Проектування організаційно-технічних заходів підвищення ефективності операційної системи

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

ВСТУП

1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

1.1 Суть планування, завдання та структура планів операційної системи

2. РОЗРАХУНКОВА ЧАСТИНА

2.1 Побудова таблиці техніко-економічних показників

2.2 Проектування заходів по підвищенню ефективності діяльності операційної системи

2.3 Розрахунок впливу факторів зниження собівартості виконання робіт на результати операційної системи

2.4 Добір організаційно-технічних заходів по економічного ефекту

ВИСНОВКИ

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

ДОДАТОК

ВСТУП

Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хочуть рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

Планування здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне планування стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне планування - це прогнозне управління, пов'язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Планування повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно пам'ятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.

У керівників, які мислять стратегічно повинно бути широке і довгострокове бачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти, що саме вони відповідають, по- управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, які отримує організація.

1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА

1.1 Суть планування, завдання та структура планів операційної системи

Планування являється однією з основних функцій управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес планування забезпечує основу для управління членами організації.

Планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки:

По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ в середині фірми виділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву "стратегічні поля у тісному зв'язку з ринком збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як для різних підходів до встановлення цілей характерне існування суттєвих відмінностей. Однак загальною вимогою до встановлення цілей є те, що вирішальна роль у всіх випадках повинна належати вищому керівництву.

З точки зору логіки виконання дій при встановленні цілей, можна вважати, що процес цілеутворення в організації складається з трьох послідуючих одна за одною стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища, на другій - розробка відповідної місії й, на кінець, на третій стадії безпосередньо розробляються цілі організації.

Основна загальна ціль підприємства - чітко виражена причина його існування - позначається як його місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії.

Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і мства з точки зору його основних послуг або товарів, його основних ринків і основних:

· культура організації.

· покупці продукту організації, які віддають їй свої ресурси в обмін на продукт, і які задовольняють за допомогою цього продукту свої потреби;

· ділові партнери організації, які перебувають з нею у формальних і неформальних ділових відносинах, і які здійснюють для організації комерційні і некомерційні відміну організації від інших, подібних до неї. Для цього в супроводжувальній місію розшифровці повинні бути відображені наступні характеристики організації:

· цільові орієнтири організації, які відображають те, на рішення яких задач направлена діяльність організації, і те , до чого прямує організація в своїй діяльності в довгостроковій перспективі;

· сфера діяльності організації, яка відображає те, який ілу ресурсів організації і створює базу для оцінки використання ресурсів в процесі функціонування організації;

· розширює для робітника суть і зміст його діяльності і тим самим дозволяє застосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.

Місія не повинна нести в собі конкретні вказівки відносно того, що, як і які строки слід робити організації. Вона завдає основні напрями руху організації, реакцію організації на процеси і явища, які протікають в середині та ззовні неї. Дуже важливо, щоб місія була сформульована ясно для того, щоб і бути різні часові проміжки для короткострокових та довгострокових цілей. Однак на ти. Якщо виникає необхідність, між довгостроковими і короткостроковими цілями встановлюються ще й проміжкові цілі, які називаються середньостроковими.

Визначення цілей вимагається для кожного ключового результату, який менеджери вважають важливим для досягнення успіху. Існують два типа ключових результатів: ті, які відносяться до фінансової діяльності, і ті, які відносяться до показників стратегічної діяльності компанії.

В залежності від ;

· фінансові ресурси, які описуються показниками, що характеризують структуру капіталу, рух грошей в організації, величину оборотного капіталу;

· потужності організації, які виражаються в цільових показниках, що стосуються розміру займаних площин, кількості одиниць техніки та ін.;

· розробка, виробництво продукту та водяться з довгострокових, являються конкретизацією та деталізацією довгострокових цілей.

Вони "підпорядковані" їм та визначають діяльність організації в короткостроковій перспективі. Короткострокові цілі як би встановлюють віхи на шляху досягнення довгострокових цілей. Саме через досягнення короткострокових цілей організація крок за кроком рухається у напрямку досягнення своїх довгострокових цілей.

