, а также опыт работы других предприятий, достигших высоких результатов в своей деятельности.

Принцип обоснованности целей предполагает, что непосредственно сам процесс планирования, а также все его звенья и участники преследуют определенные цели, которые сводятся в одну главную цель - цель предприятия на будущий период. Важным моментом является то, что посредством анализа необходимо выделить те элементы этого процесса, от которых зависит результат планирования.

1.3 Структура и классификация планов

Структура планов зависит от таких факторов, как функция предприятия, а также его внутренняя административно-хозяйственная структура. Каждое структурное подразделение разрабатывает собственный план, который в итоге сводится в общий план предприятия. Необходима отлаженная система сбора информации с каждой службы для более точного планирования. Это сложный процесс, но его отладка приводит к прогнозированию с наименьшим процентом отклонений в дальнейшем от фактических данных, что сокращает риск возникновения негативных факторов, влияющих на снижение финансового результата в целом.

Как правило, ситуация иногда складывается таким образом, что одна служба предприятия не осведомлена о том, что входит в обязанности другой.

Эти структурные подразделения работают по одному заданию, указанному в плане, что и связывает их. Наиболее эффективным направлением планирования является такое, которое учитывает все необходимые правила, а именно:

обоснование всех элементов и этапов плана;

контроль четкого исполнения плана его участниками;

постоянный учет и контроль, а также внесение корректировок в план и его исполнение.

Планы можно сгруппировать следующим образом:

по срокам исполнения: оперативно-календарные, текущие, среднесрочные, долгосрочные, стратегические.

по назначению: производственные (производство готовой продукции), коммерческие (рынки сбыта продукции и обеспечение предприятия материально-техническими ресурсами), планы инвестиций и планы, направляющие на техническое развитие, планы по труду, заработной плате, социальному обеспечению персонала.

по уровням управления: общефирменные, цеховые, планы работ структурных подразделений.

по видам продукции, работ, услуг: освоенного производства, осваиваемого производства, планируемого к освоению в будущем.

Бизнес-план предприятия имеет следующую структуру:

краткое описание бизнес-плана;

стратегия бизнеса (управленческая структура, организация бизнеса, цели касательно качества и видов продукции, квалификационная подготовка персонала);

маркетинговая стратегия и определение рынков сбыта (анализ конкурентоспособной среды, потребительского спроса, выявление сильных и слабых сторон бизнеса, эффективность сектора экономики);

эксплуатация и производство (планы развития, оценка производственных мощностей и т.д.);

управленческий процесс (количественный и качественный показатель команды управления);

финансовая политика (определение денежных потоков, уровень прибыльности производства и т.д.);

определенные факторы риска (наличие технических и финансовых рисков, расчет точки безубыточности и коэффициентов, характеризующих финансовое состояние);

приложения.

Планирование классифицируется следующим образом:

по степени охвата;

по содержанию (перспективное планирование, стратегическое планирование, подразумевающее выявление новых возможностей, тактическое планирование, оперативное планирование - осуществление мероприятий по реализации планируемых возможностей);

по объекту планирования;

по сферам деятельности (производство, маркетинг, научно-исследовательские работы и т.д.);

по охвату;

по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

по степени жесткости и гибкости.

Принципы планирования: полнота, детализация, точность, простота и ясность, непрерывность, эластичность и гибкость, выравнивание, экономичность.

Управленческий подход к процессу планирования осуществляется посредством определения и постановки задач и критериев, определения вспомогательных средств планирования, способов согласования, а также направлений и методов.

Для осуществления процесса планирования необходимо определить: объект планирования, субъект планирования, период планирования, средства планирования, методику планирования, согласование планов.

Принадлежность того или иного плана к определенному виду зависит от того, к какому циклу управления он относится. Функции управления в своей взаимосвязи образуют некоторый цикл: анализ - планирование - организация - учет - контроль - регулирование - анализ.

В зависимости от характера поставленных и решаемых задач в теории различают следующие виды планирования: стратегическое, среднесрочное, текущее.

В зависимости от информации, получаемой из планов, различают финансовые и производственные планы, которые в совокупности составляют генеральный план предприятия, охватывающий деятельность в целом. Необходимо отметить, что финансовое планирование основывается на планировании производственном и стратегическом. Стратегическое в данном случае подразумевает постановку задач и целей, определение направлений деятельности. При составлении производственных планов за основу берется информация из стратегического плана. Производственные планы подразумевают определение политики: инвестиционной, маркетинговой, научно-исследовательской.

