Организационно-экономическая характеристика ОАО "Золотая Балка"
Миссия и иерархия целей, оценка стратегического управления на предприятии. Порядок и особенности разработки бизнес-плана. Организационная структура управления и процедура принятия решений. Система инновационного менеджмента и менеджмента качества.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | отчет по практике |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.01.2012 |
| Размер файла | 151,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
Введение
1. Миссия и иерархия целей предприятия ОАО «Золотая Балка»
2. Анализ и оценка стратегического управления на предприятии
2.1 Система стратегического планирования на предприятии
2.2 Анализ внешней среды
2.3 Анализ конкурентов предприятия
2.4 Оценка стратегического плана
3. Бизнес планы, их использование в процессе планирования на предприятии
4. Организационная структура управления и процедура принятия решений
5. Маркетинг и его место в системе управления предприятием
6. Менеджмент качества на предприятии
7. Инновационный менеджмент на предприятии
8. Анализ и оценка управления производством на предприятии
9. Анализ и оценка управлением сбытом (продажами) на предприятии
10. Финансовый менеджмент на предприятии
Заключение
Введение
Развитие алкогольной промышленности непосредственно связано с разработкой новых технологических процессов производства.
Одной из самых развитых и динамичных отраслей крымской экономики является винодельческая промышленность. Крымские вина - это своеобразная визитная карточка полуострова, всемирно известный бренд. Многие знают о Крыме, прежде всего, по его винам, а уж затем - как о месте отдыха. Продукция крымских виноделов всегда востребована у отдыхающих и местных жителей. Она пользуется устойчивым спросом, значительная её часть вывозится за пределы республики. Кроме того, вино, пожалуй, основной крымский сувенир и памятный подарок. Крымские вина высоко ценят за их натуральность, естественные природные качества, поскольку готовят их традиционными способами, без новомодных технологических вывертов, без добавления консервантов и порошков.
Вина классифицируют по цвету, содержанию сахара, крепости, возрасту, насыщенности углекислым газом, району производства и по некоторым другим особенностям. В настоящее время все сведения о вине и его характеристиках содержатся на бутылочной этикетке (а часто и двух -большой и маленькой). Уже само название несет значительную информацию. Под названием должны быть указаны тип вина, крепость, количество сахара, производитель. А на малой этикетке обычно указывается сорта винограда, из которого изготовлено вино и какие-то его специфические особенности.
Предприятие ОАО «Агрофирма «Золотая Балка»» имеет длинную историю своего развития и является одним из старейших винодельческих предприятий не только города Севастополь, но и Украины.
Промышленное виноградарство и виноделие в Балаклавской долине началось еще в 1889 году, когда был заложен первый виноподвал Удельного ведомства при непосредственном участии князя Галицина. В начале 20 века на базе частных виноградников образовались небольшие аграрные хозяйства: «Заря Свободы», «Коммунар», «Болышевик», «Профинтерн», поставлявшие виноград крупным заводам. В 1956 году все виноградарские хозяйства Балаклавской долины объединились в один совхоз, который назвали Агрофирма «Золотая Балка». Его главной задачей изначально было производство игристых вин по ускоренной технологии.
Цель производственной практики - изучить организационно-экономическую характеристику и дать оценку финансового состояния ОАО Золотая Балка.
Золотая балка имеет уникальные почвы - известковый (карбонатный) чернозем. К тому же Золотая балка расположена в уникальном месте: на стыке Черного моря, горного Крыма и крымской степи. Особый микроклимат, природная регуляция влажности и аккумуляция тепла, среднегодовая температура +12 - все эти особенности Золотой балки создают условия произрастания винограда, приближенные к Шампани.
Славу предприятия создавало не одно поколение виноградарей и виноделов. Среди них Герой Социалистического Труда Я.И. Лях, награжденные высшим орденом СССР орденом Ленина - B.C. Хуторная (1949 г,), А.Д. Голобородова (1949 г.), СИ. Незнаев (1950 г.), С.А.. Меркулов (1959 г.).. Л.В. Кранина (1966 г.), У.В. Рубцов (1966 г.), М.И. Терленди (1972 г.), Я.И. Гриняк (1974 г.), П.Н. Масько (1974 г.), В.А. Куликова (1976 г.) и другие - всего 79 орденоносцев.
Современный ассортимент выпускаемой предприятием продукции составляет около 12 наименований шампанских и игристых вин. Ежегодный объем выпуска достигает 3,5 млн. бутылок. Помимо традиционного полусухого и полусладкого шампанского, в хозяйстве с успехом изготавливается шампанское из мускатных сортов винограда, белое и розовое. Кроме игристых вин предприятие выпускает "тихие" сухие и полусухие, крепленые белые и красные вина.
Из за отличного качества этой продукции представленной в ассортименте предприятия я решила представить работу предприятия в своем отчете.
Целью моей работы является - изучить организационно-экономическую характеристику и дать оценку финансового состояния ОАО Золотая Балка .
В связи с поставленной целью работы определим задачи, которые будут решены в процессе исследования:
- Провести диагностику системы управления предприятием;
- Проанализировать и оценить конкурентные преимущества и стратегические перспективы .Рассмотреть маркетинг и его место в системе управления предприятием ОАО Золотая Балка .
- Проанализировать и дать оценку управлению производством на предприятии.
- Рассмотреть такие аспекты управления на предприятии как: управление качеством и инновационная деятельность.
- Дать оценку общему финансовому состоянию предприятия.
Объектом исследования является непосредственно предприятие ОАО Золотая Балка.
1. Миссия и иерархия целей предприятия ОАО Золотая балка
Руководством предприятия сформулирована главная стратегическая задача предприятия - стать национальным производителем игристых вин.
Миссия была сформулирована высшим руководством организации, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.
Профессионально разработанная миссия и является таковой, - это определяющий фактор конкурентоспособности компании - способности лучше других находить компромисс собственных интересов с интересами всех участников внешнего окружения.
Руководствуясь данной миссией, компания выдвинула для себя ряд целей, главной из которых является комплексное решение задачи производства и реализации высококачественной продукции .