В будь-якій великій організації, яка має декілька різноманітних підрозділів та декілька рівнів управління, складається ієрархія цілей, яка представляє собою декомпозицію цілей більш високого рівня в цілі більш низького рівня. Особливість ієрархічної побудови цілей в організації полягає в тому, що, по-перше, цілі більш високого рівня завжди носять зміни об'єму продаж та прибутку по галузі в цілому. В залежності від того, яке це співвідношення, темп росту організації може бути швидким, стабільним або може спостерігатися скорочення. Відповідно цим темпам росту можуть встановлюватись цілі швидкого росту, ціль стабільного росту і ціль скорочення.

Ціль швидкого росту являється рганізації, необхідно мати досвідчених менеджерів, які вміють ризикувати. Стратегія організації повинна бути сформульована дуже ясно.

Ціль стабільного росту припускає, що при її досягненні організація розвивається приблизно таким же темпом, як й галузь в цілому. Дана ціль не припускає експансії організації, значить, що організація прагне зберегти незмінною свою частку ринку.

Ціль скорочення ставиться організацією тоді, коли за цілим рядом причин вона вимушена розвиватися більш

Стратегічні цілі у порівнянні з фінансовими. Які з них являються пріоритетними? Хоча і фінансовим, і стратегічним цілям належить найвищий пріоритет, так як вони направлені на досягнення ключових результатів, проблема виникає тоді, коли ситуація примушує зробити вибір між діями, пов'язаними з підвищенням упускає можливості зміцнення своїх конкурентних позицій в довгостроковій перспективі (замість цього роблячи вибір на користь негайного покращення фінансових показників), ризикує підірвати свою конкурентноздатність, позбавляючись рушійної сили на ринку, загубити здатність протистояти своїм більш наполегливим конкурентам. Ризик особливо великий, коли конкуренти компанії націлені не зріст й надають велике значення досягненню лідирування в галузі в довгостроковій перспективі, ніж поточним прибуткам. Компанії-конкуренти, які підуть на більш низькі ціни й прибутки в довгостроковій перспективі заради щорічного збільшення частки ринку, можуть з часом зайняти на ринку лідируючі позиції за рахунок компаній, які більш зайняті своїми прибутками в короткостроковій перспективі. Прикладів цьому багато. Достатньо лише порівняти зусилля, які докладають японські компанії для як прагнення лідирувати в області винаходів та розробки нових товарів, задовольняючих зростаючім запитам клієнтів. До таких компаній відносяться, наприклад, Xerox, Apple Computer, Microsoft, Merck та Sony.

Концепція стратегічного наміру розрахована на довгострокову перспективу. Компанії, які придбали визнання та вагу на своїх ринках, майже завжди починали з формулювання стратегічних намірів, які відповідали їх тодішнім можливостям та положенню на ринку. Але вони поставили перед собою довгострокові обширні стратегічні цілі й наполегливо, а інколи й захопливо їх добивалися на протязі 10-20 років.

Часто стратегічний намір п'ятирічного плану, щоб почати завойовувати конкурентноздатну ринкову позицію, яку вона хоче зайняти через п'ять років. По-друге, чітко визначені цілі на довгострокову перспективу будуть спонукати менеджерів зважувати вплив сьогоднішніх рішень на довгострокові показники. Без оцінки пливу сьогоднішніх дій на досягнення запланованих показників цілком природнім для людини буде прийняття рішень на основі того, що потрібно робити в даний момент часу і не турбуватися про майбутнє. Проблема, яка випливає із недалекоглядності рішень, в тому, що вони ставлять під удар позиції компанії в довгостроковій перспективі.

Короткострокові цілі докладно пояснюють результати, які потрібно досягти в близькому майбутньому. Вони визначають як швидкість, з якою компанія буде розвиватися, так і рівень показників діяльності, який запланований на найближчий час. Короткострокові цілі можуть співпадати з довгостроковими, коли компанія вже здійснює свою діяльність на рівні показників, запланованих на для стимулювання організації у використанні всього її потенціалу, вони повинні відповідати критерію "важко, але можна виконати". Щоб визначити, чи задовольняють вони цьому критерію питання постановки цілей і розробки стратегії. Стратегічні напрями, наприклад, не можуть бути визначені в фінансовому вакуумі: яку б стратегію не обирали, повинні існувати гроші для її виконання. Таким, чином, стратегічні рішення в значній мірі залежать від фінансових цілей, намічених організацією, котрі повинні бути достатньо вагомими, щоб:

1) забезпечити виконання обраної стратегії;

2) дозволити здійснювати інші необхідні проекти та

3) сподобатися інвесторам та фінансовим колам. Цілі і стратегії змішуються також, коли доводиться поєднувати поняття "стратегія" і "задача" (тобто "засоби досягнення" і "результат").