При стратегическом планировании выделяются следующие цели:

рыночные (определение рынка сбыта продукции);

производственные (использование какого уровня техники и технологий позволят достичь необходимого качества продукции и запланированных объемов производства);

финансово-экономические (определение источников финансирования и прогнозирование результата деятельности);

социальные (степень удовлетворения конечным продуктом производства определенных социальных слоев и общества в целом).

Глава 2. Особенности планирования на крупных предприятиях

2.1 Проблемы совершенствования планирования на крупных предприятиях

Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);

незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;

отсутствие нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

Для российских предприятий можно очертить две сферы, нуждающиеся в применении планирования:

вновь создаваемые предприятия. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес - это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

В российском планировании всегда присутствовал элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности и методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность - неумение выделять приоритеты.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;

планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» - это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно бессмысленную акцию;

должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;

нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;

система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

обязательное требование - система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация этих принципов построения системы планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

Есть две основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это, прежде всего поиск тех точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность при планировании - внедрение. План написать не так сложно, но как сделать, чтобы он заработал на крупном предприятии.

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как раз по причине своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги. Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное - попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования - возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

И еще очень тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область - это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят только сильные, крупные компании. Перед ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую потребность удовлетворить, надо иметь серьезную информацию о том, как развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, - то есть информацию, которую нужно специально собирать.

Самая распространенная проблема - это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

Так же можно отметить и тот факт, что на крупных предприятиях, как правило, формируются центры финансовой ответственности, которые действуют самостоятельно в рамках своего направления и именно с эти связаны основные проблемы с планированием:

система планирования должна учитывать внутрифирменные взаимосвязи;

финансовое планирование представляет определенные трудности, связанные с необходимостью учета влияния всех направлений плановой деятельности на финансовые результаты. Особое место в финансовой деятельности принадлежит планированию денежных поступлений и выплат между различными центрами финансовой ответственности и формированию источников инвестиций в развитии компании;

учитывая большую численность работников в крупных компаниях важнейшим направлением плановой работы является социальное планирование, предусматривающее рост возможности социальной защиты сотрудников и создания, благоприятных социально-культурных условий деятельности.

Помимо выше перечисленных проблем, в крупных компаниях трудности планирования связаны с большим ассортиментом продукции, динамикой ее обновления (учитывается жизненный цикл продукции), что приводит к повышению степени неопределённости в управлении производственными ресурсами.

Главной особенностью связанной с планированием в крупных фирмах является необходимость, как не где, строгого контроля над реализацией плановых решений. Связано это с вероятностью больших материальных потерь, если при принятии решения будут не корректно учтено воздействие внешних и внутренних факторов.

планирование предприятие холдинг

2.2 Сложности планирования в холдинге

Грамотно составленный план - это половина успеха. Осознание того, что успех возможен, не менее важно.

Но составить достойный план непросто. Чем больше предприятие, тем труднее составить формализованный план, близкий к реальности. Чем разнообразнее группы влияния, тем более размыта и непрозрачна финансовая и организационная структура предприятия.

Для кого эти проблемы наиболее актуальны? Для крупных корпораций и объединений предприятий - для холдингов.

Когда-то (и довольно долго) все жили по плану. Свой план был у каждого предприятия, у каждой отрасли, и многие из этих планов выполнялись. Но не выполнился самый большой план - к коммунистической экономике мы так и не пришли. Хотя бы потому, что экономика страны - это не сумма отдельных предприятий и отраслей, а нечто более сложное.

То же и с холдингом. Холдинг - это не сумма входящих в него предприятий. И планирование в холдинге не может быть планированием на уровне отдельных предприятий. Холдинг - это сложное образование, эффективность которого зависит от внутренней согласованности действий.

И даже если все предприятия выполнят свой собственный план по-стахановски, совсем не факт, что от этого станет лучше всему холдингу. План в холдинге должен быть централизованным и исходить из некоего единого центра управления холдингом. Вот здесь и начинаются трудности.

Все люди строят планы - и в своей личной жизни, и для предприятий. Любой план состоит из трех моментов:

определить, где вы находитесь или кем вы являетесь.

выяснить, где вы хотите оказаться или кем вы хотите стать.

выбрать способ, которым вы собираетесь достичь своей цели и спланировать необходимые действия и мероприятия.

