управление психологический экономический сервисный

Значительная роль в управлении персоналом отдается социально-психологическим методам воздействия. Необходимость существования этих методов обусловлена тем, что менеджмент - это, в общем, координация деятельности людей в процессе производства. Эффективность деятельности персонала и управление им зависит, как и от объективных факторов, так и от субъективных, в том числе и от социально-психологических (например, психологический климат в коллективе). Для результативного воздействия на коллектив необходимо знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но ещё и осуществлять управляющее воздействие. Для этого и необходимы социально-психологические методы воздействия.

Социально-психологические методы управления персоналом - это совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Эти методы специфичны, а именно их особенность заключается в том, что используются в значительной доле неформальные факторы, интересы группы, коллектива, в процессе управления персоналом.

Создание в производственном коллективе такой ситуации, которая ориентирует каждого работника на раскрытие всех своих потенциальных возможностей и тем самым способствует повышению эффективности производства - это и есть цель этих методов управления. Социально-психологические методы управления предполагают изучение социальных и психологических условий труда в производственных коллективах, их влияния на состояние личности, а через нее - на результаты производственной деятельности. В основе этих методов лежат законы социологии и психологии. Таким образом, эти виды методов делятся на социологические и психологические.

Социологические методы управления служат для оценки места и назначения сотрудников в коллективе, для выявления неформальных лидеров и обеспечения им поддержки, использования мотивации персонала для достижения конечного результата труда, предупреждения межличностных конфликтов в коллективе и также для обеспечения эффективных коммуникаций. К числу социологических методов управления персоналом относят моральное стимулирование, социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Итак, моральное стимулирование направлено на удовлетворение как духовных и нравственных, так и физических потребностей. Для стимулирования и мотивации работников на современных предприятиях используются различные методы, побуждающие людей ответственно относиться к своей работе, быть верными предприятию, поддерживать его имидж и другое. При выборе методов стимулирования учитывается не только материальная заинтересованность, но и психологические факторы.

Мотивами называют побуждения человеческого поведения, базирующиеся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Как уже говорилось, существуют различные теории мотиваций, которые успешный менеджер обязан знать и правильно использовать эти классификации потребностей. Например, мотивы человеческого поведения можно упорядочить с помощью пирамиды Маслоу. Помимо этой теории мотиваций существует также теория Ф. Герцберга, который различает две группы основных факторов мотиваций: гигиенические - их отсутствие ведет к неудовлетворенности, наличие - не оказывает какого-либо заметного влияния, и мотиваторы - их наличие ведет к удовлетворенности персонал, отсутствие - не оказывает заметного влияния. Ещё одна теория из ныне существующих - это теория мотиваций Д. МакКелланда, который делает упор на потребностях высших уровней: во власти, успехе и принадлежности, считая, что потребности низших уровней, как правильно, удовлетворены.

Таким образом, становится ясна значимость морального стимулирования, менеджер должен использовать стимулирование (т.е. мотивации сотрудников) для обеспечения эффективной деятельности персонала для получения желаемого результат.

Хорошая работа управляющего персоналом по мотивации сотрудников ведет к увеличению оборота и прибыли; улучшению качества изделий; повышенному притоку сотрудников; повышению их работоспособности; большей сплоченности и солидарности; уменьшению текучести кадров; улучшению репутации фирмы.

Следующим видом социологических методов управления персоналом является социальное планирование. Социальное планирование служит для сформирования социальных целей и критериев и разработки социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.д.) и плановых показателей, а также для регулирования отношений внутри коллектива. Конкретными методами социального нормирования являются правила внутреннего трудового распорядка, правила внутрифирменного этикета (для обеспечения этики поведения сотрудников и деятельности организации издают этический кодекс, или кодекс поведения), формы дисциплинарного воздействия.

Очень часто в практике управления персоналом менеджеры используют социологические исследования. Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. К методам социологических исследований относят: анкетирование, интервью, социометрические наблюдения, метод наблюдения, собеседования и т.п.