Якщо компанія не може виконати намічені цілі, слідуючи своїй поточній стратегії (оскільки цілі нереальні або сама стратегія не може бути виконаною), то їй необхідно , щоб їх можна було досягнути. Звичайно, в цілях повинен міститися певний виклик для співробітників організації. Вони не повинні бути надто . Це значить, що цілі повинні бути сформульовані таким чином, щоб їх можливо було кількісно виміряти, або можна було якимось іншим об'єктивним способом оцінити, чи була ціль досягнута. Якщо цілі невимірні, то вони породжують протиріччя, перешкоджають процесу оцінки результатів діяльності й викликають конфлікти.

По-четверте, цілі повинні бути конкретними, володіючи необхідною специфікацією, яка дозволяє однозначно визначити, в якому напрямку повинно відбуватись функціонування організації. Ціль повинна чітко фіксувати, що необхідно отримати в результаті діяльності, в які строки треба її досягнути й хто повинен досягати ціль. Чим більш конкретна ціль, тим легше виразити стратегію її досягнення. Якщо ціль сформульована конкретно, то це дозволяє добитися того, що всі або більшість співробітників організації будуть легко розуміти її, а значить, знати, що очікує в майбутньому.

По-п'яте, цілі повинні бути , що сумісності вимагають цілі росту й цілі дотримання стабільності.

По-шосте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб'єктів впливу, котрі визначають діяльність організації, перспективі. Так як покупці (ще один суб'єкт впливу на організацію) відіграють в теперішній час ключову роль для виживання організації, менеджери при встановленні цілей повинні враховувати їх інтереси, навіть якщо вони ведуть до скорочення прибутку за рахунок зменшення ціни або збільшення витрат для підвищення якості продукту. Також при встановленні цілей необхідно враховувати інтереси людства, такі, наприклад, як розвиток умов середовища проживання в місцевому масштабі.

Правильно організований процес визначення і розробки цілей припускає проходження чотирьох фаз:

· виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;

· встановлення цілей в впливає не тільки на встановленні місії організації.

Цілі також залежать від стану середовища. Раніше, коли обговорювалось питання про вимоги до цілей говорилось, що вони повинні бути гнучкими, щоб їх можна було змінювати у відповідності із змінами, які відбуваються в середовищі. Однак з цього ніяк не слід робити висновки, що цілі повинні бути прив'язані до стану середовища тільки шляхом постійного корегування й пристосування к тим змінам, які відбуваються в середовищі. При правильному підходу до процесу встановлення цілей в організації керівництво повинно намагатися передбачити те, в якому стані опиниться середовище, й встановлювати цілі у відповідності з цим передбаченням. Для цього дуже важливо виявляти тенденції, характерні для процесів розвитку економіки, соціальної й політичної сфер, наук і техніки. Звичайно, правильно все передбачити неможливо. Більш того, в оточенні можуть відбуватися зміни, які ніяк не випливають з виявлених тенденцій. Тому, менеджери повинні бути готовими до того, щоб аналізу макрооточення, галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те, які цілі вона мала на попередньому етапі й наскільки досягнення цих цілей сприяло здійсненню місії організації. Важливо те, що рішення по цілям завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.

Третя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде призводити до досягнення загаольноорганізаційних цілей. При цьому ієрархія повинна будуватися як по довгостроковим, так і по короткостроковим цілям.

Четверта фаза. Для того, щоб ієрархія цілей в середині організації знайшла свою логічну завершеність й стала реально діючим інструментом досягнення цілей організації, вона повинна бути доведена до кожного окремого робітника. В цьому випадку реалізується одне з найважливіших умов успішної діяльності організації: кожний робітник якби включається через свої персональні цілі в процес отримують уявлення не тільки про те, що їм передбачено досягнути, але й про те, як результати їх праці відобразяться на кінцевих результатах функціонування організації, як і в якій мірі їх праця буде допомагати досягненню цілей організації.

2. РОЗРАХУНКОВА ЧАСТИНА

2.1 Побудова таблиці техніко-економічних показників

Система техніко-економічних показників операційної системи

2.2 Проектування заходів по підвищеню ефективності операційної системи

стратегічний планування управління економічний

У курсовій роботі необхідно розрахувати результат проведення організаційно-технічних заходів (ОТЗ), спрямованих на підвищення ефективності виробництва. Заходи проводяться згідно встановленого на підприємстві плану (додається нижче). Основними напрямками підвищення ефективності операційної системи є:

1. Ріст продуктивності праці та економія трудових витрат.

