Мотивация и стимулирование персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Виды мотивации

мотивация стимулирование персонал

Существуют различные способы классификации видов мотивации.

Так, Ильин Е.П. [5] предлагает в качестве параметра для классификации обусловленность процесса мотивации. Он выделяет экстринсивную (обусловленная внешними условиями и обстоятельствами) и интринсивную (внутренняя, связанная с личностными диспозициями: потребностями, установками, интересами, влечениями, желаниями, при которой действия и поступки совершаются «по доброй воле» субъекта).

Додонов Б.И. выделяет виды мотивации в зависимости от направленности человека в работе (см. схему 3):

Ручка А.А., и Сакада Н.А. [16] предлагают классифицировать мотивацию в зависимости от способов мотивирования и выделяют прямую (предполагает непосредственное воздействие на человека) и косвенную мотивацию (в основе лежит воздействие внешних факторов).

К прямой мотивации относятся: нормативная и принудительная.

Нормативная мотивация представляет собой непосредственное воздействие на личность работника с целью изменения его системы ценностей и тем самым формирования желательной системы трудовых мотивов. Совершается данное воздействие с помощью таких методов и средств, как убеждение, внушение, заражение, агитация, демонстрация примера и тому подобное. В случае успеха этого способа управленческого воздействия, цели управления интериоризируются объектом управления, становятся собственными его целями. Тем самым формируется и затем проявляется в делах личная заинтересованность персонала в эффективных результатах собственного труда, в успешной производственной деятельности своего коллектива и предприятия.

Принудительная мотивация - это способ, базирующийся на угрозе ухудшения удовлетворения определенных потребностей работников в случае невыполнения ими требований субъекта управления. На практике он реализуется с помощью приказов, распоряжений, предписаний, инструкций, требований, негативных санкций.

В условиях оперативного управления принудительная мотивация обладает рядом достоинств. Во-первых, она не требует глубины проникновения в субъективный мир работников. Для ее реализации достаточно использовать базовые, элементарные потребности, которые насущны для всех людей. Во-вторых, она максимально оперативна. В-третьих, данных способ воздействия на персонал не требует затраты каких-либо реальных жизненных благ.

Однако, существует и ряд недостатков психологического и социального характера, присущих этому управленческому способу формирования трудовых мотивов. Властное мотивирование способно вызвать у работников помимо стремления к устранению угрозы со стороны субъекта управления прогрессирующие страх, боязнь утратить достигнутые позиции в труде. Это может стать причиной, как конструктивной активности, так и конфликтов, неврозов, нарушений трудовой дисциплины, текучести кадров.

В целом данный способ воздействия ориентирован на жесткое подчинение работников субъекту управления, его целям и требованиям, что чревато определенными негативными следствиями: принудительная мотивация может ограничивать возможности самореализации работников, сдерживать их творческие начала, не способствовать развитию инновационной активности подчиненных. Все это свидетельствует о том, что принудительная мотивация сама по себе не является оптимальным управленческим способом формирования желательных трудовых мотивов.

Стимулирование - воздействие на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих человека к определенному поведению. Отличительной особенностью стимулирования по сравнению с методами и средствами прямой мотивации является то, что при нем поведение человека регулируется посредством воздействия не на саму личность, а на условия ее жизнедеятельности, на внешние по отношению к личности обстоятельства, порождающие ее интересы и потребности. При этом создается ситуация личного выбора, которую работники реализуют в соответствии с собственными предпочтениями. Чтобы повлиять на эту систему предпочтений в желательном для целей управления направлении, субъект управления стремиться изменить по отношению к объекту управления внешние обстоятельства. Для этого используются такие средства стимулирования, как материально-денежные (зарплата, премии, доплаты, надбавки), материально-неденежные стимулы (производственно-технические, организационные, санитарно-гигиенические, временные, бытовые и так далее), нематериальные (похвала, почетные звания, правительственные награды и так далее).

Методы стимулирования персонала

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность [3].

