Течії та школи менеджменту. Види лідерства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Кінець ХІХ - початок ХХ ст. характеризується великими зрушеннями, зумовленими науково-технічним прогресом. З'явились гігантські підприємства, на яких працювали тисячі людей. Потрібно було координувати і контролювати їх діяльність, забезпечувати високу якість їхньої роботи.

Стара система управління, що використовувала в основному емпіричні надбання, із цим завданням не справлялась. Особливо відчутною невідповідність старої практики і нових умов була на американських підприємствах, які бурхливо розвивались. Саме на цих підприємствах і були започатковані експерименти, мета яких полягала у вивченні впливу різних факторів і умов праці на її продуктивність. З цього періоду починається розвиватися наука менеджменту, формуються різноманітні течії та школи, які спробуємо розглянути більш детально в першому питанні даної контрольної роботи.

В другій половини роботи роздивимось види лідерства

1. Школи розвитку менеджменту та їх характеристика

Кінець ХІХ - початок ХХ ст. характеризується великими зрушеннями, зумовленими науково-технічним прогресом. З'явились гігантські підприємства, на яких працювали тисячі людей. Потрібно було координувати і контролювати їх діяльність, забезпечувати високу якість їхньої роботи. Стара система управління, що використовувала в основному емпіричні надбання, із цим завданням не справлялась. Особливо відчутною невідповідність старої практики і нових умов була на американських підприємствах, які бурхливо розвивались. Саме на цих підприємствах і були започатковані експерименти, мета яких полягала у вивченні впливу різних факторів і умов праці на її продуктивність.

Результати експериментів, які проводили незалежно один від одного Ф. Тейлор, Г. Гант, Ф. і Л. Гілбрети, Г. Емерсон та ін. дали можливість сформулювати основні положення школи наукового управління, яка відноситься до класичного напрямку у менеджменті. Основоположником цієї школи (її ще називають “раціоналістичною”) по праву вважається Ф. Тейлор.

Пройшовши за вісім років шлях від простого робітника до головного інженера сталеливарної компанії, він особливу увагу приділяв питанням нормування праці, організації робочих місць і аналізу трудових рухів на основі вдосконаленої методики обліку витрат робочого часу.

У його роботах містяться конкретні рекомендації щодо поліпшення використання праці робітників і засобів виробництва, введення чіткого регламенту і стандартів на засоби праці, інструменти, робочі операції і рухи, чіткого обліку робочого часу, використання диференційованої оплати праці тощо. Завдяки його дослідженням продуктивність праці на заводах компанії Bethlehem Steel зросла у 3,5-4 рази, заробітна плата - на 60%, причому не за рахунок інтенсифікації праці, а завдяки раціональнішій її організації. Свої погляди на управління, що стосувалися нормування і стимулювання праці та ролі менеджерів він узагальнив у книгах “Управління підприємством” (1903р) та “Принципи наукового управління” (1911р.).

Ф. Тейлор рекомендував дотримуватись таких принципів управління: 1) науковий підхід до вивчення кожної задачі; 2) копіткий підбір працівників і навчання їх раціональним методам виконання роботи; 3) забезпечення робочих місць всім необхідним для виконання роботи; 4) стимулювання виконання виробничих завдань.

Ф. Тейлор пропагував активне управління виробництвом, суть якого бачив у тому, щоб робота кожного виконавця планувалась керівником заздалегідь. Вміння ставити і реалізовувати цілі Ф. Тейлор визначав як мистецтво точно знати, що належить зробити і як зробити це найкращим і найдешевшим способом.

Вірними послідовниками Ф. Тейлора були Г. Гант, Г. Емерсон та подружжя Гілбретів: Ліліан і Френк. Зокрема, Г. Гант запропонував використовувати в оперативному управлінні графічні методи, відомі нині як "графіки Ганта", започаткувавши тим самим виробниче календарне планування на сучасній технічній основі. Ф. Та Л. Гілбрети вивчали питання, пов'язані з вико­нанням фізичної роботи у виробничому процесі, досліджували зв'язок між науковим менеджментом та соціологією і психологією. Г. Емерсон розробив принципи підвищення ефективності не тільки виробничої праці, але й будь-якої доцільної діяльності людини: у державному управлінні, у зовнішній політиці, у військовій справі, на транспорті і в домашньому господарстві.

Г. Емерсон дав визначення ефективності як максимально вигідного співвідношення між витраченими зусиллями, грошима, обладнанням тощо і економічним результатом, яке не втратило свого значення і досі.

Незважаючи на великий внесок раціоналістичної школи у формуванні наукового підходу до управління, вона мала і суттєві недоліки. Зокрема, основна увага приділялася раціоналізації виробництва, при цьому не враховувалися індивідуальні якості працівників, нехтувалися соціальні аспекти робочих стосунків, ігнорувалися професіоналізм і здатність кваліфікованих працівників подавати ідеї та пропозиції щодо вдосконалення роботи. Це не дозволяло її прихильникам ефективно використовувати весь потенціал виробничих підприємств.