2. Зниження собівартості проведення робіт.

План організаційно-технічних заходів удосконалення операційної системи

I. Ріст продуктивності праці та економія трудових витрат

1. Підвищення рівня індустріалізації операцій:

· збільшення використання стаціонарного устаткування промислового типу;

· застосування нових, більш ефективних, матеріалів.

2. Підвищення рівня механізації операцій:

· механізація найбільш трудомістких операцій;

· поліпшення використання наявного устаткування і машин;

· впровадження нового, більш продуктивного, устаткування і машин.

3. Удосконалення організації праці:

· підвищення кваліфікації працівників;

· поліпшення умов праці і побуту працівників;

· скорочення втрат робочого часу.

4. Удосконалення організації і технології операцій:

· розвиток технології операцій;

· поліпшення якості робіт;

· укрупнення і спеціалізація операційної системи (її підрозділів).

II. Зниження собівартості проведення робіт

1. Економія на зарплаті за рахунок випереджального росту виробітку в порівнянні з заробітною платою.

2. Зниження матеріальних витрат:

· зниження транспортних витрат;

· дбайливе збереження і більш ощадливі витрата;

· скорочення заготівельно-складських витрат.

3. Зниження витрат на експлуатацію машин і устаткування:

· за рахунок підвищення виробітку машин і устаткування;

· у зв'язку зі скороченням тривалості операційного циклу.

4. Зниження накладних витрат:

· у зв'язку зі скороченням тривалості операційного циклу;

· у зв'язку зі скороченням трудомісткості операцій.

Основні показники технічного розвитку і підвищення ефективності операційної системи

1. Економія трудових витрат (_t) і приріст продуктивності праці (_vt) у результаті проведення організаційно-технічних заходів (ОТЗ) удосконалення операційної системи:

, (2.1)

(2.2)

2. Зниження собівартості (С) у результаті проведення ОТЗ:

(2.3)

де ?С_і - зниження собівартості по факторах i = 1 … n...

3. Річний економічний ефект (Е) у результаті проведення ОТЗ:

(2.4)

де - скорочення поточних витрат операційної системи в результаті проведення ОТЗ;

С_б - фактичні (звітні, базисні) поточні витрати (собівартість) у результаті проведення ОТЗ;

С_п - планові поточні витрати (собівартість) в результаті проведення ОТЗ;

- збільшення капітальних витрат (виробничих фондів) в результаті проведення ОТЗ;

К_п - планові капітальні витрати на виробничі фонди;

К_б - фактичні (звітні, базисні) капітальні витрати на виробничі фонди;

Е_н- нормативний (плановий) коефіцієнт ефективності капіталовкладень в проведення ОТЗ.

А. Підвищення рівня індустріалізації операцій

Таблиця 2.1 - Вихідна інформація

	Базисний період Vб (без використання методів індустріалізації)	Плановий період Vп (використовуються індустріальні методи)
Обсяг виробництва на 1 млн. грн.	830 т.	970 т.

Розрахунки показують, що збільшення обсягу операцій на 1 т за рахунок індустріалізації забезпечує зниження трудомісткості в середньому на 3 чол-дн. Показники:

ВР_б = 12тис. грн./чол.-рік. - базисний виробіток 1-го працівника;

Т_пл.п = 228 днів - тривалість планового періоду (року) у робочих днях;

В_п = 1,6 млн. грн. - річний обсяг реалізації планового періоду;

В_б = 1,35 млн. грн. - річний обсяг реалізації базисного періоду.

Розрахунок:

1. Економія трудових витрат на 1 млн. грн. реалізації:

- у робочому часі:

ТВ_п =(V_п - V_б )*3 = (970-830) * 3 = 420 чол.-дн./млн. грн.

- у кількості працівників:

РВ_п = ТВ_п / Т_пл.п = 420/228 = 1,85 чол./млн. грн.

2. Середнеоблікова чисельність працівників у плановому періоді на 1 млн. грн. реалізації:

Р_{сс пл}= В_п/ВР_б = 16000 000/12000 = 133чол.

3. Економія трудових витрат у плановому періоді в % до середньоблікової чисельності працівників, розрахованої за базисним виробітком:

_t = РВ_п /Р_{cc пл}* 100% = 1,85/133*100 = 1,39 %.