Множество планов проваливается. И не потому, что люди не знают, чего они хотят. И даже не потому, что не знают, как этого добиться.

Основная проблема в том, что люди склонны неправильно определять свое состояние на настоящий момент. Нежелание видеть определенные вещи, невозможность определения некоторых параметров, и неадекватная, вследствие этого, оценка своего положения - вот причина того, что планы исполняются только на бумаге.

Бизнесмены склонны неадекватно оценивать: свою долю на рынке, свое финансовое положение, возможности по привлечению средств, ликвидность своих активов, степень надежности дебиторской задолженности, уровень инфляции и т.д. Даже самый грамотный бизнес-план не сможет привести к поставленной цели, если была ошибочна исходная предпосылка. Все? как в навигации: можно проложить правильный курс, но если неверно заданы исходные координаты, то приплывешь неизвестно куда.

Как всем известно, бизнес-план бывает двух видов: для более четкой организации деятельности предприятия и для привлечения внешних ресурсов.

Соответственно, первый бизнес-план носит практический характер, а второй - скажем так, рекламный.

Нас интересует организация деятельности и планирование в холдинге. Следовательно, мы будем говорить о внутреннем бизнес-плане - о планировании хозяйственной деятельности в холдинге.

Существуют десятки, если не сотни, учебников, книг, пособий по бизнес-планированию. Каждый автор рисует свои этапы планирования, этапы составления бизнес-плана. Но понятно, что для каждого предприятия эти этапы индивидуальны. Все этапы бизнес-плана, которых различные авторы предлагают от 5 до 12, иногда и больше, можно сгруппировать по трем направлениям: мероприятия по оценке текущей ситуации, постановка долгосрочной стратегической цели, разработка мероприятий по ее достижению.

Чтобы разобраться, чем отличается планирование на предприятии от планирования в холдинге, нужно четко сформулировать: что же такое холдинг?

В экономической науке слово «холдинг» употребляется в двух смыслах: в «узком» и в «широком».

Холдинг в узком смысле слова - это холдинговая компания, организация, аккумулирующая контрольные и не контрольные пакеты акций (для ОАО и ЗАО) или доли (для ООО, товариществ и прочих не акционированных фирм), и занимающаяся исключительно контролем и управлением.

Холдинг в широком смысле слова - это совокупность всех этих компаний, объединенных связями финансового характера. Мы холдинг в узком смысле слова будем называть холдинговой компанией, а под «холдингом» будем понимать именно холдинг в широком смысле слова - как совокупность всех взаимосвязанных предприятий.

Каждому ли холдингу нужен единый план? Смотря о каком плане идет речь.

Если это единый финансовый план - то, конечно, он нужен. Хозяева холдинга должны знать, сколько денег принесет какое из предприятий: от этого зависит, куда ехать отдыхать, какой построить дом и нужна ли сыну новая машина (а может быть, целый автосалон).

Если это единый налоговый план - то он не просто нужен. Многие холдинги и создавались ради обеспечения работы сложных налоговых схем. Предприятия дробились на несколько компаний, в каждую из которых выносились отдельные виды деятельности. Естественно, эти предприятия построили свою деятельность таким образом, чтобы прибыль была больше, а налоговые платежи меньше. Соответственно, размер выручки, затраты - все планируется совместно. Если компании находятся в зонах с разным налогообложением (а они обязательно именно там и находятся), то цены планируются так, чтобы прибыль появлялась в той области Земли, где налог на прибыль меньше и т.д. Все это обрастало «вспомогательными» конторами, специально созданными для минимизации налогообложения и полностью контролируемыми и планируемыми из «Центра».

Что же касается единого плана хозяйственной деятельности - то он может быть, а может его и не быть. Это зависит от того, с какого типа холдингом мы имеем дело.

Холдинги могут состоять из технологически взаимосвязанных и технологически разнородных предприятий. Первые называют концернами, а вторые - конгломератами.

Концерн - это совокупность связанных финансово и технологически предприятий, управляемых из единого центра и имеющих общий хозяйственный план. Как правило, в концерн объединяются предприятия одной отрасли, к примеру, нефтяной или газовой.