Общие цели фирмы сформулированы и установлены на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство Поэтому для развития конкурентных преимуществ руководство сформулировало новую стратегическую цель - «укрепление и развитие сырьевой базы», что стало приоритетным направлением инвестирования..
Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:
Цели должны быть конкретными и измеримыми.
Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:
- пять лет и больше -- долгосрочная цель;
- от одного до пяти лет -- среднесрочная цель;
- до одного года -- краткосрочная цель.
Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.
Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели установленные на предприятии являются значимой частью процесса стратегического управления.
Основной целью является наращивание объемов производства и реализации ее на рынке сбыта а так же продвижении своей продукции в Украине. Среди других стратегических планов ОАО «Агрофирма «Золотая Балка» - вхождение в тройку лидеров отечественного рынка игристых вин не позднее 2012 года (сегодня компания находится на седьмой позиции).
Большое внимание ОАО «Агрофирма «Золотая Балка»» уделяет экспортному направлению, ставя его в приоритет. С 2008 года действуют договора на поставку продукции в Армению, Германию, Грецию, Канаду, Израиль, США. Руководство компании сегодня делает ставку на российский рынок: с 2008 года начато сотрудничество с сетью супермаркетов «Метро-Россия». Весьма перспективным для предприятия является и рынок Азии, в частности, Китая.
Качество услуг и интересы клиентов - важнейший приоритет для предприятия. Предоставляя первоклассную продукцию услуги своим потребителям, компания развивает тем самым деловые отношения с партнерами и способствует их развитию.
2. Анализ и оценка стратегического управления на предприятии
2.1 Система стратегического планирования на предприятии
Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления человеческими, финансовыми и временными ресурсами на предприятии.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Процесс стратегического планирования включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.
На рисунке №1 представлена блок-схема стратегического планирования .
Рис. 1. Блок-схема процесса стратегического планирования
При планировании первым и одним из самых существенных решений является выбор целей организации.
Основная общая цель организации -- чётко выраженная причина её существования -- обозначается как её миссия.
Для осуществления этой миссии вырабатываются цели.
Рис. 2. Дерево целей
На рисунке №2 представлен перечень задач, которые необходимо осуществить для достижения цели по увеличению объемов реализации выпускаемой продукции.
С 2007 г. предприятие возглавляет генеральный директор - Колодий Олег Валериевич, который с 2001 по 2007 г.г. занимал пост генерального директора ООО «Карпатские минеральные воды». Кроме того, в команду управленцев входят главный агроном агрофирмы Сергей Григорьевич Андриец (трудится в «Золотой Балке» с 1976 года) и заместитель генерального директора по качеству, главный винодел - Костенко Елена Васильевна (трудится на предприятии более 20 лет, является членом Центральной дегустационной комиссии Укрсадвинпром).
Организационная структура ОАО «Агрофирма «Золотая Балка»» включает следующие структурные подразделения:
1. Основные подразделения - отделы, выполняющие производственные функции. К ним относятся: цеха и производственная лаборатория.
2. Вспомогательные подразделения - обеспечивают работу основных подразделений. К ним относятся: стройгруппа; автотранспортный участок; тарный участок; бригада грузчиков; отдел ведомственной охраны; центральный материальный склад; участки готовой продукции; медслужба.
3. Штабные подразделения - руководящие отделы: бухгалтерия; отдел управленческого учета и анализа; отдел снабжения и сбыта; отдел кадров; юридический отдел; отдел стандартизации и сертификации.
Организационная структура ОАО «Агрофирма «Золотая Балка»» построена по линейно-функциональному типу связи. На предприятии реализуется централизованный тип руководства, в связи с небольшим количеством заместителей генерального директора и, соответственно, авторитарный тип руководителя.
2.2 Анализ внешней среды
К компонентам внешней среды, которые оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования фирмы, относятся те, на которые организация не может воздействовать, которыми она не управляет. Эти компоненты влияют на организацию напрямую (налоговая система, политика поставщиков, потребителей и др.), либо косвенно (политическая, экономическая и другие сферы страны).
Этот анализ рассматривает влияние на деятельность предприятия политико-правовых, экономических, социо-культурных и технологических факторов.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Политические факторы.
1) Деятельность предприятия непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность предприятия ведётся в соответствии с законодательством Украины.
2) Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (10% годовых).
3) Для предприятия действует льготная система налогообложение т.к. на ней трудятся инвалиды.
Экономические факторы.
1) Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время в связи с льготным налогообложением предприятию приходится платить меньшую сумму налогов, по сравнению с конкурентами. В связи с этим увеличивается чистая прибыль предприятия. Что дает совсем возможность для расширения производства, инноваций и нововведений.
3) Как видно из баланса пользуется кредитами банков. Но не имеет просроченных задолженностей, что характеризует предприятие с положительной стороны.
Факторы социального поведения.
1) В 2009 году предприятие столкнулось с проблемой недостатка рабочей силы, так как жители Севастополя неохотно идут работать на предприятие. В большей степени это объясняется материальным фактором: недостаточно высокая заработная плата за работу на вредном производстве.
Выходом из данной ситуации было предоставление сотрудникам бесплатного социального страхования.
2) Изменение доходов населения оказывает незначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спроса на продукцию
Технологические факторы.
1) Предприятие работает на арендованном оборудовании, которое соответствует уровням мировых стандартов, в соответствии позволяет производить качественную продукцию и выпускать конкурентоспособный товар.
2) На данный момент, несмотря на то, что достаточное количество оборудования устарело, предприятие выпускает продукцию, конкурентоспособную по качеству и цене. Планируемое же расширение и обновление производства, внедрение новых технологий позволит предприятию работать более эффективно и повысить спрос на продукцию.
Внутренние факторы
Для экономической характеристики деятельности предприятия необходимо также рассмотреть факторы, сдерживающие развитие отрасли и сокращающие инвестиции в неё. К внутренним сдерживающим факторам можно отнести:
1. Сложность бизнеса, требующего долгосрочного замораживания средств на развитие сырьевой базы. Первый урожай после посадки молодых виноградников можно получить лишь на 3-4 год.