4. Приріст продуктивності праці :

_vt = 1,39*100/(100-1,39) = 1,41 %.

5. Зниження накладних витрат на 1 млн.грн.:

Згідно існуючих досліджень економія кожного чоловіко-дня забезпечує економію накладних витрат у середньому в розмірі 0,6 грн.

СВ_нв = 0,6*ТВ_п = 0,6*420 = 252 грн./млн. грн.

6. Основні показники економії в розрахунку на плановий обсяг реалізації від операційної діяльності:

- у робочому часі:

Т_п = В_п * ТВ_п = 1,6* 420 = 672чол.-дн.

- у кількості працівників:

Р_п = В_п * РВ_п = 1,6 * 1,85= 2,96 чол.

- в накладних витратах:

С_нв = В_п * СВ_нв = 1,6 * 252 = 403 грн.

Б. Підвищення рівня механізації трудомістких операцій

Розглядаються перевантажувальні роботи (ПРР).

Таблиця 2.2 - Вихідна інформація

Операції	Базисний період	Плановий період
Обсяг ПРР, тони	-	8090
У тому числі механізовані ПРР, %	65%	71%
ПРР вручну, %	35%	29%
Змінний виробіток, т/зм. :
- механізовані ПРР	53	55
- ПРР, виконувані вручну	3,7	3,7

Розрахунок:

Таблиця 2.3 - Розрахунок загальних параметрів трудомісткості

Параметри розрахунку	Умови
	базисні	планові
1. Обсяг виконаних робіт, тони: - механізовані - ПРР, виконані вручну	8090*0,65=5258 8090*0,35=2831	8090*0,71=5743 8090*0,29=2346
2. Трудомісткість робіт, чол.-дн.: - механізовані - ПРР, виконані вручну	5258/53=99 3200/3,7=765	5743/55=104 2346/3,7=634
Всього:	99+765=864	104+634= 738
3. Економія трудових витрат на 1 млн. грн. реалізації, чол.-дн.	864-738=126

Приймаємо, нехай загальна економія по усіх видах операцій від підвищення рівня механізації складе в плановому періоді:

ТВ_п = 1500 чол.-дн./млн. грн.

1. Економія трудових ресурсів:

РВ_п=ТВ_п/Т_пл.п=1500 /133=6,58 чол./млн.грн.

2. Економія трудовитрат у відносному вираженні:

_t= РВ_п /Р_{сс пл}* 100% = 6,58/ 133* 100% = 4,95 %.

3. Приріст продуктивності праці :

_vt = 4,95*100/(100-4,95) = 5,21%.

4. Зниження накладних витрат на 1 млн.грн:

СВ_нв = 0,6*ТВ_п = 0,6 * 1500 = 900 грн./млн. грн.

4. Основні показники економії в розрахунку на плановий обсяг реалізації від операційної діяльності:

- у робочому часі:

Т_п = В_п * ТВ_п = 1,6* 1500 =3000чол.-дн.

- у кількості працівників:

Р_п = В_п * РВ_п = 1,6* 6,58 = 10,53 чол.

- в накладних витратах:

С_нв = В_п * СВ_нв = 1,6 * 900 = 1440грн.

В. Зниження плинності працівників (внаслідок поліпшення умов праці і побуту)

Таблиця 2.4 - Вихідна інформація

	Базисний період	Плановий період
Плинність працівників	19%	16%

Відомо з досвіду минулих періодів, що зниження плинності працівників на 1 % забезпечує приріст продуктивності праці приблизно на 0,3 %.

Розрахунок:

1. Приріст продуктивності праці:

_vt = (19 - 16) * 0,3 = 0,9 %.

2. Економія трудовитрат:

- у відносному вираженні :

_t = 0,9*100/(100+0,9) = 0,91 %.

- в абсолютному вираженні - економія працівників на 1 млн.грн.:

РВ_п = Р_{сс пл}* _t/100 = 133* 0,91/100 = 1,21 чол./млн. грн.

- економія робочого часу на 1 млн.грн.:

ТВ_п = РВ_п * Т_пл.п = 1,21* 228 = 275.88чол.-дн./млн. грн.

3. Зниження накладних витрат:

СВ_нв = 0,6 * ТВ_п = 1,21* 275,88= 250,1грн./млн. грн.