В каждой организации происходят различные конфликты, высококвалифицированный менеджер должен стараться их избегать, но еще одним видом социологических методов является управление конфликтами. Под конфликтом понимают «столкновение мнений несогласных сторон». Управление конфликтами можно изобразить в виде схемы:

Значительно легче и дешевле предотвратить конфликт, чем дать ему «разгореться». Менеджер должен владеть методами его предотвращения для нормальной координации деятельности организации. Среди структурных методов разрешения конфликта обычно выделяют четыре основных:

1. разъяснение требований к работе, т.е. нормализация и корректировка информационных потоков о задачах целях, обязанностях исполнителей и т.д.;

2. использование координационных и интеграционных механизмов - разграничение полномочий в области взаимодействия;

3. установление комплексных целей предприятия - создание направленности в деятельности разрозненных подразделений;

4. использование системы вознаграждений - поощрение конструктивного поведения исполнителей и руководителей.

Что же касается психологических методов воздействия, то они направлены на регулирование отношений между людьми и, как правило, индивидуальны и направлены на конкретную личность. Особенность этих методов - они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач. К ним относятся: психологическое планирование, методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения, способы психологического воздействия на персонал.

Методы комплектования малых групп позволяют определить оптимальные количественные и качественные отношения между работниками с учетом психологической совместимости. К методам гуманизации труда относятся использование психологического воздействия цвета, музыки, исключение монотонности работы, расширение творческих процессов и т.д. Методы профессионального отбора и обучения направлены на профессиональную ориентацию и подготовку людей, которые по своим психологическим характеристикам наиболее соответствуют требованиям выполняемой работы.

Одним из видом психологических методов является психологическое планирование. Психологическое планирование - это новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. К результатам психологического планирования относятся: формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников; создание комфортного социально-психологического климата в коллективе; формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации; минимизация межличностных конфликтов; разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации; рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала; формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов «эффективных» сотрудников. Для эффективности действия этого метода необходимо, чтоб им занималась профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

Менеджеры по персоналу используют методы психологического воздействия для управления своими подчиненными, для координации их деятельности. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал. К ним относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет.

И в заключение отметим, что психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения. Таким образом, для успешного управления персоналом необходимо хорошо знать социально-психологические методы воздействия, но не следует их использовать для решения конкретных стратегических задач.

И подытожив все вышесказанное, отметим, что наиболее эффективная деятельность управляющего персоналом может быть достигнута лишь при комплексном использовании экономических, административных и социально-психологических методов управления. А для лучшего систематизации полученных знаний, для лучшего восприятия и усвоения полученной информации проведем краткую сравнительную характеристику трех главных методов управления.

2. Анализ методов управления гостиничным комплексом «Алмаз»

Гостиничный комплекс «АЛМАЗ» расположен недалеко от главных транспортных магистралей - «Могилевская» и «Минская кольцевая дорога». Примыкающий лесной массив обеспечивает чистоту воздуха и отличное место для отдыха. Современная, оригинальная архитектура комплекса, зимний сад и интерьер создают для гостей особый уют. В уютной обстановке отеля, скрывшись от посторонних глаз, можно отдохнуть, заглянуть в кафе, посетить сауну.

К Вашим услугам 1-но, 2-х, 3-х местные номера, номера бизнес-класс, однокомнатные и двухкомнатные люксы и люкс для молодоженов. В каждом номере: TV, холодильник, телефон, радио, душ/ванная, лоджия.

Кроме того, в гостинице три банкетных зала на 25, 40, 50 и 100 посадочных мест, уютный зал для деловых встреч до 10 человек, уютная комната отдыха с TV, холодильник, куда Вы можете заказать блюда из кафе. Отличная сауна, финская парная и бассейн с гидромассажем. Можете насладиться игрой в бильярд и настольный теннис.

Продуктивность трудовой деятельности всегда пропорциональна эффективному отдыху. Об этом всегда помнят организаторы семинаров, симпозиумов, конференций, тренингов, различных тематических лекций и собраний. Гостиница предоставляет хорошо освещенный просторный актовый зал на 150 посадочных мест и учебный класс на 22 посадочных места. К Вашим услугам переговорная комната до 10 человек, мультимедийный проектор, TV, видеомагнитофон, музыкальный центр, радиомикрофон, минидисковая дека, караоке.

