Стратегическое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля, ориентировано на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления организацией.

Примерно три десятилетия назад стратегическое планирование заняло основное место в планирующей деятельности фирмы, придя на смену долгосрочному планированию. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного -- его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Так популярность формального стратегического планирования пришлась на конец 70-х - начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

Однако в 80-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основными причинами этого стали:

-- усиление неопределенности деловой среды. Это выразилось как в возросшем количестве изменений хозяйственной жизни, так и в уменьшении предсказуемости этих изменений. Стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новому состоянию бизнеса;

-- в восьмидесятые годы в теории и практике деловой жизни усилилось значение гуманитарного, человеческого фактора -- получила развитие концепция корпоративной культуры позднее приобрел популярность подход, называемый «внутрифирменной демократией», и т.п. Обезличенные методы стратегического планирования вступили в противоречие с новыми течениями в менеджменте.

В настоящее время стратегическое планирование заняло своё место в ряду функций управления предприятием. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второе этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

Сущность и преимущества стратегического планирования

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Ниже показаны краткая и подробная схемы процесса стратегического планирования.

Рис. 1 "Процесс стратегического планирования"

Рис.2 " Процесс стратегического планирования (расширенная версия)"

Применение планирования деятельности фирм и её деловых отношений создает следующие важные преимущества:

· делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

· проясняет возникающие проблемы;

· подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

· стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

· улучшает координацию действий в организации;

· создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

· увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

· способствует более рациональному распределению ресурсов;

· четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

· улучшает контроль в организации.

Общие конкурентные стратегии

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это -- преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX--начале XX века. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не ведет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование -- это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

Формирование и виды стратегий

Формулирование стратегии нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии -- того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

• формирование общей стратегии организации;

• формирование конкурентной стратегии;

• определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

- должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

- необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Организация может выбрать один из нескольких видов стратегий или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности -- сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию.

Стратегия роста -- увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидности стратегии роста:

• вертикальная интеграция;

• горизонтальная интеграция. Осуществляется тремя способами:

ь поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;

ь слияние -- объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

ь совместное предприятие -- объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

Стратегия разворота -- используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения -- если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него -- продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации -- в случае достижения критической точки -- банкротства -- происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте -- от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности:

- инновационную стратегию;

- имитационную стратегию.

Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

* контроль за издержками;

* повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг.

Также возможна разработка стратегии безопасности с учетом ее внешних и внутренних аспектов.

Политика оценки стратегического плана и его реализации

Политика оценки стратегического плана преследует цели:

· определить правильность выбора корпоративных целей, направленность политик и стратегий;

· определить правильность принципов действий (оперативное управление) по достижению целей;

· своевременно создавать новые цели, политики, стратегии и принципы действий.

Принципы оценки стратегического плана:

· учитывать фактор времени (своевременность оценки и корректировки);

· учет затрат ресурсов и измеримость результатов исполнения плана;

· оценка должна быть рациональной, а не эмоциональной;

· оценка должна быть комплексной и детальной;

· оценка должна проводиться на основе результатов ситуационного анализа.

Основные принципы корректировки стратегического плана:

· планы должны происходить из корпоративных целей;

· планы должны быть реальными, достижимыми;

· планы должны выражаться в цифрах;

· максимальное внимание в планах должно уделяться реализации возможностей.

При проведении политики оценки и корректировки стратегического плана необходимо выполнять следующие действия:

· сбор информации,

· анализ ситуации,

· анализ рынка, конкурентов, ресурсов, финансовых показателей;

· сравнить все показатели с плановыми;

· провести мероприятия по корректировке планов;

· разработать новый скорректированный план организации.

Анализом ситуации и оценкой занимаются рыночные отделы организации (отдел маркетинга, планово-экономический, финансовый). На основе данного анализа высшее руководство организации проводит корректировку настоящего плана, утверждает новый стратегический план и доводит до сотрудников организации.

Команда по планированию

стратегический планирование управленческий мотивация

Процесс планирования на самом деле начинается с создания команды по планированию - рабочей группы, составленной из представителей тех групп, которые на себе будут ощущать результаты принятых решений. Команда должна состоять из представителей персонала библиотеки (включая директора), политиков, финансистов, представителей общественности, социальных служб, образования, прессы и т.д., в зависимости от социального состава сообщества.

