Адаптация персонала на рабочем месте

Размещено на http://www.allbest.ru/

22

Размещено на http://www.allbest.ru/

Адаптация персонала на рабочем месте

Содержание

адаптация персонал управление

Введение

1.Теоретические основы процесса адаптации персонала

1.1 Понятие и сущность процесса адаптации персонала

1.2 Процесс адаптации персонала

2.Анализ процесса адаптации персонала в ЗАО «Колос»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Колос»

2.2 Особенности процесса адаптации персонала в ЗАО «Колос»

3. Рекомендации по совершенствованию производственного процесса в ЗАО «Колос»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном кадрового менеджмента. К сожалению, важность мероприятий по профориентации и адаптации работников в нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные кадровики.

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, насколько эффективно проводится работа по потбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточно внимания вопросу адаптации новых сотрудников. Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника. Хорошая организация стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия.

Поэтому целью данной курсовой работы является изучение адаптации как одной из современных технологий управления персоналом и его неотъемлемой части. Соответственно, задачами будут:

-изучение теоретической основы процесса адаптации персонала;

- анализ особенностей процесса адаптации персонала в ЗАО«Колос»;

- разработка рекомендаций по совершенствованию процесса адаптации персонала в ЗАО«Колос».

1. Теоретические основы процесса адаптации персонала

1.1 Понятие и сущность процесса адаптации персонала

В рамках организации периодически происходят различного рода изменения. Одним из направлений подобного рода изменений является набор сотрудников в результате которого в организацию включается новый рабочий элемент.

Согласно теории организации и управления персоналом при вхождении нового сотрудника в коллектив происходит изменение не только человека, но и сотрудников предприятия. Процесс этих изменений обозначается как адаптация.

Одной из разновидностей адаптации является трудовая адаптация -- это общественный процесс изучения личностью новой трудовой ситуации, при котором в отличие от биологического процесса и личность, и новая трудовая сфера оказывают энергичное влияние друг на друга и считаются адаптивно-адаптирующими системами. К тому же процесс адаптации с этой позиции характеризуется как произвольный процесс. Важным моментом процесса адаптации становится понятие адаптационной емкости организации -- это предельный объем изменений организации, происходящих за определенный промежуток времени и не вызывающих организационных патологий, выраженных в снижении или уменьшении прибыли.

Вторым важным понятием является понятие адаптационной емкости сотрудника -- это предельный объем изменений личности сотрудника, происходящих за определенный промежуток времени и не вызывающих психологических патологий, выраженных в стрессе, раздражительности и в итоге приводящих к снижению работоспособности. Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.В идеале, правильно осуществленный процесс адаптации должен привести:к уменьшению стартовых издержек за счет уменьшения сроков достижения новым сотрудником установленных стандартов выполнения работ;сокращению текучести кадров;экономии времени непосредственного руководителя и рядовых работников;возникновению у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижению тревожности и неуверенности.

1.2 Процесс адаптации персонала

Виды адаптации:

1) общеориентированная адаптация как процесс приспособления организации и сотрудника в рамках межличностных, физиологических отношений, а также с позиции организации труда;

2) специально ориентированная адаптация как процесс приспособления сотрудника и организации в рамках профессиональных аспектов.

Адаптация не является односторонним процессом приспособления сотрудника к новой организационной действительности.

Уровни отношений при протекании процесса адаптации:1)ценности сотрудника;2) ценности коллектива;3) физиология сотрудника;4) физиология коллектива;5) коммуникация сотрудника;6) коммуникация коллектива;7) поведение сотрудника;8) поведение коллектива;9) психика сотрудника;

При учете специфики вышеперечисленных уровней протекание процесса адаптации можно говорить о повышении эффективности управления этим процессом и, соответственно, о повышении эффективности управления персоналом.

Организационная адаптация

Процесс введения в организацию направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписанных», по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

Первым этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования с линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование с менеджером по персоналу. Работника знакомят с правилами внутреннего распорядка и проводят ознакомительную экскурсию по офису. Во время экскурсии нового сотрудника представляют руководству (директору и управляющему) и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать (юристом, координатором по клиентам, администраторами, секретарями, завхозом). При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду (например, обязательное ношение бейджа, который вручается в первый рабочий день). Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об истории отделения и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов.

Социально-психологическая адаптация

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений -- одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности.

Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Основной структурной единицей отделения является менеджерская группа (бригада). Работать новому сотруднику предстоит именно здесь. Поэтому от того, как встретит его менеджер и члены группы, зависит многое. На менеджера и ложится основная ответственность за процесс вхождения в коллектив нового работника. Представление «новичка» бригаде, создание дружеской атмосферы, в которой тот чувствовал бы себя свободно, внимательное отношение к возникающим вопросам -- все это является прямой обязанностью менеджера. Но, к сожалению, не всегда у менеджера находится для этого время. Выходом из такого положения стало введение должности наставника.

Наставником назначается опытный сотрудник, имеющий хорошие финансовые показатели работы и проявляющий организаторские и управленческие способности. Из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции менеджеров. Максимальное количество стажеров у наставника -- 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

Профессиональная адаптация

Цель профессиональной адаптации -- овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию сотрудников без опыта работы является обучение. Эта мера необходима, так как успешная деятельность требует большого объема знаний и определенных профессиональных навыков. Формы преподавания различны и учитывают особенности восприятия информации взрослыми. Читаются лекции, проводятся семинары, где обсуждаются наиболее часто встречающиеся на практике ситуации, проблемы и пути выхода из них. Постоянное совершенствование профессионализма сотрудников -- это то, к чему стремится компания. Помогает в этом система проведения бизнес-тренингов, построенная с учетом потребностей каждого отделения и компании в целом. Собственного бизнес-тренера компания не имеет, тренинги заказываются разным консалтинговым фирмам. Особой популярностью пользуются выездные двухдневные тренинги, целями которых, помимо обучения, являются сплочение коллектива, организационная и психологическая адаптация новичков.

Обратная связь и контроль

Адаптация сотрудника -- процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. В течение этого времени менеджер по персоналу осуществляет контроль за адаптацией каждого сотрудника. С ним проводятся ежедневные неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе -- менеджер по персоналу проводит беседы с менеджером данного сотрудника. В случае обнаружения каких-то проблем принимаются необходимые меры. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов новых сотрудников перед менеджером по персоналу. Каждый стажер заполняет определенную форму, в которой отражается информация о проделанной за неделю работе. Менеджер знакомится с отчетом, дает комментарий (оценку), ставит подпись. Отчет сдается менеджеру по персоналу, при этом обсуждаются результаты работы, делаются выводы, оказывается необходимая помощь в решении возникших проблем. Такая форма отчетности действует на протяжении всего периода адаптации.

В результате постоянных и систематических контактов менеджера по персоналу с новым сотрудником его менеджер и члены группы делают вывод об успешности процесса адаптации по определенным показателям:

-работа для сотрудника стала привычной, т.е. не вызывает чувства напряжения, страха, неуверенности;

-получен необходимый объем знаний и навыков, требующихся для работы;

-поведение соответствует установленным требованиям;

-у нового сотрудника выражено желание совершенствоваться в профессии, и он связывает свое будущее с данной работой;

-успех в работе проецируется на ощущение жизненного успеха;

-установлены дружеские связи с некоторыми членами коллектива и ровные отношения с группой.

2. Анализ процесса адаптации персонала в ЗАО «Колос»

2.1 Общая характеристика ЗАО «Колос»

Объектом исследования работы является Закрытое акционерное общество ЗАО «Колос», созданное в 1998 году с введением в эксплуатацию мельничного комплекса и элеватора. За время осуществления производственной деятельности ЗАО «Колос» прошло следующие этапы развития:

-2000 г. - установлен миникрупоцех (производительностью 7 т/сут.) по производству круп.

-2001 г. - общая производительность мукомольного производства увеличена до 900 т/месяц, путем запуска еще одной мельницы производительностью 15 т/сут.

- начало 2002 г. - растет производство круп, в связи с пуском в эксплуатацию дополнительного цеха, производительностью 20 т/сут.

- конец 2002 г. - проведена очередная реконструкция крупоцехов с установкой дополнительного оборудования, которая позволяет на двух линиях крупоцеха получать элитное пшено высшего сорта, общая производительность по крупам доведена до 1000 т/мес.

С началом 2003 года на предприятии была разработана технология и выполнены проектные работы для проведения постепенной координальной реконструкции мучного производства, которая проводилась в три этапа:

I этап - проектирование, монтаж и наладка новейшего оборудования фирмы «UNORMAK» (Турция) по производству муки, производительностью 60 т/сут. (введено в эксплуатацию в конце 2004 года). Общая производительность достигла 90 т/сут.