5. Основні показники економії в розрахунку на плановий обсяг реалізації від операційної діяльності:

- у робочому часі:

Т_п = В_п * ТВ_п = 1,6 * 275,88= 441,41 чол.-дн.

- у кількості працівників:

Р_п = В_п * РВ_п = 1,6* 1,21 = 1,94 чол.

- в накладних витратах:

С_нв = В_п * СВ_нв = 1,6* 250,1= 400,16грн.

Г. Впровадження потокових методів виконання операцій

Таблиця 2.5 - Вихідна інформація

	Базисний період	Плановий період
Питома вага потокового виробництва в загальному обсязі операцій	0	6,1%

З практики операційної роботи відомо, що кожен відсоток росту обсягів потокового виробництва дає приріст продуктивності праці в розмірі 0,05 - 0,06 %.

Розрахунок:

1. Приріст продуктивності праці:

_vt = 6,1* 0,06 = 0,37 %.

2. Економія трудовитрат:

- у відносному вираженні :

_t = 0,37*100/(100+0,37) = 0,37 %.

- в абсолютному вираженні - економія працівників на 1 млн.грн.:

РВ_п = Р_{сс пл} * _t/100 = 133* 0,37/100 = 0,49чол./млн. грн.

- економія робочого часу на 1 млн.грн.:

ТВ_п = РВ_п * Т_пл.п = 0,49 * 228 = 111,72чол.-дн./млн. грн.

3. Зниження накладних витрат:

СВ_нв = 0,6*ТВ_п = 0,49 * 111,72 = 67,04грн./млн. грн.

4. Основні показники економії в розрахунку на плановий обсяг реалізації від операційної діяльності:

- у робочому часі:

Т_п = В_п * ТВ_п = 1,6* 111,72 = 178,76чол.-дн.

- у кількості працівників:

Р_п = В_п * РВ_п = 1,6* 0,49 = 0,7 9чол.

- в накладних витратах:

С_нв = В_п * СВ_нв = 1,6 *67,04= 107,27 грн.

Результати виконаних розрахунків зводимо в табл.2.6.

Таблиця 2.6- Сумарна економія праці від проведення ОТЗ

№	Організаційно-технічні заходи	Економія трудових витрат	Приріст продуктивності праці, % vt	Зниження накладних витрат, грн. Снв
		Робочий час, чол./дн. Тп	Чисельність, чол. Рп
А	Підвищення індустріалізації операцій	672	2.96	1,41	403,2
Б	Підвищення рівня механізації трудомістких операцій	2400	10,53	5,21	1440
В	Зниження плинності робітників	441,41	1,94	0,9	400.16
Г	Впровадження потокових методів виконання операцій	178,76	0,79	0,37	107,27
Всього	3692,17	16,22	7.89	23,50

2.3 Розрахунок впливу факторів зниження собівартості виконання робіт на результати операційної системи

На ріст результатів впливає 2 фактори - чисельність і виробіток працівників:

- приріст по фактору чисельності:

(2.10)

- приріст по фактору виробітку:

(2.11)

де Р_п - чисельність працівників в плановому періоді, чол.;

Р_б - чисельність працівників в базисному періоді, чол.;

ВР_п - виробіток в плановому періоді, грн./чол.;

ВР_б - виробіток в базисному періоді, грн./чол.

Відомо наступні показники:

- обсяг реалізації у звітному (базисному) періоді: В_б = 1,35. грн.;

- обсяг реалізації в плановому періоді: В_п = 1,6млн. грн.;

- виробіток в базисному періоді: ВР_б = 12тис. грн./чол.

Для підрахунку зазначених формул необхідно визначити:

- виробіток в плановому періоді ВР_п, гн./чол.:

(2.12)

де _vt - приріст продуктивності праці,%;

- чисельність працівників в базисному періоді Р_б , чол.:

(2.13)

- чисельність працівників в плановому періоді Р_п , чол.:

(2.14)

Отже розрахуємо необхідні показники:

;

Для планування організаційно-технічних заходів зниження собівартості виробництва приймаємо наступну структуру реалізуємої вартості:

Вихідна інформація:

Таблиця 2.7 - Структура реалізованої вартості

В	=	См	+	Сем	+	Сзрп	+	Снв	+	П
100%	=	50	+	20	+	10	+	10	+	10
100%	=	м	+	ем	+	зрп	+	нв	+	п

А. Економія на зарплаті за рахунок випереджального росту виробітку в порівнянні з заробітною платою

Дана економія виникає в зв'язку зі зменшенням питомої ваги зарплати в кошторисній вартості операцій.