Существует объективная необходимость для включения в команду по планированию представителей сообщества и сотрудников библиотеки всех уровней для дальнейшего определения текущего состояния библиотеки и оценки потребностей в финансировании. Хотя представители общественности и персонал библиотеки могут внести действительно большой вклад в сбор необходимой информации, подобное представительство не всегда имеет место. Долговременные результаты могут быть получены только тогда, когда те, на ком скажутся принятые решения, участвуют непосредственно в процессе их принятия. Воспринимаясь как собственные, они позволяют получать наилучшие результаты в процессе их выполнения.

Цикл планирования

Как только создается команда по планированию, становится необходимым рассмотреть вопрос о том, как часто повторяется каждый законченный цикл какого-либо процесса. При нормальных условиях команда по планированию может рассчитывать на поэтапную работу в пределах большого цикла - индивидуальный рабочий годовой план разрабатывается в контексте долгосрочного 5-летнего плана. При необычных обстоятельствах, таких как резкие изменения в финансировании или значительные общественные перемены, процесс планирования будет более гибким и напряженным, с учетом внешних факторов.

Годовое планирование работы - это постоянный процесс. План на будущий год начинает формироваться как только подводятся итоги текущего года. Теоретики постоянно подчеркивают, что планы «пишутся на песке», а не «высекаются на камне», подчеркивая этим, что планы - это то, что может и должно изменяться.

Долгосрочный план, несмотря на пятилетнюю перспективу, имеет все же неясный горизонт. Каждый год, когда составляются новые рабочие планы, долгосрочный план пересматривается и по необходимости изменяется. Поэтому долгосрочное планирование всегда растягивается на все пять лет.

В процессе планирования необходимо иметь в виду три момента:

· экономическая ситуация будет аналогичной этому году;

· «худший вариант», в котором задачи расписаны так, чтобы быть готовым отреагировать на ухудшение экономической ситуации;

· «голубое небо» - ряд, в котором предвидятся возможные неожиданные удачи и экономический подъем.

Стратегические альтернативы

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Рассматривая каждую из них, организация определяет причины, почему она выбирает одну стратегию, а не другую.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей «от достигнутого», скорректированных с учетом экономических факторов. Эта стратегия применяется в том случае, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организация выбирает эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит перемен.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся организациях. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Рост иногда бывает связан с риском.

Сокращение. Стратегию сокращения часто называют стратегией «последнего средства». Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

· Ликвидация. Наиболее радикальный вариант сокращения. Причины: несостоятельность, давление со стороны конкурентов и т.д.

· Отсечение лишнего. Часто считается выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.

· Сокращение и переориентация. При застойной или кризисной экономике организация может пойти на сокращение или переориентацию своей деятельности в попытке сохранения себя.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

· Сочетание. Стратегии сочетания всех или нескольких альтернатив чаще всего придерживаются крупные, активно действующие организации. Ситуация может диктовать в одних случаях расширение деятельности на определенных направлениях и одновременно реконструкцию или закрытие других.

Выбор стратегии

Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает влияние на всю организацию. Чтобы стратегический выбор был эффективным, руководители должны иметь четкую, разделяемую всем персоналом концепцию развития организации и ее будущего.

Факторы, влияющие на стратегический выбор:

· Риск. Риск является фактором жизни организации, но высокая степень риска может привести к ее разрушению.

· 3нание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.

· Реакция на коллектив. Весьма часто организация ограничивает изменение стратегии, ориентируясь на привычки членов коллектива.

· Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к ухудшению состояния организации.

Планирование действий

Определив миссию, цели, выбрав стратегию, фирма должна запланировать свои действия. Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это - практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации.

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей.

2. Установление взаимосвязей между основными видами деятельности (например, комплектование фондов и расширение информационной деятельности).

3. Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение необходимых ресурсов. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются обычно посредством составления бюджета.

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждения с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его наиболее реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.д.

Заключение

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Список литературы

Планирование и реализация стратегии фирмы // В кн.: Вачугов Д.Д., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту. - М., 2000

Планирование реализации стратегии // В кн.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1999.

Планирование реализации стратегии // В кн.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 1999

Ильин А.И. Управление предприятием М.: Высшая школа 2001.

Петров Л.Н. стратегическое планирование развития предприятия С. Петербург 1999.

Размещено на Allbest.ru