Комплексность подразумевает единство применения нематериальных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность также предполагает наличие антистимулов.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляется в пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Таким образом, создать соответствующий механизм мотивирования весьма не просто. Практика применения непосредственного и опосредованного типов управления показывает, что опосредованные управленческие воздействия дают наибольший эффект, однако при краткосрочных работах, экстренных управленческих задачах более эффективна властная мотивация, а прямая мотивация оптимальна на длинных временных интервалах. В результате применение стимулирования не только целесообразно, но необходимо сочетать на практике с использованием методов и средств властной и прямой трудовой мотивации [16]. Только в совокупности эти способы воздействия на трудовое поведение работников составляют эффективную систему мотивирования труда.

Стимулирование - это, прежде всего, изменение элемента трудовой ситуации, влияющего на поведение человека в сфере труда [17]. В современное время в практике и теории менеджмента этот способ воздействия на трудовую мотивацию человека считается наиболее приемлемым и перспективным, поскольку создаваемые условия труда косвенно стимулируют работника реализовывать свой и трудовой, и творческий потенциал, проявлять себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование может быть материальным и нематериальным. Наиболее частой ошибкой управления является абсолютизация материальных стимулов и мотивов. Эти стимулы хотя и являются очень важными, но все же не удовлетворяют полностью потребностей работника, например, потребностей высшего уровня мотивации (потребность в уважении, в самоактуализации) [16].

В настоящее время существует два основных подхода к стимулированию персонала - комплексно-методический и адаптационно-организационный [6].

Первый из них включает комплекс из четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе вызываемого ими производственного эффекта они выстраиваются в такую последовательность: экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работы («обогащение труда»), метод соучастия (вовлечение работников - партиципативный метод).

Экономические методы основаны на материальном вознаграждении за исполненную работу, важнейшей частью которого является заработная плата. Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы [7].

Базовая ставка - неизменная часть заработка - должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Большую роль в совокупном доходе работников играют социальные льготы и выплаты. В настоящее время спектр льгот, предоставляемый сотрудникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни, отпуска, время перерыва на отдых, медицинское страхование на предприятии, дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке, предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений и так далее.

Компания может производить также дополнительные выплаты (премии, награды, призы и так далее), исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда. Инновационно-ориентированные компании, например, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, IBM поощряет находящие применение рационализаторские предложения. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения [21].

Целая система поощрения разработана в организациях США, Японии, Италии, Германии. Это бесплатное питание, приглашение в загородные поездки, бесплатные обеды в дорогих ресторанах, увеличение привлекательности места работы (яркие красочные стенды, фонтанчики, подсветка, цветы, птицы и мелкие животные).

Наиболее распространенной формой материального поощрения является система участия в прибылях, сущность которой заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты [7].

К системам участия работников в прибыли компании относится система Скэнлона, которая основана на распределении между работниками и компанией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате производительности труда - выработки в расчете на одного человека.

Не менее популярной является система Ракера, основанная на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.

Широко распространенной системой оплаты труда является система Ипрошеара, заключающаяся в дополнительных выплатах работникам за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.

В рамках комплексно-методологического подхода используется также целевой метод стимулирования, который базируется на двух важных психологических закономерностях [6]. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые, поскольку трудная цель рассматривается человеком как вызов его способностям, а убежденность в возможности ее достижения повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости. Исходя из этого, цели должны быть четко сформулированными, мобилизующими, но реально достижимыми.

Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда») состоит в повышении мотивации путем изменения и совершенствования организации работы.

Существуют три возможных варианта перестройки работы:

чередование - ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от высокоточной и детализированной работы;

расширение - служащему дают больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонной работы;

обогащение работы - расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей квалификации, большей ответственности при принятие решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив [2].

Метод вовлечения персонала основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им [6]. В результате раскрепощается активность (в том числе и творческая) и инициативность работников, повышается мотивация и ответственность. В процедурном плане этот метод требует предоставления работнику права голоса при решении проблем, действенное делегирование прав, касающихся возможности принятия решений, определения соответствующих действий для выхода из проблемы. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где в управлении общего учета и отчетности сформированы группы самоуправления, которые решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. При использовании этого метода возрастает профессиональная зрелость работников, их способность и готовность к труду. Это непосредственно воздействует на повышение мотивации труда и улучшение деятельности организации.

Второй подход к стимулированию персонала организации называется адаптационно-организационным. Он, однако, лишь условно может быть отделен от рассмотренного выше, поскольку во многом использует те же самые методы и принципы создания мотивации. Специфика адаптационно-организационного подхода состоит в том, что система мотивирующих воздействий как бы распределяется по основным фазам его деятельности - начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптацией и кончая завершающими этапами профессиональной карьеры.