Концерны могут быть вертикальными - связывающими предприятия с последовательных уровней одной технологической цепочки. Любое из наших огромных нефтяных предприятий можно рассматривать как пример вертикального концерна. Например, «Лукойл»: в единую структуру объединены нефтедобывающие предприятия, нефтеперерабатывающие предприятия и торговая сеть - десятки или сотни автозаправок по России и странам СНГ. Так как технологический процесс одного из предприятий вертикального концерна зависит от действий другого, их производственные планы всегда либо согласованы, либо попросту «спущены» сверху. Нефтедобывающее предприятие должно добывать не меньше, чем столько, сколько может переработать нефтеперерабатывающее, а нефтеперерабатывающее должно обеспечить бензином все заправки. Задача единого хозяйственного плана - поддержание слаженного, непрерывного технологического процесса. Ведь по сути вертикальный концерн - это одна фирма, просто настолько огромная, что существовать ей целесообразнее в виде отдельных предприятий.

Горизонтальный концерн также нуждается в едином на весь концерн плане. Горизонтальный концерн, как и вертикальный, объединяет предприятия одной отрасли. Только не последовательных звеньев технологической цепочки, а одного. Если вертикальные холдинги чаще существуют для полного контроля цикла производства конечного продукта, то цель горизонтальных - усиление позиций в конкурентной борьбе. Это может происходить за счет увеличения географического охвата территории или за счет расширения ассортимента продукции, сегмента целевого рынка.

Единый план горизонтального концерна отличается от единого плана вертикального концерна. В «горизонтальном» плане много моментов, связанных с конкуренцией, что заставляет нас, глядя на этот план, вспоминать о картельном соглашении. (картель - это договорное объединение предприятий, решивших ограничить конкуренцию, и для этого договорившихся продавать товар не ниже какой-то цены. Картель имеет смысл, если эти предприятия все вместе контролируют отрасль или занимают в ней существенную долю.)

Естественно, в чистом виде горизонтальные и вертикальные концерны встречаются не часто. Большинство концернов - смешанные. Например, те же самые нефтяные концерны, с одной стороны, объединяющие предприятия разных уровней - вертикальными связями, а с другой - предприятия одного уровня - те же самые многочисленные бензозаправки.

Когда все естественные монополии и крупнейшие отраслевые предприятия и объединения начали «прихватизировать», то стали скупать все подряд. Из экономически и технологически не связанных предприятий, купленных или оказавшихся в одних и тех же руках, и получились конгломераты.

Общий план конгломерата - это сводный финансовый план: какое из этих предприятий даст сколько денег.

Итак, нужнее всего единый план хозяйственной деятельности в вертикальном и смешанном концерне, то есть, в технологически взаимосвязанном холдинге, занимающемся производством конкретной продукции.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что план на предприятии отличается от плана в холдинге - масштабностью. Холдинг может образоваться по разным причинам - экономического, налогового, политического характера. Но одной из причин является размер: в виде единого предприятия этот гигант становится неповоротливым, неуправляемым и поэтому уязвимым.

Чтобы спланировать деятельность индивидуального частного предприятия - достаточно одного предпринимателя и одного часа времени. Предприниматель легко обозревает свой горизонт деятельности: он видит, откуда он пришел и куда он идет. Он знает, чего он хочет, и какими средствами располагает, чтобы этого добиться.

Чтобы спланировать деятельность среднего предприятия, нескольким сотрудникам из разных отделов придется посидеть от пары дней до пары недель. Нужно, чтобы с ними был кто-то из руководства - иначе им просто не хватит видения. Не только рядовые сотрудники, но и менеджеры среднего звена, как правило, не в состоянии увидеть все предприятие в целом одновременно.

Чтобы спланировать деятельность объединения или холдинга, одного руководителя недостаточно. Нужны руководители всех значимых объектов и предприятий холдинга. И все они должны быть готовы - и к четкой постановке задачи, и к возможной необходимости «подвинуться» с личными целями ради общественных.

В холдинге слишком много заинтересованных лиц, желания которых нужно согласовать при планировании.

Можно достаточно четко сформулировать основные принципы планирования в холдинге - принципы, отличающие его от планирования на предприятии.

Различия стратегического и оперативного планирования: стратегическое планирование создает будущее. Оперативное планирование действует в настоящем. На обычном предприятии этими видами планирования должны заниматься разные люди. Если речь идет о холдинге - то не только разные люди, но и разные предприятия. Для холдинга стратегическим планированием занимается центр, а оперативным - сами предприятия.