2. Отсутствие качественного посадочного материала в Украине. Импортный материал дорогой, а предприятий, располагающих достаточным объемом оборотных средств мало. Помимо саженцев нужны инвестиции на подготовку почвы, на технику, на приобретение средств для обработки, и на орошение.
3. Недобросовестная конкуренция внутри отрасли: производство поддельного вина и порошковых вин. Для предприятий, выпускающих качественную продукцию, это серьезная помеха; подпольное производство не совсем натуральных вин сказывается на их репутации.
4. Сложности, связанные с необходимостью увеличения площадей виноградников. С 90-х годов практически приостановлено воспроизводство сырьевой базы виноделия. Площади виноградников стремительно сокращались. Для восстановления сельхозугодий нужны инвестиции и государственная поддержка отрасли.
На основе проведенного анализа можно сделать соответствующие выводы. Производство продукции является важной отрасль. Характерные черты, присущие производству, зависят от своеобразия его продукции и особенностей производственного процесса.
Так же на предприятии работают инвалиды. Это приводит к обширному многообразию условий производства работ. Производство является подвижным, а не стационарным. Процесс занимает различный период времени. Производство состоит из множества разнообразных видов работ.
Все эти особенности производства приводят к серьезным экономическим последствиям и сказываются на методах и приемах экономической работы. Возникает специфика планирования производства, особая система определения цены продукции при помощи смет, появляются специфические формы заработной платы, премирования и налогообложения.
2.3 Анализ конкурентов предприятия
стратегический управление планирование менеджмент
Анализируя внешнюю среду предприятия и конкурентов следует отметить, что ближайшие предприятия-конкуренты производящее такую же продукцию находится в Украине не более десяти, основными из них являются: Инкерманский завод марочных вин, Массандровский завод Марочных вин, винодельческий завод «Дионис», Севастопольский винодельческий завод и прочие.
К преимуществам данного предприятия можно отнести: высокую производительность и высокое качество оборудования (за счет нового высокотехнического оборудования).
После вступления Украины в ВТО была скорректирована стратегия развития предприятия. С одной стороны, перед отечественными производителями новые горизонты, с другой - изменение внешней среды потребовало более ответственного отношения к ведению бизнеса. Важнейшим условием успешного развития предприятий отрасли сегодня является наличие собственной сырьевой базы. ООО «Агрофирма «Золотая Балка» - одно из немногих отечественных винодельческих предприятий, располагающих собственной сырьевой базой. Поэтому для развития конкурентных преимуществ руководство сформулировало новую стратегическую цель - «укрепление и развитие сырьевой базы», что стало приоритетным направлением инвестирования.
На сегодняшний день ОАО «Агрофирма «Золотая балка» располагает виноградными плантациями в 1420 га, из которых 1390 га - эксплутационные виноградники. Для реконструкции сырьевой базы в 2010 г. были высажены молодые виноградники на площади 50 га, таким образом, обновление составило порядка 4% ежегодно. Саженцы (порядка 10000 единиц сорта «Шардоне» и «Пино-Гри») для высадки компания закупила в Бургундии.
На основании всестороннего изучения факторов внешнего окружения предприятия и конкурентов, проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия следует вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Таблица 1 .
Анализ сильных и слабых сторон
|
Аспект среды |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
Производство |
1) Высокое качество выпускаемой продукции. 2) Контроль качества сырья и готовой продукции. 3) Высокая производственная мощность. 4) Узкий ассортимент выпускаемой продукции. |
1) Высокая степень износа ОФ (76%) 2) Технологические линии, требующие больших производственных площадей. 3) Арендуемое оборудование и помещение (необходимость выплаты арендных платежей) |
|
|
Персонал |
1) Хорошая динамика структуры и опыт персонала. 2) Квалифицированный персонал. |
1) Определенная пассивность в деятельности по улучшению результатов работы организации. |
|
|
Финансы |
1) Устойчивое финансовое состояние. 2) Регулярно получаемая прибыль направляется на расширенное воспроизводство. |
1) Неликвидный баланс. 2) Неспособность рассчитаться с текущими обязательствами максимально быстро. |
|
|
Организация |
1) Простота организационной структуры. 2) Четкие отношения подчинения. 3) Разделение труда. |
1) Осложнены горизонтальные связи. 2) Отсутствует отдел маркетинга. 3) Большой объем информации у руководителей. |
|
|
Маркетинг |
1) Перспектива расширения рынков сбыта. |
1) Плохо изучена конъюнктура рынка. 2) Отсутствуют программы по продвижению товаров. |
Производство спиртной продукции сегодня является одним из направлений промышленной отрасли, которое активно развивается.
Все выше сказанное позволит создать дополнительные рабочие места для инвалидов. С развитием, т.е. увеличением объема производства . Эти меры позволят предприятию ОАО Золотая Балка увеличить объемы производимой продукции, а также организовать реализацию продукции в других странах, что также приведет еще и к созданию дополнительных рабочих мест для инвалидов
Отправной точкой для разработки стратегии является рыночная среда, которая является с высокой долей вероятности прогнозируемой.
Наиболее перспективной является стратегия сочетания сил и возможностей. В рамках данной стратегии предполагается расширение производственной программы предприятия продукции.
На сегодняшний день производственные мощности предприятия в среднем на 65%, то есть существуют существенные резервы повышения объемов производства без значительных капитальных вложений. Использование мощности сейчас ограничивается только спросом на продукцию, который в последние два года постоянно растет.
Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства фирмы и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния покупателей и поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания.
2.4 Оценка стратегического плана
Стратегическое планирование -- это процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов.
1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? Стратегия, выбранная для ОАО Золотая Балка является совместимой с его возможностями. Предприятие имеет необходимое оборудование, а также собирается закупать новое и увеличивать объем производственных площадей. Специалисты проведут все необходимые расчеты, связанные с изменением и расширением ассортимента. Это позволяет реализовать стратегию концентрической диверсификации и увеличить объем выпуска продукции. Если же на предприятии параллельно будут проводиться маркетинговые мероприятия, то выпущенная продукция будет успешно реализовываться более успешно.