Фактором огромного мотивирующего значения, имеющим долгосрочное действие, является первое впечатление работника об организации в момент приема на работу, поэтому необходимо соответствующим образом организовать первые дни и даже часы пребывания работника в организации, обеспечить этап первичной адаптации. Это - предоставление щадящего режима работы, более мягкие критерии оценки, опека и наставничество.

Следующий аспект оптимизации мотивирующей функции соотносится со зрелыми стадиями профессиональной карьеры, с достижением высокого уровня профессиональной компетентности. Здесь на первый план должна выходить вся система уже рассмотренных партиципативных методов (метод вовлечения сотрудников) обеспечения мотивации. Еще одним средством мотивирования, предусматриваемым в этот период данным подходом, является обеспечение «эластичности рабочего времени» - предоставление работнику частичного права самому планировать свое рабочее время, распоряжаться им в зависимости от его индивидуальных особенностей и жизненных ситуаций.

В организационно-адаптационном подходе большая роль отводится методу информирования о результатах работы, то есть обратной связи. Доказано, что потребность в информации о качестве работы является самостоятельным стимулом для ее осуществления [6]. С информированием связана практика «недирективных консультаций» (доброжелательное выслушивание подчиненного, который оказался в состоянии фрустрации или сильного эмоционального напряжения), собеседований «через голову» руководства (периодические беседы сотрудников с руководителем своего руководителя), программ открытых дверей (личное обращение сотрудника к руководителю любого ранга) и так далее.

Таким образом, стимулирование труда - это система мероприятий, опосредованно влияющих на личность работника, на изменение и формирование его трудовой мотивации, с целью возбуждения у нее желания работать добросовестно, профессионально и организованно, в полной мере реализуя свой личностно-деловой потенциал.

В настоящее время существует огромное количество методов и форм стимулирования, однако, следует помнить, что разработка механизмов мотивации сотрудников не должна осуществляться «по шаблону». Всегда необходимо учитывать особенности организации (ее историю, традиции, специфику деятельности и так далее), а также индивидуальные мотивы работающих в ней сотрудников.

Таким образом, трудовая мотивация может рассматриваться и как процесс воздействия различными способами и средствами на исполнителя, направленный на побуждение его к трудовой деятельности, и как результат этого воздействия, отражающийся сложившуюся в итоге совокупность трудовых мотивов.

Факторы, влияющие на мотивацию персонала

Существует несколько точек зрения по поводу факторов, влияющих на мотивацию персонала.

Уткин Э.А., Кочеткова А.И. [18] выделяют поддерживающие и мотивирующие факторы.

Поддерживающие факторы:

деньги;

условия;

инструменты для работы;

безопасность;

надежность.

Мотивирующие факторы:

признание;

рост;

достижения;

ответственность и полномочия.

Если обе группы факторов отсутствуют -- работа становится невыносимой.

Если присутствуют только поддерживающие факторы -- неудовлетворенность от работы минимальна.

Если присутствуют только мотивирующие факторы -- сотрудник любит работу, но не может себе ее позволить.

Если обе группы факторов присутствуют -- работа приносит максимальную удовлетворенность.

Данный подход к выделению факторов, влияющих на мотивацию, достаточно близок с теорией двух факторов Ф. Герцберга.

Кроме этого, Уткин Э.А., Кочеткова А.И. выделяют демотивирующие факторы: крик и грубость начальства, хаос, отсутствие понимания ответственности и полномочий. Авторы замечают, что любое действие по отношению к сотрудникам может быть как мотивирующим, так и демотивирующим фактором. Важно оценить данное действие по отношению к конкретным людям. Ряд демотивирующих факторов является следствием личности руководителя или непонимания им, что на самом деле мотивирует подчиненных [18].

Ильин Е.П. [5] выделяет психологические факторы (по-другому - образования), участвующие в конкретном мотивационном процессе и называет их мотиваторами (мотивационными детерминантами). Он говорит, что они становятся аргументами принятия решения при объяснении основания действия и поступка. Ниже перечислены выделенные Илииным Е.П. группы мотиваторов:

- нравственный контроль (наличие нравственных принципов);

- предпочтения (интересы, склонности);

- внешняя ситуация;

- собственные возможности;

- собственное состояние в данный момент;

- условия достижения цели (затраты усилий и времени);

- последствия своего действия, поступка.