Долгое время организационная структура управления гостиничным комплексом «Алмаз» являлась строго линейной. При плановой экономике данный комплекс являлся структурным подразделение Минского автомобильного завода и, в принципе, не имел ни какой самостоятельности. Все хозяйственные показатели деятельности гостиничного комплекса утверждались руководителем непроизводственного сектора МАЗ. Помимо гостиничного комплекса в его ведении были ДК МАЗ, торговые точки, комбинат общественного питания, спорт клуб, санаторий «Зубренок» и ряд других комплексов. Как результат, в ходе такой «размашистости» управленческая деятельность была номинальной. Каждый работал по принципу «сам за себя», зарплата выплачивалась исправно, независимо от результатов деятельности подразделения.

Но свои коррективы принесла рыночная экономика: перечисленные выше структурные единицы стали самостоятельными филиалами и перешли на принцип самофинансирования. Здесь и стали происходить коренные перемены.

На сегодняшний день организационная структура анализируемого гостиничного предприятия предусматривает минимальный набор служб, обеспечивающих предоставление основных гостиничных услуг, а именно служба управления номерным фондом, административная служба, служба общественного питания, коммерческая служба, технические службы, вспомогательные и дополнительные службы.

Организационная структура гостиничного комплекса «Алмаз»

Данная организационная структура не является постоянной формой, поскольку изменение условий функционирования гостиничного предприятия сопровождаются изменением его организационной структуры. Таким образом, на сегодняшний день руководитель гостиничного комплекса самостоятельно принимает общие решения стратегического характера, и на нем лежит ответственность за функционирование и развитие всего предприятия в целом.

Что же касается форм и методов управления гостиничным персоналом, то они коренным образом отличаются от методов, преобладающих в те далеким советские времена.

Прежде всего, отметим, что деятельность по управлению гостиничным, как впрочем и любым другим предприятием, невозможна без разумного применения административных методов. Это воздействие осуществляется посредством заключенных договоров, через административные приказы и распоряжения, различные положения, правила, нормативы и другие документы, организационно регламентирующие деятельность подчиненных лиц, их четкую работу, обеспечивающие надлежащую дисциплину и ответственность. Эти средства административного управления призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда.

Но следует отметить тот факт, что, к сожалению, зачастую к такого рода управлению рабочие относятся как к само собой разумеющемуся, и зачастую игнорируют. Например, часто нарушаются инструкции по технике безопасности, пожарной безопасности, нарушается трудовой распорядок дня и т.п. Дабы работниками эти нормы и требования выполняли и относились к ним более серьезно, собранием работников гостиничного комплекса «Алмаз» было принято решение: за систематические нарушения применять дисциплинарные наказания. А поскольку менталитет наших людей таков, что пока не накажут рублем, всякого рода наказания «на бумаге» в виде выговоров не возымеют должного результата, было принято решение лишать работников разовых премий к праздничным датам (Новый год, Рождество, 8-е марта и т.д.) при наличии в течение года дисциплинарных взысканий. В результате работники, ранее систематически опаздывающие на работу, самостоятельным образом стали образцом пунктуальности.

Центральное место в управлении гостиничным комплексом «Алмаз» принадлежит экономическим и социально-психологическим методам управления. Только грамотное сочетание этих методов позволило руководителю гостиницы решить проблему текучести кадров, тем самым значительно повысить уровень и качество оказываемых услуг.

За последние пять лет показатель текучести кадров не превышает значения в 7-9%. И даже мировой экономический кризис не повлиял на этот показатель. Политика руководства в управлении трудовым коллективом была направлена на сохранение работающих специалистов, не смотря на прокатившуюся по республике волну сокращений. Растерять хороших специалистов - просто, а найти, а уж тем более «слепить» новых - гораздо труднее. Таким образом, сокращений, в связи с временно несколько ухудшимся финансовым положением, не было. Увольнений «по собственному желанию» так же не было, что говорит о том, что работники уверены в завтрашнем дне, что в принципе их вполне удовлетворят то, что они имеют, работая в данном коллективе.

Но, даже не смотря на столь незначительный уровень текучести, все работники, увольняющиеся по собственному желанию, в обязательном порядке проходят собеседование с руководителем гостиницы, с целью выявления причин, побудивших к уходу. Позже этот метод был перенят руководителем РУП МАЗ, когда в 2009 году начался «массовый побег» с предприятия высококвалифицированных специалистов с высшим образованием. Так, такого рода беседы помогли избежать большого количества увольнений, поскольку в процессе беседы выяснялись причины желания уйти с предприятия, и за частую эти причины являлись вполне устраняемыми: работнику предлагали иные условия, иное место и т.д. Как результат - специалист оставался на предприятии.