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
Степень риска при расширении ассортимента невелика, так как новый ассортимент формируется с учетом сезонности, а также потребностей постоянных заказчиков.
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
Для реализации выбранной стратегии предприятие обладает достаточными техническими ресурсами и необходимыми сырьевыми ресурсами. Но при этом испытывает недостаток трудовых ресурсов. То есть необходимо привлекать дополнительных рабочих, с тем чтобы обеспечить оптимальную работу оборудования при полной производственной мощности.
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
При выборе стратегии учитывались внешние угрозы и возможности. Решение о проведение стратегии концентрической диверсификации было принято после изучения конкурентов, которое показало, что данная стратегия обеспечит повышение объемов реализации продукции .
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов предприятия? Выбранная стратегия является лучшим способом применения ресурсов предприятия, поскольку при её выборе учитывались сильные и слабые стороны предприятия, и состояние внешней среды, о чем уже говорилось выше. Можно было применить и другие стратегии, либо их сочетание. Но после тщательного анализа было выявлено, что стратегия дифференциации (заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции от аналогичной продукции конкурентов) является оптимальной для достижения поставленной цели.
Реализация стратегического плана.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам.Поскольку экономическая ситуацияпостоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.
3. Бизнес-планы, их использование в процессе планирования на предприятии
На предприятии ОАО Золотая Балка активно применяется разработка и реализация бизнес-планов.
При создании данного предприятия был разработан бизнес-план. Цель разработки бизнес - плана - спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный период в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.
Задачи бизнес - плана.
- сформировать долговременный и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;
- определить конкретные отношения деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
- оценить производственные и непроизводственные издержки;
- определить состав маркетинговых предприятий по изучению рынка, стимулированию продаж, ценообразованию и т.п.;
- оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностями достижения поставленных целей.
Структура бизнес-плана имела следующий вид:
1.Резюме (Содержит краткое содержание всего проекта, составляется в конце разработки, но в документационной форме стоит на 2 листе)
2.Характеристика окружающей среды
3.Описание предприятия (черты предприятия по сравнению с другими предприятиями)
4.Описание отрасли
5.Описание продукции
6.Описание рынка
7.Производственная деятельность (путь посредством которого предприятие планирует производить продукцию и поставлять на рынок)
8.График выполнения работ или календарный план
9.Финансовый план (отчет о прибылях и убытках, балансовая ведомость и отчет о движении денежных средств)
Формирование бизнес-плана предприятия предполагало прохождение нескольких этапов рис 3 .
- определение миссии предприятия;
- формирование цели и задач проекта;
- установление общей структуры бизнес-плана;
- сбор необходимой информации;
- составление бизнес-плана (процесс планирования).
Рисунок 3. - Порядок и особенности разработки бизнес-план предприятия .
4. Описание системы управления
Руководители» верят в то, что профессионализм и опыт - важный фактор для стремления к лидерству компании на украинском рынке.
Существующая сейчас организационная структура управления предприятием построена по линейно-функциональному принципу.
В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы.
Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.
Генеральный директор координирует работу всей организации, определяя стратегию и тактику компании на перспективу и ближайшее время. Непосредственно генеральному директору подчиняется директор предприятия, коммерческий и финансовый директора.
На Генерального директора возлагаются следующие обязанности:
1) Осуществлять общее руководство администрацией и оперативно- хозяйственной деятельностью компании.
2) Координировать работу всех служб и подразделений.
3) Рационально использовать финансовые, материальные и людские ресурсы с целью обеспечения доходности компании.
4) Обеспечить выполнение коллективного договора.
5) Способствовать развитию и совершенствованию материально-технической базы компании.
6) Определять кадровую политику, принимать на работу и увольнять работников компании.
7) Организовать правовую работу и обеспечить соблюдение действующего законодательства компании.
8) Выполнять все обязанности предусмотренные Уставом компании.
9) Представлять и защищать интересы работников компании в различных инстанциях.
Генеральный директор несет ответственность, предусмотренную законодательством, за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей и возмещает ущерб, причиненный за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей.
В обязанности коммерческого директора входит координирование работы всей компании, а также, в частности:
1) Организовать участие компании в аукционах, выставках, ярмарках, тендерах.
2) Составлять и заключать договора с подрядчиками.
3) Получать разрешение на проведение изыскательных и других видов работ.
4) Согласовать закупку нового оборудования и техники.
5) Решать вопросы транспортировки и реализации продукции.
На главного бухгалтера возлагаются следующие обязанности:
1) Оформление и осуществление финансовых операций, в том числе своевременные и в полном объеме расчеты с бюджетом.
2) Правильно и рационально организовывать бухгалтерский учет, отвечающий законодательно-установленным требованиям.
3) Постоянно осуществлять учет результатов финансово-хозяйственной деятельности компании.
4) Обеспечить сохранность денежных средств и товарно-материальных ценностей, для чего организовать своевременное проведение качественных инвентаризаций, контрольных проверок, мероприятий направленных на сохранность денежных средств и товарно-материальных ценностей.
5) Организовать достоверный учет расходов, принимать меры, направленные на их уменьшение.
6) Контролировать правильное расходование фонда оплаты труда, соблюдение штатного расписания, платежной и финансовой дисциплины.
7) Осуществлять экономический анализ финансово-хозяйственной
деятельности компании.
8) Систематически контролировать состояние товарных и денежных запасов.
9) Обеспечивать надлежащий порядок инкассирования выручки, ежедневно контролировать поступления выручки на расчетный счет компании.
Главный бухгалтер несет ответственность, предусмотренную законодательством, за ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей и возмещает ущерб, причиненный компании за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей.
В обязанности главного бухгалтера входит: долгосрочное финансовое планирование, составление бюджетов, финансовый контроль. Он ведет бухгалтерский учет, составляет финансовые отчеты. Оказывает помощь другим отделам в составлении бюджетов для различных мероприятий и следит за их соблюдением. Управляет кредитными программами фирмы. Получает и распределяет наличные средства.
Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире одними из наиболее эффективных, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:
порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;
дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;
допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;
не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;
решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.
Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций.
Часто их называют болезнями или патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.
Одним из элементов выхода из сложившейся ситуации может послужить совершенствование процесса делегирования полномочий, переход к демократизации и децентрализации управления.
В целом можно охарактеризовать как достаточно успешную Компанию, интенсивно развивающуюся, имеющую высококвалифицированных Руководителей и специалистов. Стиль руководства Компании -- предпринимательский с явно выраженным стремлением к изменениям и новым направлением.
На основе произведенной диагностики были выявлены следующие организационные сбои:
1. Организационная структура
Недостаточно разграничены зоны компетенции и ответственности отделов и специалистов. Отделы занимаются несвойственными функциями (в основном жалобы на вмешательство в специальные сферы главбуха и избыточность отчетности).
2. Планирование и организация производственной деятельности
В 2009 году набранные руководители направлений не составляли бизнес-планов развития своих направлений -- в результате они не были готовы для ответственности за результаты своего труда. Сейчас введена система бюджетов. Однако зачастую не определяются задачи отделов и специалистов и не поставлен контроль над их выполнением.
Существует неравномерность загрузки специалистов различных подразделений. (Диспропорция: кто-то перегружен, а кто-то недогружен).
3. Информационные потоки.
Затруднения в движении информации в Компании -- надо получать согласование руководителей для получения информации из другого отдела, зачастую недостаточно информации для выполнения заданий. На планерках недостаточно информации о том, что нового в других отделах.
Существует проблема учета и его постановки. Составление отчетов в значительной степени отвлекает руководителей отделов. Все данные в отчеты вбиваются вручную дважды -- в отделе и в бухгалтерии. Программное обеспечение разноплановое, сложности в заполнении и ведении баз данных, на европейский стандарт отчётности предприятие переходит с большим трудом.
5. Маркетинговая деятельность
Основу маркетинговой деятельности составляют: исследования рынка, разработка программы создания и производства товара, налаживание коммуникаций, установление цен, организация и стимулирование сбыта, развертывание служб сервиса и т.д. Маркетинг рассматривается в трех аспектах: философия маркетинга, система управления и организационно-технические мероприятия. Все эти аспекты образуют целостную систему, функционирующую в сфере практической деятельности предприятия, приоритет в которой отдается потребностям покупателей и спросу рынка, а производство занимает подчиненное к спросу положение. Все три аспекта маркетинга неразрывно связаны между собой и имеют большую взаимную обусловленность.
Главное в маркетинге -- это его целевая ориентация и комплексность реализации всех отдельных элементов этой деятельности в рамках единого «технологического процесса», направленного на выявление спроса и требований покупателей для ориентации хозяйственной деятельности предприятия на их удовлетворение лучше, чем это могут сделать конкуренты.
Маркетинговая деятельность на предприятии понимается как система внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятия на выпуск конкурентоспособных видов продукции в определенных объемах и отвечающих определенным технико-экономическим характеристикам.
6. Менеджмент качества на предприятии
Качество услуг и интересы клиентов - важнейший приоритет для ОАО Золотая Балка предоставляя первоклассную продукцию услуги своим потребителям, компания развивает тем самым деловые отношения с партнерами и способствует их развитию.
Система качества касается всех видов производственной деятельности, связанных с качеством продукции, и взаимодействует с ними. Она охватывает все стадии жизненного цикла продукции и процессов ее создания, начиная от определения потребностей рынка и заканчивая удовлетворением установленных требований.
Созданную политику в сфере качества и поставленные задания руководство предприятия реализует эффективным функционированием системы качества в соответствии с требованиями ДСТУ ISO 9001-2001.
Система качества создается и внедряется как способ обеспечения проведения обозначенной политики в сфере качества и достижение установленной цели, соответствия продукции установленным требованиям. Модель системы качества представлена на рис.4
Рис. 4. Блок-схема системы качества на предприятии.
Разработку, функционирование и улучшение системы качества, организацию и осуществление всех мероприятий в пределах действия системы качества возглавляет руководитель фирмы.
Для выполнения своих заданий предприятие обеспечено надлежащими материальными, техническими и человеческими ресурсами, оборудованием для контроля и измерений. Все виды деятельности направлены на сокращение, исключение и, что особо важно, предотвращение несоответствия выполнения работ установленным требованиям.
Построенная система качества является надежным рычагом оптимизации качества и управления ею с точки зрения увеличения доходов и снижения затрат и риска, связанного со здоровьем и безопасностью потребителя и персонала фирмы.
7. Инновационная деятельность предприятия
Предприятие находится в инновационно-привлекательной сфере.
Экономические исследования, выполненные на протяжении ряда лет специалистами НИОКР , показали, что по всем ключевым технико-экономическим показателям производство имеет неоспоримые преимущества перед классическим производством
Экономические преимущества производства всех хорошо известных способов обусловлены объективными факторами.
Сокращение числа технологических переходов, позволяющее использовать в производственном процессе высокопроизводительные непрерывно-поточные линии.
Уменьшение числа технологических переходов и использование высокопроизводительных линий обуславливает меньшую потребность в капитальных, трудовых и энергетических затратах, что особенно важно в условиях инновационной экономики.
Инновации являются главным средством обеспечения конкурентоспособности продукции предприятии и обеспечения устойчивости успеха предприятия на рынке в целом. В силу этого управление инновационный деятельностью является составной частью и одним из основных направлений стратегического управления предприятием.
Стратегия инновационной деятельности предприятия ориентирована на научно-технический прогресс (НТП), на использование его результатов для повышения эффективности производства и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом. Это достигается детальной разработкой целей инновационной деятельности предприятия.
Инновационная восприимчивость в Холдинге положительна.