В процессе мотивации многие мотиваторы остаются только «знаемыми», «понимаемыми», а «реально действующими» становятся те, которые приобретают наибольшую значимость для человека и приводят к формированию побуждения [5].

Маккензи Р. А. [10] выделяет следующие факторы:

- способ управления;

- организационный климат;

- культура, групповые нормы;

- факторы, связанные с человеком: представления о себе, личность, способности и умение, ценно­сти и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего, жиз­ненного опыта.

Очень большое внимание в вопросе факторов влияющих на мотивацию сотрудников уделяется удовлетворенности трудом и говорится о том, что она влияет на мотивацию [14]. Хотя встречается и обратное мнение. Так Ручка А.А. и Сакада Н.А. [16, с. 135] описывают исследование В.А. Ядова, в котором говорится, что «исследование удовлетворенностью (неудовлетворенностью) работой является «наиболее неадекватным методом изучения мотивации трудовой деятельности». Лютенс Ф. также говорит о том, что нет четкой прямой связи между удовлетворенностью и производительностью труда [8].

Поэтому вопрос о влиянии удовлетворенности трудом на мотивацию персонала остается нерешенным, но так или иначе данный фактор имеет место в вопросе мотивации сотрудников и требует рассмотрения.

В целом, cреди всех перечисленных факторов, можно выделить два фактора, которые требуют особенного учета при построении и корректировке системы мотивации в конкретной организации.

Первый такой фактор - организационная культура предприятия (система норм и правил поведения, существующая в организации, касающаяся взаимодействия руководства и персонала, коммуникативных сетей, способов разрешения конфликтов, методов принятия решений и т.п.). Выделяют 4 типа организационных культур.

Бюрократическая - организация направляется сильным руководством, функции и ответственность предписываются и закрепляются, руководство определяет лидеров и возможные направления развития, информация и данные контролируются и доступ к ним ограничен.

Органическая - организация направляется согласием с общей идеей, функции и ответственность реализуются с почти автоматической точностью, руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство, информация и данные расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить во вне.

Предпринимательская - организация направляется свободной инициативой, функции и ответственность получаются такими какими их делают люди, руководство дает людям делать то, что они считают нужным, используются для индивидуальных достижений.

Партиципативная - организация направляется всесторонними обсуждениями, функции и ответственность разделяются и сменяются при необходимости, руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества, информация и данные оцениваются и распределяются открыто

Если разработанная в организации система мотивации входит в противоречие с поведенческими характеристиками реальных сотрудников, надо корректировать систему. Попытки навязывания мотивов сверху без учета существующей организационной культуры малоэффективны. Ниже приведены наиболее характерные особенности мотивационной сферы сотрудников для разных типов организационных культур (при условии, что сотрудники принимают и разделяют организационную культуру).

При доминировании бюрократической организационной культуры для работников побудительным мотивом в первую очередь является экономический интерес (материальные поощрения, деньги и т.п.).

При доминировании органической организационной культуры работники озабочены в основном социальными нуждами и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми. Работники склонны положительно реагировать на инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры наиболее эффективный способ мотивации работников - вызов, который открывает хорошую возможность для их самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а руководителю следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение.

При партиципативной организационной культуре каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации.

Второй фактор - стиль руководства и, заслуживающие наибольшего интереса в литературе [19,13]. Так Тарасов В. говорит о том, что «непосредственное влияние на удовлетворенность условиями труда оказывают особенности управления сотрудниками - стиль руководства и система норм и правил поведения, существующих в организации - организационная культура» [21]. Кориенко В. [9] также указывает, что стиль руководства является мотивирующим фактором.

Следует уточнить понятия стиль руководства и организационная культура организации.

Необходимо остановиться на уточнении понятий стиль руководства и организационная культура.

Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными. Выделяют три основных стиля руководства [1,9].

Авторитарный - единоличное принятие руководителем всех решений, слабый интерес к сотруднику как к личности.

Демократический - характерно стремление руководителя к выработке коллективных решений, руководитель совместно согласовывает с сотрудниками цели организации, учитывает пожелания работников.