Розрахунок:

1. Економія зарплати у відносному вираженні:

(2.15)

де _vt - приріст продуктивності праці _vt = 7,89% ;

_зрп - приріст заробітної плати в зв'язку з ростом продуктивності праці, приймаємо _зрп = 1% ;

_зрп - відсоток зарплати в обсязі реалізації , _зрп = 10%.

2. Економія зарплати в абсолютному вираженні:

(2.16)

Б. Зниження транспортних витрат

Таке зниження можливе в зв'язку зі скороченням відстані перевезення в порівнянні з закладеним у кошторисних розрахунках і поліпшенням техніко-економічних показників роботи машин.

Вихідна інформація:

Приймаємо:

- обсяг перевезень у плановому році - V = 10000 тонн.

- середня дальність перевезення:

закладена в кошторисі - S_к =10 км;

фактично можливо - S_ф = 6 км.

- тарифи на перевезення 1 тонни вантажів (на зазначену відстань):

по кошторисних умовах - Ц_к=0,9 грн./т;

фактично можливо - Ц_ф = 0,6 грн./т.

Розрахунок:

1. Економія транспортних витрат в абсолютному вираженні:

(2.18)

2. Економія витрат у відносному вираженні:

 (2.19)

В. Дбайливе збереження і більш економна витрата матеріалів

Це результат наступної сукупності організаційно-технічних заходів:

s економія на основі жорсткого контролю за фактичною витратою матеріалів (у порівнянні з встановленими нормативами) з боку керівників відповідних підрозділів;

s контроль схоронності матеріалів у процесі транспортування і приймання вантажів;

s схоронність матеріалів при їхньому складському збереженні - підвищення відповідальності матеріально-відповідальних осіб (зав. складом, керівників підрозділів).

Розрахунок:

1. Економія матеріальних витрат в абсолютному вираженні:

(2.20)

де _м -відсоток частки матеріалів у складі реалізованої вартості, _м =50% ;

_м - відсоток економії матеріальних витрат (до обсягу матеріальних витрат) у результаті реалізації вищевказаної сукупності заходів, приймаємо

_м = 5%.

2. Економія витрат в відносному вираженні:

 (2.21)

Г. Економія в зв'язку з підвищенням виробітку машин і устаткування

Ця економія виникає за рахунок скорочення умовно-постійної частини витрат експлуатації машин при рості їхнього виробітку.

Розрахунок:

1. Економія витрат у відносному вираженні:

(2.22)

де _ем - відсоток частки витрат на експлуатацію машин у складі реалізованої вартості , _ем = 20%; _упем - частка умовно-постійної частини витрат в загальних витратах на експлуатацію машин, приймаємо _упем = 50 % ; _vtп - планований відсоток росту виробітку машин за рахунок поліпшення використання їх у часі і зацікавленості працівників (преміювання), складає 10 ? 15%, отже в натуральному вигляді приймаємо _vtп =10%.

2. Економія в абсолютному вираженні:

(2.23)

Д. Зниження накладних витрат (управління) у зв'язку зі скороченням трудомісткості операцій

Згідно існуючих досліджень економія кожного чол.-дня забезпечує економію 0,6 грн.

1. Економія накладних витрат в абсолютному вираженні згідно попередніх розрахунків: С_нв = 2350,63грн.

2. Економія накладних витрат у відносному вираженні:

(2.24)

Результати виконаних розрахунків зводимо в табл.2.8.

Таблиця 2.8 - Загальна економія праці від впровадження ОТЗ

№	Організаційно-технічні заходи	Економія прямих витрат, тис. грн.	В тому числі, тис.грн.	Економія накладних витрат, тис. грн.	Всього, тис. грн. та % від Вп
			матеріали	експлуатація машин	заробітна плата
		Спв	См	Сем	Сзрп	Снв	У?Сі	У?ві
А	Випереджальний зріст виробітку у порівняння з заплатою	10,24	-	-	10,24	2,35	12,59	0,9
Б	Скорочення відстаней перевезення	3,0	3,0	-	-	-	3,0	0,15
В	Економна витрата матеріалів	40	40	-	-	-	40	2,5
Г	Підвищення виробітку машин	16,64	-	16,64	-	-	16,64	1
	69,88	43	16,64	10,24	2,35	72,23	4,55

2.4 Добір організаційно-технічних заходів по економічного ефекту

Останній етап виконання курсової роботи - заповнення таблиці добору ОТЗ з Додатку Ж.