II этап (конец 2004 г.-начало 2005 г.) - установка дополнительной размольной секции 60 т/сут. и доведения общей производительности мукомольного цеха №2 до 120 т/сут.

III этап (2005 г.) - проектирование и реконструкция мукомольного цеха №1 с заменой двух минимельниц по 15 т/сут. на новейшее оборудование фирмы «UNORMAK», производительностью 140 т/сут.

Одновременно с этими работами предприятием были сделаны немалые инвестиции в приобретение дополнительных зданий, сооружений и технологического транспорта. Выполнен огромный объем по строительству и модернизации приобретенных зданий в склады напольного хранения зерна. На сегодняшний день инфраструктура ЗАО «Колос» состоит из:

- мукомольного цеха №1 (мельница, производительностью 140 т/сут.)

- мукомольного цеха №2 (мельница, производительностью 120 т/сут.);

- крупоцех 40-60 т/сут. (в зависимости от переработки сырья);

- цеха по фасовке муки в одно - и двухкилограммовые бумажные пакеты, производительностью до 55 т/сут. укомплектованный полностью автоматической фасовочной линией, производства «Sellier&Bellot» (Чехия);

- складов напольного хранения зерна, емкостью одновременного хранения 30000 тонн;

- складов готовой продукции, общей площадью 5000 кв. м.;

- заготовительного участка, общей площадью 50000 кв. м. складов напольного хранения;

- аттестованной лаборатории, полностью укомплектованной оборудованием, позволяющим контролировать весь процесс приемки, производства и отгрузки зерна и продуктов его переработки;

- автопарка технологического транспорта, состоящего из: десяти автомобилей КАМАЗ и по две транспортные единицы ЗИЛ, Газель и ISUZU.

Юридический адрес: Россия, Белгородская обл., Белгородский р-н, пос. Красный Октябрь.

Основной целью ЗАО «Колос», согласно Устава является удовлетворение общественных потребностей в товарах, работах и услугах, производимых, осуществляемых и оказываемых обществом, обеспечение занятости населения и извлечение прибыли в интересах акционеров. Основными видами деятельности ЗАО «Колос» являются:

- закупка сельскохозяйственной продукции;

- производство, переработка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции зерновых и технических культур;

- оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами, в том числе сельскохозяйственной продукцией и продуктами ее переработки;

- внешнеэкономическая деятельность, включая экспортно-импортные операции;

- посредническая деятельность.

ЗАО «Колос» производит муку пшеничную, муку ржаную, крупу манную, различные виды комбикормов (как рассыпные, так и гранулированные, крупка), кормовые смеси.

Состояние предприятий мукомольной отрасли, являющихся переработчиками зерна, зависит главным образом от урожая зерна. По оценкам Министерства сельского хозяйства Российской Федерации в 2008 году урожай зерна в чистом весе в России в 2008 году составил 105,5 млн. тонн, при этом Россия готова экспортировать 20ч25 млн. тонн (по состоянию на март 2009 г. экспортировано 14,5 млн. т.). В рамках зерновых интервенций в России закуплено по состоянию на март 2009 г. около 4 млн. тн. продовольственного зерна, закупки продолжаются. Возросли мировые запасы зерна, из-за снижения цен на нефть резко снизился расход зерна на производство биотоплива. Указанные факторы позволяют сделать вывод о достаточном запасе продовольственного зерна в России. Цена на пшеницу складывается под влиянием трех факторов: цена на внешнем рынке, величина будущего урожая и запросы внутреннего потребителя. В настоящее время потребление внутри страны около 70 млн. тонн зерна, но ввиду ожидаемого наращивание производства мяса, птицы прогнозируется ежегодный прирост потребления на 1,5 млн. тонн. Деятельность компаний мукомольной отрасли напрямую зависит от положения на хлебопекарных предприятиях и предприятиях, сырьем для производства которых является мукомольная продукция.

2.2 Особенности процесса адаптации персонала в ЗАО «Колос»

Самым важным элементом производственной системы, являющиеся люди, преобразующие с помощью предметов труда сырье в создание конечной продукции.