Либеральный - характерно стремление руководителя уклониться от принятия решений, переложить эту задачу на других. Руководитель предоставляет полную свободу действий своим сотрудникам.

На данном этапе исследования существует вся необходимая информация для построения модели диагностики системы мотивации персонала организации, чему и будет посвящена следующая глава.

Таким образом, факторы, так или иначе влияющие на мотивацию персонала можно представить следующим образом (см. таблицу3).

Логика данной модели такова:

(1) Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, (2) оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения. (3) Это определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу. (4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также (5) ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей. (6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой внутреннее вознаграждение: гордость, самоуважение (7а) и внешнее вознаграждение (7б). (8) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое. (9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (указано пунктирной линией). Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2).

При анализе данной модели можно сформулировать несколько основных выводов.

1. Ценность ожидаемого вознаграждения определяется как внутренними, вытекающими из самого процесса работы, так и внешними, по отношению к задаче, вознаграждениями.

2. Эффективность выполнения задачи зависит от оценки работником необходимых для выполнения задачи действий и его способности их осуществить, что подчеркивает необходимость четкой формулировки целей и предварительного определения соответствия работника поставленной перед ним задаче с целью наилучшего ее выполнения и обеспечения сотруднику удовлетворения от процесса решения.

3. Чувство справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него[15].

Недостатки теоретической модели:

На практике возникают трудности с пониманием психологических основ мотивации и правильного подбора вознаграждения для работника.

Общий вывод по теориям мотивации: существует большое количество во многом отличающихся подходов к трудовой мотивации: одни основной акцент делают на потребностях, лежащих в основе мотивов труда, другие - на факторах, определяющих ту или иную потребность, третьи описывают условия и этапы возникновения мотива. Однако, сходство этих подходов заключается в общей идее, что трудовое поведение человека всегда побуждается определенными внутренними силами, связанными, прежде всего, с осознанием и принятием смысла (того, ради чего труд осуществляется) и содержания (того, что переживается работником как нечто важное и существенное, связанное с его потребностями) труда. Эти подходы в совокупности дают более полное и всестороннее понимание трудовой мотивации, как психологического феномена, а также являются важной теоретической основой как для создания методов диагностики трудовой мотивации, так и для практической разработки программ управления и стимулирования эффективности деятельности работников и руководителей.

Методы изучения трудовой мотивации

Руководителям при использовании на практике тех или иных управленческих воздействий необходимо учитывать внутренние и внешние побуждения трудового поведения работников, то есть знать, что конкретно побуждает работать добросовестно и инициативно, а что, напротив, обуславливает равнодушие, а то и негативное отношение к работе.

Понимание внутреннего мира человека, оснований его действий и поступков, связанных с трудовой деятельностью, умение прогнозировать и влиять на его трудовое поведение требует изучения мотивационного склада личности, то есть выяснение ответа на такие вопросы: какие потребности в ходе трудовой деятельности типичны для человека, и какова их иерархия? Какими способами и с помощью каких средств он предпочитает удовлетворять ту или иную потребность? Какие ситуации и состояния обычно запускают то или иное трудовое поведение? Какова направленность личности? Ответ на большинство этих вопросов можно получить, лишь используя разнообразные методы изучения трудовых мотивов.

Трудовая мотивация как объект психодиагностического исследования обладает некоторыми особенностями, которые обусловлены, прежде всего, специфичностью самих мотивов трудовой деятельности, источниками получения информации о трудовых мотивах, способами их изучения [12].

В основе мотива трудового поведения лежит потребность, связанная с трудовой деятельностью. Однако не существует взаимно однозначного соответствия между системой потребностей и системой мотивов. Как мотивы, так и потребности имеют свою качественную специфику и их нельзя отождествлять. Одна и та же потребность может реализовываться через разные мотивы, а один и тот же мотив может реализовывать разные потребности. Таким образом, потребности соответствует целый класс мотивов, а мотив может входить в разные потребностные классы. В результате диагностика мотивов и потребностей не тождественна, хотя тесно взаимосвязана.