1. Термін впровадження й освоєння (кол. 3) - період повної реалізації планованого заходу.

2. Абсолютна величина економії праці ДТ_і (кол.4) - заповнюється за даними табл.3.7 (кол.3).

3. Термін впровадження й освоєння комплексу заходів №1 ("Ріст виробітку") отриманий розрахунком як середньозважена величина:

4. Відносна економія (кол.5) - економія праці (кол.4) у розрахунку на 1 місяць (кол.3):

2400/3 =800 чол.-дн.;

178,76/1 = 178,76чол.-дн.;

672/5 = 134,4 чол.-дн.;

441,41/4 =110,36чол.-дн.;

3692,17/3,39=1089,14 грн

5. Індекс пріоритету у виконанні заходів росту виробітку встановлюється за відносними величинами економії праці .

6. Абсолютна економія витрат С_i ( кол.7) - (кол.8).

7. Відносна економія витрат (кол.8) - абсолютна економія витрат (кол.7) у розрахунку на 1 місяць:

12,59/3,39 = 3,72тис.грн.;

10/4 = 10,0тис.грн.;

16,64/2 = 8,32 тис.грн.;

3/1 = 3 тис.грн.

8. Капіталовкладення в реалізацію заходів.

Тут виникає розподіл усієї планової сукупності заходів на дві групи:

1) технічні заходи, що вимагають капіталовкладень:

- ріст виробітку (крім впровадження потокової організації виробництва);

- ощадлива витрата матеріалів;

2)організаційні заходи, що не вимагають капіталовкладень, але значно складні в організації впровадження і використання:

- підвищення виробітку машин та устаткування;

- скорочення відстаней перевезення.

Відносні величини (кол.10) - абсолютні величини капіталовкладень у розрахунку на 1 місяць:

88/3,39= 25,96 тис.грн.;

38/3 = 12,67 тис.грн.;

30/5 =6 тис.грн.;

20/4 =5 тис.грн.;

194/4 =48,5тис.грн.

9. Індекс приорітету (кол.12) по виконанню організаційно-технічних заходів встановлюється за величиною питомого економічного ефекту (кол.11).

ВИСНОВКИ

Планування являється однією з основних функцій управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес планування забезпечує основу для управління членами організації.

Планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.

Планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

1. Басовский Л.Е. Управление качеством. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 211с.

2. Батутіна А.П. Експертиза товарів. - К.: ЦУП, 2003. - 277с.

3. Бєлов М.А. Управління інфраструктурою підприємства. - К., 2003. - 112с.

4. Валдайцев С.В., Мотовилов О.В. Управление исследованиями, разработками и инновационными проектами. - СПб. 2004. - 206с.

5. Василенко В.О. Виробничий (операційний) менеджмент. - К., ЦУЛ. 2003. - 503с.

6. Виханський О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М., 1995. - 415с.

7. Гевко І.Б. Операційний менеджмент: Навч. посібн.-К.: Кондор, 2005.- 228 с.

8. Гоберман В.А. Основы производственного менеджмента. - М.: "Юристь", 2002. - 333с.

9. Дорофиенко В.В. Учебное пособие для вузов. Операционный менеджмент. - Донецк. ВИК., 2003. - 177с.

10. Курочкин А.С. Операционный менеджмент. К.: МАУП, 2000. - 144 с.

11. Омельяненко Т.В., Задорожна Н.В. Операційний менеджмент: Навч.-метод. посіб. Для самост. Вивч. англ.--К.: КНЕУ, 2005.-235 с.

12. Соснін О.С. Виробничий і операційний менеджмент. - К., 2004. - 147с.

13. Сумець О.М. Операційний менеджмент: теоретичний аспект і практичні завдання: Підручник. 3-тє вид., перероб та доповн. - К: ВД "Професіонал", 2006. - 480 с.

14. Ханна М.Д. Управління виробництвом з метою задоволення споживача. - К.: (ЗАТ "Віпол"), 2003. - 224с.

15. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент.-М.: "АВС", 2000.-324 с.

Додаток

Добір організаційно-технічних заходів підвищення ефективності ОС по величині економічного ефекту

Размещено на Allbest.ru