8. Анализ и оценка управления сбытом (продажами) на предприятии
Система сбыта служит связующим звеном между предприятием и потребителями и выполняет следующие функции:
оценка перспектив -- поиск новых перспективных направлений сбыта продукции;
продажи -- практическая реализация искусства торговли -- подхода к потребителю, представления товара, удовлетворения запросов покупателя и совершения сделки;
услуги -- оказание различных услуг потребителям -- консультации по возникшим проблемам, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара;
сбор информации -- участие в исследованиях рынка и сборе информации для нужд компании;
На ОАО Золотая Балка отдел снабжения и сбыта осуществляет следующие виды деятельности:
работа с поставщиками сырья и оборудования;
работа со сложившимся кругом покупателей;
поиск новых покупателей на внутреннем рынке;
изучение цен предприятий-конкурентов на аналогичную продукцию;
планирование ассортимента в зависимости от требований рынка
Все клиенты делятся на несколько типов по своей специфики, и каждый тип требует отдельного подхода. Предприятие успешно работает со всеми типами клиентов.
Тип клиента №1. Оптовые посредники - покупают крупным оптом для последующей перепродажи.
Тип клиента №2. Сетевые магазины
Тип клиента №3. Магазины самообслуживания - к ним относятся супермаркеты и гипермаркеты.
Тип клиента №4. Розничные магазины к ним относятся универмаги, торговые центры, другие магазины этого формата.
Тип клиента №5. Специализированные магазины - это те магазины, которые торгуют алкогольной продукцией. Как правило, в этих магазинах выставлено большое количество поставщиков и для увеличения ассортимента они охотно заключают договора с новыми.
Тип клиента №6. Рынки обычные и дотки в проходных местах, они до сих пор существуют, но более централизованны чем раньше.
Тип клиента №7. Сектор В2В (бизнес для бизнеса) - сюда мы относим тех клиентов, которые закупают товар не для последующей продажи, а для собственного использования, но при этом не относятся к государственным учреждениям, а имеют собственный бюджетом гостиницы, дома отдыха, швейные организации и т.п.
Тип клиента №8. Конечный потребитель вся работа Холдинга целиком направлена на него, чем больше ему нравиться товар, тем больше получает заказов от предыдущих шести типов клиентов.
Работа с клиентами - это основная задача Менеджера и самого Торгового Представителя, и она состоит из нескольких этапов.
Самый первый этап -- это поиск новых клиентов. Для начала целесообразнее и удобнее составить торговую карту города.
Происходит это с помощью торговых представителей или при помощи временно набранных сил со стороны (студенты). Территория города разбивается на сектора, к каждому сектору прикрепляется ответственный, ставятся сроки, и дом за домом отрабатывается вся территория.
По результатам составляется клиентская база, которая в дальнейшем прорабатывается. Каждый привлеченный ТП или студент, заполняет «Бланк первичной оценки клиента», с правилами заполнения и самим бланком можно ознакомиться в приложении.
Отдел снабжения и сбыта данного предприятия не выполняет всю необходимую работу для достижения цели по увеличению объема реализации. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта с помощью следующих средств:
- скидки с цены на продукцию;
- продажа на определенных условиях;
- коммерческие выставки и др.
Информационный сбор информации, полученной в ходе маркетингового исследования, об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах и др. субъектах и факторов маркетинговой среды;
Продвижение (разработка и распространение обращений к покупателям):
- реклама;
- стимулирование сбыта;
- связи с общественностью и публикации в прессе (паблик рилейшнз);
Разработка стратегий и планов маркетинга.
В этом случае, изучив ситуацию на рынке в целом, своих конкурентов, а также проведя рекламную компанию, предприятие сможет более конкретно и на более длительный срок планировать свою деятельность и добиться значительного роста объемов реализованной продукции.
9. Мотивация и стимулирование персонала
Цель мотивации и стимулирования труда на предприятии - вовлечение человека в осознанно-качественную, высокоэффективную трудовую деятельность, гармонично обеспечивающую достижение личных целей работника и целей предприятия.
Инвестиции в человеческие ресурсы и кадровую политику предприятия всегда являются одним из определяющих условий конкурентоспособности и развития.
Работа по мотивации и стимулированию труда персонала является составной частью управления персоналом: будь то подготовка резерва кадров, планирование трудовой карьеры, повышение профессионального мастерства и т.д., то есть все должны быть нацелены на мотивацию и стимулирование стремления у каждого работника добиться прибыльной деятельности предприятия, как основы для достижения личного благополучия и развития как личности.
Следовательно и мотивационная политика направлена на создание условий социальной защищенности работников и поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
10. Финансовый менеджмент на предприятии
Предприятие практикует гибкую ценовую политику, которая учитывает пожелания и финансовые возможности всех потребителей. Внедрение гибкой ценовой политики в компании позволяет поддерживать устойчивые отношения с клиентами и, прослеживая колебания спроса и предложения на рынке.
Ценовая политика предприятия стремится обеспечивать самые выгодные условия для заказчиков продукции и базируется на принципах «разумной достаточности» -- на ценах от фирм-производителей продукции и на четко выверенных в процессе практики оптимальных расценках за производственную деятельность.
Финансовое положение предприятия характеризуется ее основными экономическими показателями деятельности.
БАЛАНС
на ____31 декабря____ 2009_ р.