Каждому трудовому мотиву соответствует свой мотивационный вес, характеризующий степень вклада, который данный мотив вносит в реализацию той или иной потребности. Однако, мотивы, связанные с определенной потребностью, - это не просто сумма мотивов, а иерархическая система, в которой имеются определенные уровни доминирования мотивов. Определение мотивационных весов мотивов дает возможность обнаружить общие характеристики предмета потребности. Выявление же уровня доминирования мотивов дает возможность уточнить конкретную специфику предметного содержания потребностей.

В психодиагностике трудовой мотивации используются ряд индикаторов - показателей, позволяющих судить о качественных или количественных характеристиках трудовых мотивов [12]. К наиболее распространенным из них относятся:

прямая оценка представлений человека о причинах или особенностях трудового поведения;

выявление системы побудительных ценностей, релевантных мотивам труда;

время принятия решения при мотивационном конфликте выбора альтернатив;

оценка эффективности выполнения деятельности;

динамика трудового поведения человека в течение длительного периода;

продукты деятельности.

Наиболее естественным источником получения информации о трудовых мотивах людей является сама работа - ее процесс и результат [15]. Наблюдая и анализируя трудовую деятельность работника, можно ответить на вопрос, какие стороны работы он более всего ценит, какие ценности труда старается достичь, что в работе не нравится, к чему относится безразлично.

Другим источником информации о трудовых мотивах работников могут быть результаты соответствующих психологических исследований, проведенных с использованием различных психодиагностических методик [15]. Как правило, для изучения мотивов трудовой деятельности используются прямые методы психодиагностики - анкеты, опрос, интервью [12]. В основе методик такого типа лежит первый индикатор (прямая оценка), хотя методики могут различаться по способам конструирования и другим особенностям. Принцип этих методик заключается в следующем - человеку предлагается для выбора или оценки определенный перечень трудовых мотивов, потребностей, интересов и так далее.

Наиболее распространенным методом изучения трудовых мотивов является исследование удовлетворенности работников своим трудом. В методиках изучения удовлетворенности, как правило, используются вопросы трех типов: вопросы для выявления степени удовлетворенности трудом индивида; вопросы о выявлении мнений по поводу удовлетворенности и неудовлетворенности трудом; вопросы о возможных последующих действиях индивида [14].

При формулировании вариантов ответов для вопросов первого типа применяют различные шкалы: двучленная (да - нет), трехчленная (удовлетворен - не вполне удовлетворен - не удовлетворен), пятичленная (совершенно неудовлетворен - скорее неудовлетворен - и удовлетворен, и не удовлетворен - скорее удовлетворен - полностью удовлетворен), семичленная и десятичленная.

Помимо опросников удовлетворенности, также существуют различные методы расчета индексов удовлетворенности трудом - индекс оценки рабочей ситуации В.А. Ядова, индекс удовлетворенности В.С. Максименко и другое [14].

Другой распространенный способ изучения мотивации труда - регистрирование субъективной значимости (ценности) для сотрудников работы в целом и ее отдельных аспектов, так как более ценимые элементы трудовой ситуации являются побуждающими факторами эффективной работы. Обычно исследователей - сторонников данного способа изучения трудовых мотивов - интересуют в этой области три вопроса [15]:

трудовые факторы, наиболее значимые для различных категорий работников;

характер зависимостей между более ценимыми факторами и характеристиками различных категорий работников;

характер зависимостей между ценностными предпочтениями и результативностью труда.

В настоящее время существует достаточно большое количество прямых психодиагностических методик, изучающих различные аспекты трудовой мотивации. К ним относятся:

методики, направленные на изучение структуры мотивации труда, - методика К. Замфир [4]; методика, В.К. Гербачевского [9];

методики изучения удовлетворенности трудом в целом и отдельными его компонентам -. опросник Т.Л. Бадоева [5], а также метод парных сравнений и методика В.А. Розановой [12];

диагностика доминирующих потребностей - тест, основанный на мотивационной теории Ф. Герцберга; методика, концептуальной основой которой служит теория мотивации Д. МакКлелланда [12];

изучение профессиональной направленности личности как в плане профессиональных интересов, так и в плане установок, связанных с трудом - дифференциально-диагностический опросник (ДДО) Е.А. Климова [5]; опросник, разработанный О.Б. Годлиник [5]; обозрение профессиональных интересов Джексона [1]; самоанализ профессиональных склонностей Холланда [1]; обозрение профессиональных интересов Кьюдера [1]; ориентировочная анкета, предложенная В. Смекайлом и М. Кучером [13];

изучение мотивов выбора профессии - опросник Е.П. Ильина [5]; методика изучения мотивов выбора медицинской профессии А.П. Васильковой [5].