К показателям обеспечения трудовыми ресурсами относится среднесписочная численность производственного персонала (персонал основной деятельности) и персонала не основной деятельности (имеющихся в составе предприятия непромышленных структур). Динамика показателей численности и производительности труда работников ЗАО «Колос» за 2006-2008 годы приведена в (приложении В).

Исходя из данных (приложения В), можно сделать следующие выводы: работники, занятые в сельскохозяйственном производстве - это большая часть всего персонала ЗАО «Колос». Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте имеет следующие качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Программа процесса адаптации персонала в ЗАО «Колос»

1.Составить список сотрудников, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программы адаптации. Целесообразно включить в эту группу линейных руководителей и специалистов отдела кадров.

2.Описать результаты, которых вы хотите достичь с помощью программы адаптации. Четкие формулировки помогут линейным руководителям понять цели программы.

3. Классифицировать новых работников по группам. Определить требования к программам адаптации для каждой группы.

4.Составить список вопросов, обычно возникающих у новых работников.

5.Составить список действий нового работника во время программы адаптации (испытательного срока), а также список необходимых ему сведений.

6.Разработать программу первого дня сотрудника.

7.Спланировать экскурсии по организации, их содержание, время. Назначитьответственного за их проведение.

8.Определить, каким образом вы представите нового сотрудника остальным членам коллектива, что вы расскажите (напишете) о новичке.

9.Подготовить комплект печатных материалов, включив в него по необходимости следующие разделы:

- Миссия компании, история компании;

- Корпоративная культура,

- Положение о персонале, внутрифирменные отношения;

-Организационная структура, положение о подразделении, должностная инструкция;

- Технологии работы, техника безопасности;

- Список сотрудников с указанием должности, рабочей комнаты, номера телефона, e-mail;

- Список ответов на наиболее стандартные вопросы новичков, с указанием лиц, к которым можно обратиться для дополнительных разъяснений;

10.Определить необходимость специальных учебных мероприятий по освоению новым сотрудником своих должностных обязанностей.

11.Определить критерии успешности прохождения испытательного срока, варианты его досрочного прекращения.

12.Определить форму предоставления обратной связи от нового сотрудника и его наставника о ходе адаптационного периода (испытательного срока).

13.Разработать программу подведения итогов испытательного срока и перевода сотрудника в основной штат.

3. Рекомендации по совершенствованию производственного процесса в ЗАО «Колос»

Эффективность производственной системы определяется тем, насколько рационально используются имеющиеся на предприятии ресурсы (труд, капитал, сырье и материалы и др.), с учетом производственной специфики предприятия и особенностей его внешнего окружения. Основные показатели, позволяющие дать обоснованную оценку эффективности существующей производственной системы по сравнению с предприятиями-аналогами и указать направления совершенствования производственной системы.Зачастую при построении карты текущего состояния выявляются очень грубые нарушения технологии, а время выполнения тех или иных операций значительно отличается от описанного в документах (например, в техпроцессе).

Этот процесс делится на два этапа:

1.Построение карты текущего состояния предусматривает анализ существующих процессов в потоке создания ценности; выявление источников потерь. При создании карты фиксируются следующие данные: название оборудования или процесса; время выполнения операции или процесса (фиксируется фактическое время, а не указанное в существующей на данный момент документации); надежность оборудования (время работы оборудования без поломок); количество операторов или сотрудников, выполняющих определенную операцию или обслуживающих процесс; наличие запасов на складе сырья и материалов для данного потока (в днях); количество готовой продукции (в днях), количество межоперационных и межцеховых запасов незавершенной продукции по данному потоку (в днях); порядок и сроки размещения заказов у поставщиков по данному потоку; порядок отгрузки и сроки формирования заказов от клиентов на данный вид продукции или группы продуктов; время такта - период, за который должна быть изготовлена единица продукции, рассчитывается исходя из потребности клиента в день или в смену; время такта задает время цикла, то есть выполнение одной операции должно быть меньше или равно времени такта; порядок планирования производства на предприятии, а также уровень детализации этих планов и порядок прохождения этих документов.

2. Построение карты будущего состояния (то, что мы хотим получить), в нее должно быть включено: создание плана по ликвидации источников потерь; назначение руководителя проекта по внедрению изменений в определенном потоке; определение ключевых показателей работы по реализации проекта; определение сроков реализации проекта предприятия.

Таким образом, руководству ЗАО «Колос» следует сосредоточить свои усилия на фиксации и отслеживании индикаторов эффективности, и последующим внедрении изменений и новаций в компоненты производственной системы.