|
Форма № 1 |
код за ДКУД |
1801001 |
||
|
Актив |
Код рядка |
На початок звітного періоду |
На кінець звітного періоду |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
І. Необоротні активи |
||||
|
Нематеріальні активи: |
||||
|
Залишкова вартість |
010 |
7,6 |
||
|
Первісна вартість |
011 |
7,6 |
||
|
Накопичена амортизація |
012 |
|||
|
Незавершене будівництво |
020 |
|||
|
Основні засоби: |
||||
|
Залишкова вартість |
030 |
1596,7 |
1434,3 |
|
|
Первісна вартість |
031 |
3365,1 |
3275,1 |
|
|
Знос |
032 |
(1768,4) |
(1840,8) |
|
|
Довгострокові фінансові інвестиції: |
||||
|
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств |
040 |
|||
|
інші фінансові інвестиції |
045 |
|||
|
Довгострокова дебіторська заборгованість |
050 |
|||
|
Відстрочені податкові активи |
060 |
|||
|
Інші необоротні активи |
070 |
|||
|
Усього за розділом І |
080 |
1596,7 |
1441,9 |
|
|
ІІ. Оборотні активи |
||||
|
Запаси: |
||||
|
виробничі запаси |
100 |
94,1 |
98,3 |
|
|
тварини на вирощуванні та відгодівлі |
110 |
|||
|
незавершене виробництво |
120 |
|||
|
готова продукція |
130 |
|||
|
Товари |
140 |
|||
|
Векселі одержані |
150 |
|||
|
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: |
||||
|
чиста реалізаційна вартість |
160 |
1200,3 |
1199,5 |
|
|
первісна вартість |
161 |
1200,3 |
1199,5 |
|
|
резерв сумнівних боргів |
162 |
|||
|
Дебіторська заборгованість за розрахунками: |
||||
|
з бюджетом |
170 |
5,1 |
3,1 |
|
|
за виданими авансами |
180 |
0,3 |
0,1 |
|
|
з нарахованих доходів |
190 |
|||
|
із внутрішніх розрахунків |
200 |
4,3 |
5,2 |
|
|
Інша поточна дебіторська заборгованість |
210 |
32,1 |
24,4 |
|
|
Поточні фінансові інвестиції |
220 |
|||
|
Грошові кошти та їх еквіваленти: |
||||
|
в національній валюті |
230 |
68,1 |
6,8 |
|
|
в іноземній валюті |
240 |
|||
|
Інші оборотні активи |
250 |
|||
|
Усього за розділом ІІ |
260 |
1404,3 |
1337,4 |
|
|
ІІІ. Витрати майбутніх періодів |
270 |
1,8 |
||
|
Баланс |
280 |
3001,0 |
2781,1 |
|
|
Пасив |
Код рядка |
На початок звітного періоду |
На кінець звітного періоду |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
І. Власний капітал |
||||
|
Статутний капітал |
300 |
1400,0 |
1400,0 |
|
|
Пайовий капітал |
310 |
|||
|
Додатковий вкладений капітал |
320 |
250,0 |
250,0 |
|
|
Інший додатковий капітал |
330 |
191,4 |
160,0 |
|
|
Резервний капітал |
340 |
543,0 |
553,0 |
|
|
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) |
350 |
17,2 |
21,1 |
|
|
Неоплачений капітал |
360 |
( ) |
( ) |
|
|
Вилучений капітал |
370 |
( ) |
( ) |
|
|
Усього за розділом І |
380 |
2401,6 |
2384,1 |
|
|
ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів |
||||
|
Забезпечення виплат персоналу |
400 |
46,1 |
29,6 |
|
|
Інші забезпечення |
410 |
|||
|
415 |
( ) |
( ) |
||
|
416 |
( ) |
( ) |
||
|
Цільове фінансування |
420 |
|||
|
Усього за розділом ІІ |
430 |
46,1 |
29,6 |
|
|
ІІІ. Довгострокові зобовязання |
||||
|
Довгострокові кредити банків |
440 |
42,5 |
34,0 |
|
|
Довгострокові фінансові зобовязання |
450 |
|||
|
Відстрочені податкові зобовязання |
460 |
|||
|
Інші довгострокові зобовязання |
470 |
|||
|
Усього за розділом ІІІ. |
480 |
42,5 |
34,0 |
|
|
ІV. Поточні зобовязання |
||||
|
Короткострокові кредити банків |
500 |
|||
|
Поточна заборгованість за довгостроковими зобовязаннями |
510 |
|||
|
Векселі видані |
520 |
|||
|
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги |
530 |
369,8 |
203,4 |
|
|
Поточні зобовязання за розрахунками: |
||||
|
з одержаних авансів |
540 |
|||
|
з бюджетом |
550 |
29,3 |
27,6 |
|
|
з позабюджетних платежів |
560 |
|||
|
зі страхування |
570 |
53,6 |
55,9 |
|
|
з оплати праці |
580 |
58,1 |
46,5 |
|
|
з учасниками |
590 |
|||
|
із внутрішніх розрахунків |
600 |
|||
|
Інші поточні зобовязання |
610 |
|||
|
Усього за розділом ІV |
620 |
540,8 |
333,4 |
|
|
V. Доходи майбутніх періодів |
630 |
|||
|
Баланс |
640 |
3001,0 |
2781,1 |
БАЛАНС
на ____31 декабря____ 2010_ р.
|
Форма № 1 |
код за ДКУД |
1801001 |
||
|
Актив |
Код рядка |
На початок звітного періоду |
На кінець звітного періоду |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
І. Необоротні активи |
||||
|
Нематеріальні активи: |
||||
|
Залишкова вартість |
010 |
7,6 |
8,8 |
|
|
Первісна вартість |
011 |
7,6 |
8,8 |
|
|
Накопичена амортизація |
012 |
|||
|
Незавершене будівництво |
020 |
|||
|
Основні засоби: |
||||
|
Залишкова вартість |
030 |
1434,3 |
1309,1 |
|
|
Первісна вартість |
031 |
3275,1 |
3218,8 |
|
|
Знос |
032 |
(1840,8) |
(1909,7) |
|
|
Довгострокові фінансові інвестиції: |
||||
|
які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств |
040 |
|||
|
інші фінансові інвестиції |
045 |
|||
|
Довгострокова дебіторська заборгованість |
050 |
|||
|
Відстрочені податкові активи |
060 |
|||
|
Інші необоротні активи |
070 |
|||
|
Усього за розділом І |
080 |
1441,9 |
1317,9 |
|
|
ІІ. Оборотні активи |
||||
|
Запаси: |
||||
|
виробничі запаси |
100 |
98,3 |
67,6 |
|
|
тварини на вирощуванні та відгодівлі |
110 |
|||
|
незавершене виробництво |
120 |
|||
|
готова продукція |
130 |
|||
|
Товари |
140 |
|||
|
Векселі одержані |
150 |
|||
|
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги: |
||||
|
чиста реалізаційна вартість |
160 |
1199,5 |
928,2 |
|
|
первісна вартість |
161 |
1199,5 |
928,2 |
|
|
резерв сумнівних боргів |
162 |
|||
|
Дебіторська заборгованість за розрахунками: |
||||
|
з бюджетом |