Методики прямой диагностики трудовой мотивации имеют ряд недостатков. Поскольку в них описываются гипотетические ситуации, человеку бывает трудно ответить, как он поступил бы. Кроме того, не все мотивы являются осознанными, и человек не может сказать о них что-нибудь определенное. Серьезным недостатком является также то, что ответы на анкеты подвержены сознательной или неосознанной фальсификации. Человек часто стремиться к социально одобряемым ответам, то есть на ответы влияет фактор социальной желательности. Однако, эти методы - достаточно простые для выполнения, компактные, не требующие больших временных затрат, именно поэтому они выступают как наиболее удобный в производственных условиях инструмент для диагностики трудовой мотивации.

Заключение

Мотивация персонала занимает одно из центральных мест в управлении персоналом организации. Положительное отношение работников к труду и связанная с ним высокая работоспособность, деловая инициатива и добросовестность достигаются только при личной заинтересованности сотрудника в своей деятельности. Эта заинтересованность обусловлена стойкой мотивацией к труду, отражающей определенную структуру трудовых мотивов человека.

Мотивация труда в психологическом ее понимании представляет собой иерархизированную совокупность мотивов труда, определяющую стремление работника удовлетворить какие-либо потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Каждый человек обладает определенной специфической для него структурой трудовой мотивации, зависящей от его индивидуальных особенностей, опыта, характера усвоенных трудовых норм и ценностей.

Знание этой структуры является ценным. Оно позволяет, во-первых, понять характер ожиданий работников, связанных с трудовой деятельностью, во-вторых, предвидеть (с определенной степенью вероятности) появление тех или иных фактов трудового поведения, и, в-третьих, успешно управлять деятельностью коллективов, рационально использовать методы и средства воздействия не только на трудовой поведение людей, но и на трудовую ситуацию в целом, позволяя работникам трудится в ней комфортно и в соответствии со своими запросами.

В настоящее время в психологии существует несколько теоретических направлений в области мотивации персонала. Среди них можно выделить содержательные и процессуальные теории, отличающиеся своим подходом к пониманию процесса мотивации и тех факторов, которые его определяют.

Для психологов, работающих в сфере управления персоналом, вопросы мотивации являются одними из самых значимых, поскольку важно не только набрать эффективных сотрудников, но и обеспечить им все необходимые условия для плодотворной деятельности.

Библиографический список

1. Анастази А. Психологическое тестирование. - СПб.: Питер, 2001. - 688с.

2. БрэддикУ. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА - М, 1997. - 342 с.

3. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур.//Маркетинг, №1, 2001, С. 88-101.

4. Замфир К. Удовлетворенность трудом. - М.: Политиздат, 1983. - 142с.

5. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2000. - 582с.

6. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: ЗЕРЦАЛО, 1999. - 384 с.

7. ЛютенсФ. Организационное поведение. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 691 с.

8. Малышев К.Б. Психология управления. - М.: Per Se, 2000. - 140 с.

9. Маккензи Р. А. Ловушка времени. Как сделать больше за меньшее время. - М.; 1993. - 239 с.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Основы менеджмента. - М.: Дело, 1995. - 701с.

11. Общая психодиагностика /Под ред. Бодалева А.А., Столина В.А. - СПб.; 2000. - 440с.

12. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 279 с.

13. Ручка А.А., Сакада Н.А. Стимулирование и мотивация труда на промышленном предприятии. - Киев.: Наук. думка, 1998. - 221с.

14. Станкин М.Н. Психологические аспекты стимуляции // Управление персоналом. №2, 1999, С. 46 - 51

15. Уткин Э. А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 1996. - 206 с.

16. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: ЭКМОС, 1999. - 256 с.

17. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: Т.1./ Под ред. Б.М. Величевского. - М.: Педагогика, 1986. - 406 с.

18. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА -ИНФРА - М, 1998. - 527 с.

19. 5. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000. - 512 с.

20. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова - СПб.: Питер, 2001. - 448 с.

21. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А. Удовлетворенность трудом: социально-экономические аспекты. - М.: Наука, 1993. - 111с.

Размещено на Allbest.ru