В гостинице «Алмаз» созданы благоприятные условия обоснованной самостоятельности. Ведь только в условиях обоснованной самостоятельности возможен реальный переход к экономическим методам руководства: коллектив распоряжается материальными фондами, полученным доходом (прибылью), зарплатой и реализует свои экономические интересы.

Именно экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов гостиницы, что особенно важно в нынешней обстановке. Речь идет, прежде всего, об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса. Для этого коренным образом изменилась методология и технология планирования, в основе которых сегодня лежит нормативный метод. С учетом нормативов формируются взаимоотношения организации как с вышестоящими органами управления, так и с бюджетом. Применение стабильных нормативов позволило улучшить систему образования средств, остающихся в распоряжении организации для решения различных экономических и социальных задач. То есть, после осуществления обязательных отчислений и платежей образуются фонды производственного и социального развития и оплаты труда. В конечном итоге формируются доходы (прибыль) гостиницы. В некоторых случаях эти фонды не выделяются, а образованная прибыль по решению трудового коллектива распределяется на развитие производственной и материальной сфер

Сегодня планирование в гостинице включает в себя следующее моменты:

- разработка стратегии, согласованной с маркетинговыми стратегиями, и анализ конъюнктуры туристического рынка;

- определение экономических факторов, влияющих на эффективность и полноту осуществления гостиничного менеджмента;

- составление бюджетного плана и формирование ценовой политики;

- долгосрочное и краткосрочное планирование деятельности структурных подразделений гостиницы;

- оценка рисков, сопутствующих гостиничному бизнесу;

- планирование загрузки номерного фонда, посадочных мест на предприятиях питания, анимационных и лечебно-оздоровительных центров и транспортных средств.

Руководство гостиницы «Алмаз» придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

Большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях. В гостинице существуют такие формы поощрения, как например, присуждение звания лучшего работника за месяц, премирование за продажу определенного количества спиртных напитков (для барменов и официантов), поощрение за качественное обслуживание, поощрение за поддержание безопасности, даже поощрение за улыбку. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и т.д. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и качества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самих сотрудников. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда является продвижение по службе.

Несомненно, что методы мотивации воспринимаются разными людьми по-разному. Одни предпочитают моральные, другие - материальные стимулы. В общем виде основные формы материального и нематериального стимулирования персонала гостиничного предприятия приведены на рис. 2.

Социальными стимулами, которыми пользуется руководство гостиницы являются: участие работников в принятии управленческих отношений, гибкий график работы, коммуникация, возможность сделать карьеру. Творческие стимулы связаны с содержанием труда, с творческим самовыражением, с возможностью раскрыть свои таланты и проявить себя, удовольствие от самой работы.

Моральные стимулы - это благодарность, награждения грамотами, медалями, устная похвала, присвоение званий и т.п. Социально-психологические стимулы связаны с потребностью людей в общении, признании коллектива, начальства. Это различные традиции и ритуалы, собрания в честь юбилеев и т.д. В принципе, следует отметить, что все эти стимулы тесно переплетены, взаимообуславливают друг друга и зачастую плавно переходят один в другой. А порой их трудно разделить, т.к. например, денежное вознаграждение одновременно приносят известность, уважение, почет.

Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей руководством гостиницы было проведено анкетирование трудового коллектива. Цель анкетирования - изучить структуру трудового коллектива с точки зрения мотивации. О результатах этого исследования мы поговорим в следующей главе. Но в целом отметим, что не смотря на теплую, дружескую атмосферу среди коллег, руководство все равно не останавливается на достигнутом, а продолжает изучать желания, мотивы своих подчиненных, тем самым совершенствуя процесс управления.

Для создания благоприятного климата и дружеской обстановки в коллективе не малую роль сыграли такие мероприятия, как ежегодные турслеты, спорт мероприятия семейного типа (не только для сотрудников, но и их семей), познавательные экскурсии и т.п.

В случае необходимости прибегнуть к услугам гостиницы для своих рабочих даются определенные скидки. Поощряется желание работающих повышать свой уровень квалификации (тем, кто обучается на заочном отделении специальности, необходимой для функционирования гостиничного комплекса, оплачиваются сессии).

Таким образом, руководство гостиницы в процессе управления трудовым коллективом считает, что главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

3. Предложения по совершенствованию системы управления трудовыми ресурсами