170 |
3,1 |
27,7 |
|
|
за виданими авансами |
180 |
0,1 |
1,5 |
|
|
з нарахованих доходів |
190 |
|||
|
із внутрішніх розрахунків |
200 |
5,2 |
9,8 |
|
|
Інша поточна дебіторська заборгованість |
210 |
24,4 |
180,9 |
|
|
Поточні фінансові інвестиції |
220 |
|||
|
Грошові кошти та їх еквіваленти: |
||||
|
в національній валюті |
230 |
6,8 |
82,3 |
|
|
в іноземній валюті |
240 |
|||
|
Інші оборотні активи |
250 |
|||
|
Усього за розділом ІІ |
260 |
1337,4 |
1295,9 |
|
|
ІІІ. Витрати майбутніх періодів |
270 |
1,8 |
1,0 |
|
|
Баланс |
280 |
2781,1 |
2614,8 |
|
|
Пасив |
Код рядка |
На початок звітного періоду |
На кінець звітного періоду |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
І. Власний капітал |
||||
|
Статутний капітал |
300 |
1400,0 |
1400,0 |
|
|
Пайовий капітал |
310 |
|||
|
Додатковий вкладений капітал |
320 |
250,0 |
250,0 |
|
|
Інший додатковий капітал |
330 |
160,0 |
124,3 |
|
|
Резервний капітал |
340 |
553,0 |
553,0 |
|
|
Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) |
350 |
21,1 |
30,8 |
|
|
Неоплачений капітал |
360 |
( ) |
( ) |
|
|
Вилучений капітал |
370 |
( ) |
( ) |
|
|
Усього за розділом І |
380 |
2384,1 |
2358,1 |
|
|
ІІ. Забезпечення наступних витрат і платежів |
||||
|
Забезпечення виплат персоналу |
400 |
29,6 |
15,3 |
|
|
Інші забезпечення |
410 |
|||
|
415 |
( ) |
( ) |
||
|
416 |
( ) |
( ) |
||
|
Цільове фінансування |
420 |
|||
|
Усього за розділом ІІ |
430 |
29,6 |
15,3 |
|
|
ІІІ. Довгострокові зобовязання |
||||
|
Довгострокові кредити банків |
440 |
34,0 |
34,0 |
|
|
Довгострокові фінансові зобовязання |
450 |
|||
|
Відстрочені податкові зобовязання |
460 |
|||
|
Інші довгострокові зобовязання |
470 |
|||
|
Усього за розділом ІІІ. |
480 |
34,0 |
34,0 |
|
|
ІV. Поточні зобовязання |
||||
|
Короткострокові кредити банків |
500 |
|||
|
Поточна заборгованість за довгостроковими зобовязаннями |
510 |
|||
|
Векселі видані |
520 |
|||
|
Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги |
530 |
203,4 |
139,0 |
|
|
Поточні зобовязання за розрахунками: |
||||
|
з одержаних авансів |
540 |
|||
|
з бюджетом |
550 |
27,6 |
||
|
з позабюджетних платежів |
560 |
|||
|
зі страхування |
570 |
55,9 |
31,2 |
|
|
з оплати праці |
580 |
46,5 |
37,2 |
|
|
з учасниками |
590 |
|||
|
із внутрішніх розрахунків |
600 |
|||
|
Інші поточні зобовязання |
610 |
|||
|
Усього за розділом ІV |
620 |
333,4 |
207,4 |
|
|
V. Доходи майбутніх періодів |
Подобные документы
Общая концепция стратегического менеджмента и его составляющие. Миссия организации и формирование целей. Процесс стратегического менеджмента, его методы и приемы. Структура управления организацией, ориентированная на решение стратегических планов.
курсовая работа [70,2 K], добавлен 28.09.2009Организационно-правовая концепция учреждения. Окружающая экономическая среда. Организационная структура управления. Функции менеджмента, мотивация труда. Стиль руководства и способы принятия управленческих решений на примере предприятия "Велкор".
контрольная работа [45,4 K], добавлен 17.12.2010Организационно-экономическая характеристика хозяйства и резервы производства. Миссия и стратегия предприятия, структура управления. Методы достижения целей и принятия управленческих решений. Расчёт экономической эффективности совершенствования управления.
курсовая работа [109,9 K], добавлен 06.12.2013Система, сущность и функции менеджмента как системы управления на предприятии. Анализ деятельности и краткая характеристика предприятия ООО "Раритет", его организационная диагностика. Предложения по совершенствованию системы менеджмента на предприятии.
курсовая работа [78,0 K], добавлен 21.10.2010Сущность, цели и задачи менеджмента. Основные принципы менеджмента. Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений. Иерархия в системе управления. Уровни управления, централизации и децентрализации процесса принятия решений.
реферат [10,8 K], добавлен 29.11.2003Сущность и система стратегического менеджмента. Миссия и цели организации. Стратегическая единица бизнеса и портфель предприятия. Особенности стратегий крупных и средних фирм. Виды организационных структур. Принципы и методы управленческого анализа.
курс лекций [48,1 K], добавлен 09.12.2013Обзор зарубежных концепций менеджмента. Современная характеристика кадровых решений в России. Виды управленческих решений, методы и процедура их принятия. Проблемы, оказывающие воздействие на развитие бизнеса. Основные принципы управления предприятием.
курсовая работа [42,4 K], добавлен 11.01.2015Теоретические и методологические основы управления качеством и разработки бизнес-процессов предприятия. Основные принципы успешного предпринимательства. Моделирование системы менеджмента качества по стандарту IDEF0. Оценка жизненного цикла продукции.
дипломная работа [3,1 M], добавлен 26.12.2010Сущность и структура управления качеством продукции. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Анализ производственной деятельности. Оценка контроля качества готовой продукции и сырья. Модернизация существующей системы менеджмента качества.
курсовая работа [306,6 K], добавлен 19.04.2015Методология менеджмента: характеристика организации, концепции, цели и критерии, закономерности, принципы, функции управления, миссия и философия. Анализ системы менеджмента в организации и разработка мероприятий по повышению эффективности управления.
курсовая работа [647,4 K], добавлен 27.09.2009