Внутри холдинга предпочтительна горизонтальная координация планов отдельных предприятий. Обязательно должна быть не только координация на уровне плана, но и координация при помощи обратной связи. Нередки случаи, когда целевые показатели на предприятия спускаются «сверху» и - будь добр, достигай. На самом же деле необходимо, чтобы процесс планирования был многоэтапным:

предприятия представляют свои планы;

руководство холдинга их корректирует и задает новые цели;

предприятия согласовывают планы, исходя из своих возможностей;

руководство холдинга утверждает эти планы.

Причины сложностей в планировании деятельности холдинга вытекают из организационных особенностей холдинга как объединения предприятий.

Одна из проблем в том, что очень мало людей знают, сколько предприятий на самом деле входят в холдинг и каких именно. Это серьезно затрудняет процесс планирования.

Понятно, что основные владельцы - хозяева холдинга - знают, что именно им принадлежит. Но не всегда они - это те, кто составляет план. Зачастую планированием занимается соответствующая служба - возможно, плановый отдел. Эти люди не в курсе, что именно они планируют и для кого. В своей работе они, как ни странно, исходят из узкой и во многом недостоверной информации. Откуда они берут такую плохонькую информацию? Естественно, из официальных источников. Холдинги прописывают свой состав в документах. Но всегда ли эти документы соответствуют действительности?

Предприятия холдинга связаны между собой весьма разнообразными способами. Связи могут быть на уровне людей и на уровне предприятий. Связи могут быть финансовыми. Управленческими или договорными. Связи могут быть зарегистрированными - формальными и незарегистрированными. Связи можно отследить, а можно измучиться и не выяснить ничего.

Холдинг может быть связан «явными», легко отслеживаемыми финансовыми связями. Есть холдинговая компания, она владеет акциями других компаний и управляет ими. Вычислить участников холдинга проще простого: по перечню акций и других ценных бумаг.

Холдинг может быть связан и менее явными финансовыми связями - персональными. Когда не юридические лица владеют акциями друг друга, а физические лица перекрестно владеют акциями нескольких предприятий. Группа компаний находится в совместном владении нескольких физических лиц, или люди перекрестно владеют акциями и долями в компаниях друг друга. Даже если они сами (напрямую) являются учредителями этих предприятий, отследить состав такого холдинга уже сложнее. А если они владеют долями и акциями не напрямую, а через специально созданные для этого юридические лица - то отслеживать такой холдинг можно очень долго и безуспешно. А именно так у нас большинство холдингов и построено: ООО является владельцем ООО, которое, в свою очередь, владеет ООО, которое владеет акциями уже реального предприятия, входящего в холдинг.

Простым плановикам фирмы отследить состав таких цепочек владения вообще не под силу, да у них и нет такой задачи. Поэтому можно судить о том, чего стоят их планы и насколько эти планы близки к реальности. Большинство сотрудников фирмы, кроме отдельных персонажей из бухгалтерии, вообще не представляет себе, сколько компаний входит в холдинг.

Связи между лицами-участниками холдинга могут носить и нефинансовый характер. Например, если член совета директоров одного предприятия является акционером другого. Финансовой связи в чистом виде здесь нет. Но по степени влияния на управление и распределение прибыли эта связь не менее значима, чем финансовая, и легко может быть приравнена к ней по силе, мощности и спектру возможностей.

При планировании нужно разобраться не только, связаны ли предприятия, но и как именно они связаны: насколько сильно, какой характер связей. И в зависимости от этого решить, нужно ли включать все предприятия в единый план. Возможно, легче будет жить по отдельности, например, если предприятия связаны только в рамках отдельного проекта.

Консорциум объединяет, например, банки - если они решили профинансировать крупный проект, который не под силу каждому банку в отдельности: это банковский консорциум. В консорциум могут объединиться добывающие предприятия для совместной разработки крупного месторождения - это добывающий консорциум. Этим предприятиям не нужен совместный стратегический план. У каждого своя стратегия, свои цели и планы. Их связывает только добыча, которая планируется совместно, да и то на ограниченный срок. Остальную, точнее, основную свою деятельность каждый планирует сам.

На предприятии существует огромное количество планов по разным направлениям, как хозяйственной деятельности, так и внутриорганизационной, вспомогательной. Есть планы по рекламе и маркетингу, есть финансовые планы. И есть планы общие, стратегические, и конкретные, оперативные. Планирование же в масштабах холдинга только стратегическое. Оперативное планирование остается на местах, у предприятий.