Рассмотрим возможные направления совершенствования управления закупок на предприятии. Прежде всего, нужно создать карты потока создания ценности, которые являются одними из самых важных инструментов построения организации и были разработаны и внедрены на японских промышленных предприятиях. Карта потока создания ценности представляет собой как бы фотографию того, что происходит на предприятии в реальности.

Одно из самых главных требований, способствующих эффективности - это снижение на предприятии запасов сырья, материалов, полуфабрикатов. Все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов, то есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка. Таким образом, снижается риск порчи запасов, затраты на их закупку и хранение. Для избегания срывов поставок и снижения риска поставок некачественного сырья следует поддерживать долгосрочные договорные отношения с поставщиками. Кроме того, количество поставщиков должно быть достаточным, при возникновении проблемы с одним поставщиком, заранее должна быть известна замена ему.

Самым важным компонентом производственной системы является управление производственным персоналом. Для эффективной работы персонала, прежде всего, должны применяться действенные методы стимулирования и мотивации, главная цель которых это - вовлеченность работников в производственный процесс. Работники на своем рабочем месте должны также заниматься сбором и анализом информации о работе не только на своем рабочем месте, но и о производственном процессе вцелом. Это повышает универсальность, взаимозаменяемость работников, позволяет оперативней решать проблемы, связанные, например, с поломкой оборудования, также зная, как знает производственный процесс, можно наилучшим способом организовать работу. В компании должна действовать система подачи предложений. Эта система направлена на стимулирование сотрудников всех уровней для подачи рационализаторских предложений. Преимущество должно отдаваться командной работе.

При обслуживании оборудования должны решаться следующие задачи:

1) возможность переналадки оборудования, универсальность применяемых запчастей;

2) постоянный контроль за состоянием оборудования и возможность быстрого ремонта;

3) основным критерием выбора должна стать экономичность оборудования - безопасность в применении, экономичность, ускорение операций, снижение затрат сырья;

4) создание информационных стендов и инструкций о правилах работы на данном оборудовании.

Заключение

Подбор нового сотрудника является длительным и дорогостоящимпроцессом. Еще до выхода нового работника на рабочее место организация тратит на него средства и она заинтересована в том, чтобы этот человек работал, а не ушел из компании через несколько недель.

Обычно, если новичок покидает компанию, то это происходит в течение первых трех месяцев. Если в компании высокая текучесть кадров, то это значит, что плохо организована адаптация сотрудников. Есть две причины быстрого ухода человека из компании -- завышенные ожидания человека к своему рабочему месту и затрудненная интеграция его в коллектив.

Объективному восприятию равновесия положительного и отрицательного препятствуют чувство отчужденности в новом коллективе и негативные впечатления первых дней работы в компании. В каждой организации на каждом рабочем месте есть свои нюансы. Новичка нельзя предоставлять самого себе. Главной задачей руководителя и менеджера должна стать помощь новому сотруднику войти в трудовой ритм работы через процедуру адаптации.

Процесс адаптации сложный. Он требует определенных усилий и специальных программ. В программу адаптации входят конкретные мероприятия, которые должен проводить сотрудник, ответственный за новичка. Перед запуском адаптационного механизма нужно определить знания и навыки, опыт работы, характер нового сотрудника. Для каждого новичка должна быть разработана индивидуальная программа. Содержание этой программы определяют руководители подразделения. В каждом подразделении есть свои алгоритмы решения задач и особенности, которые должны быть усвоены сотрудником. Затем содержание утверждается работниками, которые будут участвовать в проведении программы обучения.

Список используемых источников

1.Володина Н. Адаптация персонала. Российский опыт построения коплекной системы. - Эксмо, 2009. - 240 с.

2.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: Проспект, 2008

3.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие - М,2010

4.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: изд. "Мастерство",2009

5.Травин, Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М.: изд. "Дело",2009

6.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала.- М., 2008

1. Аверченко Л.К., Парфенова З.А. Психология управления: Практикум для руководителя и менеджеров по персоналу. Новосибирск: СибАГС, 2006.

4. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М: Юнити, 2007. 401 с.

18. Семенов Б.Д. Антикризисный менеджмент. Минск.: ФУАинформ, 2008. 309 с.

21. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2007. 312 с.

Размещено на Allbest