Эффект первый: вавилонское столпотворение.

Понятно, что система показателей должна быть единой для всего холдинга. Руководители и персонал разных предприятий в рамках холдинга должны говорить на одном языке. Но это очень трудно достижимо. Особенно учитывая, что многие холдинги территориально, культурно и хозяйственно разобщены.

Часть компаний холдинга находится в местах добычи нефти, часть - в местах ее переработки. Финансисты окопались в оффшоре на Кипре. Руководство холдинга сидит в больших кабинетах в Столице, а руководство завода - на заводе, где сам воздух - черный и пахнет нефтью. Им трудно понять друг друга. Они все вместе строят вавилонскую башню до неба.

Эффект второй: у бюрократии нет фантазии.

В рамках стратегического планирования постановка целей на многих предприятиях излишне формализована. Проблема в том, что идеологи планирования на большом предприятии действуют в отрыве от реальной ситуации. Если стратегическим планированием в холдинге занимается не лично руководство, а абстрактный отдел, то эти планы - лишь бумагомарание. Отдел планирования работает на формальных данных. А нужны видение и интуиция. Построить стратегию по алгоритму невозможно. Нужна идея.

Эффект третий: с небес на землю.

Отсутствует необходимая связь между стратегическим и оперативным планированием:

если вы сказали что-то умное, это еще не стратегия и не план. Пространные пожелания руководства не являются основанием для пересмотра стратегии менеджментом. Нужны конкретные указания;

высокая планирующая инстанция не знает потребностей ни в кадрах, ни в информации на отдельных предприятиях. Она может знать потребность разве что в ресурсах.

Эффект четвертый: с миру по нитке.

Определение показателей эффективности деятельности каждого предприятия - это проблема. Для налогового планирования затраты у нас собираются в одном предприятии, доходы в другом, а зарплату мы платим в третьем. Ряд предприятий планово-убыточные, ряд - прибыльные. Вместе все работает. Непонятно, эффективно ли поставлен хозяйственный процесс на каждом отдельном предприятии. Невозможно «вытащить» реальные показатели рентабельности по каждому предприятию.

Эффект пятый: планирование «вчерашнего дня».

Проблема в том, что когда планы многократно согласовываются и утрясаются, тратится много времени, и планы устаревают.

План, который был планом будущего еще вчера, сегодня становится сожалением о несбывшемся прошлом.

Но на самом деле планы для того и существуют, чтобы их пересматривать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив теоретические основы планирования, можно заключить, жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Рассмотрев цели и сущность планирования, а также различные аспекты практики составления планов, можно сделать заключение, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на крупном предприятии или в холдинге.

Разработка планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Понимание особенностей планирования на крупных предприятиях позволит руководителям учесть и минимизировать количество возможных ошибок совершаемых при определении долгосрочных планов развития фирмы, и позволит более качественно управлять компанией.

В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование. Стратегическое планирование позволяет предприятию так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

В данной курсовой работе выполнены следующие, ранее поставленные, задачи :

1. Рассмотрены сущность и значение планирования на предприятии в современной экономике;

2. Изучены методы и принципы планирования на предприятии

3. Рассмотрена структура и классификация планов

4. Рассмотрены особенности совершенствования планирования на крупных предприятиях

5. Рассмотрены сложности планирования в холдинге

Цель курсовой работы - рассмотреть процесс и особенности планирования на крупных предприятиях - достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 672 с.

2. Блог об экономике, финансах и управлении предприятием http://www.peo.su

3. Мельничук Д. Методологические разработки корпоративного стратегического плана предприятиям/Маркетинг. - 2004.- № 6 - с. 40-49.

4. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование/под общ. ред. А.И. Ильина, Синица Л.М. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 416 с.

5. Планирование на предприятии / Т.Н. Бабич, Э.Н. Кузьбожев: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2005 г. - 336 с.

6. Рухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 2003. - 290 с.

7. Сложности планирования в холдинге, Мария Евгеньевич, преподаватель НОУ ВПО Институт социального развития естественных способностей, опубликовано в журнале «The Chief»

8. Сущность процесса внутрифирменного планирования на современных промышленных предприятиях А.В. Миронова, Экономический факультет МГТУ, кафедра менеджмента, Вестник МГТУ, том 9, №4, 2006 г. стр.647-650.

9. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 669 с.

Размещено на Allbest.ru