Дещо інший підхід до управління організацією використав німецький вчений М. Вебер (1864-1920). Створена ним школа управління у рамках класичного напрямку менеджменту носить назву “раціональної бюрократії”.

М. Вебер відстоював думку про те, що управління організаціями має здійснюватися на суто раціональній, знеособленій основі, що дає змогу чітко визначити посадові обов'язки та відповідальність працівників і реально оцінювати їх роботу. М.Вебер вважав, що така організація буде ефективнішою, гнучкішою, оскільки вона меншою мірою залежатиме від волі і бажання конкретних людей. Та це виявилось справедливим лише для великих компаній і відносно стабільних умов господарювання, що було характерно для першої половини ХХ ст. Далі, як показав досвід, надмірна бюрократизація правил і процедур стала негативно впливати на розвиток підприємств.

Засновником ще однієї гілки класичного напрямку менеджменту став француз А. Файоль. Його дослідження лягли в основу формування школи адміністративного управління. Він досліджував і описував суто управлінську працю, що до нього не робив ніхто.

Вивчаючи дії управлінців, А. Файоль виділив функції управління: планування, організацію, координацію, мотивацію та контроль, які здійснюються у єдиному процесі, послідовно і безперервно. У забезпеченні такої послідовності і безперервності полягало, на думку А. Файоля, головне завдання менеджменту.

Отже, А. Файоль виявився і засновником процесуального підходу до управління організацією. Його школа менеджменту істотно змінила управлінську парадигму: якщо традиційний підхід робив наголос на самостійності окремих елементів організації, то процесуальний - на їх взаємній обумовленості.

Досліджуючи закономірності функціонування організацій, А.Файоль сформулював знамениті 14 принципів адміністративного управління, які не втратили свого значення і досі.

Адміністративна школа менеджменту сформувала основу для дещо ширшого вивчення можливостей підвищення ефективності управління організаціями, які крилися у сфері людських стосунків. Перші кроки у цьому напрямку зробила М.П. Фоллет, яка застосувала у своїх дослідженнях рекомендації соціальної психології. Саме М.П. Фоллет належить вислів: «Менеджмент - це забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб». Вона запропонувала свою концепцію лідерства, яка започаткувала новий напрямок у менеджменті - гуманістичний.

Прихильники цього напрямку приділяли основну увагу аналізові поведінки людей у процесі виконання роботи, їхній соціальній взаємодії. У межах цього напрямку сформувалися три школи: школа людських стосунків, поведінкова школа і концепція людських ресурсів. Остання концепція є надбанням сучасного менеджменту і про неї мова йтиме пізніше.

Представниками “школи людських стосунків”, крім М.П. Фоллет, були також Ч. Барнард і Е. Мейо. Ч. Барнард, зокрема, присвятив свої дослідження вивченню неформальних організацій у рамках формальних і сформулював теорію прийняття влади, яка стверджувала, що люди самі вирішують, виконувати їм накази, чи ні. Як правило, накази виконуються тоді, коли це приносить особисту вигоду виконавцям.

Експерименти, які Е. Мейо проводив у Хоуторні у 1927-33 рр., дали можливість зробити висновок, що високу продуктивність забезпечує не лише раціоналізація роботи, але і стосунки, які склалися між людьми в процесі її виконання. Створення комфортних у психологічному плані умов роботи (доброзичливе, уважне ставлення керівництва до робітників, довіра до керівника тощо) сприяє покращенню їх роботи.

На основі робіт Е. Мейо, М. Фоллет та Ч. Барнарда була сформульована нова філософія людських відносин. Вчені почали надавати великого значення психологічним мотивам поведінки людей у процесі виробництва, проблемам групових відносин, груповим нормам, конфліктам і співробітництву, комунікаційним бар'єрам, неформальним організаціям.

У 60-70-х роках теорія людських відносин поступово стала відходити на другий план. Її витіснила теорія "людських ресурсів", яка ставила перед собою задачі підвищення професійного і творчого потенціалу працівників організацій.

Найвідомішими представниками цієї школи є А. Маслоу та Д. МакГрегор. Зокрема, А. Маслоу спрямував свої зусилля на вивчення потреб індивідуумів, на основі чого розробив ієрархію потреб працівників і теорію мотивації, котра була побудована на таких припущеннях щодо людської натури: 1) людські прагнення потребують задоволення; 2) людські дії спрямовані на повне задоволення бажань, а досить часто індивіди не мають змогу це зробити. А. Маслоу підкреслював, що не слід перебільшувати значення грошей у стимулюванні працівників. Він відзначав, що в обов'язки менеджера має входити створення відповідного клімату, за якого працівники прагнутимуть найкращим чином проявляти свої здібності.

Д. МакГрегор застерігав від спрощеного підходу до проблеми людських стосунків, що було притаманне класичному менеджменту. Опираючись на свій практичний досвід роботи менеджером і консультантом, а також на роботи А.Маслоу, Д. МакГрегор сформулював теорію Х і теорію Y (табл. 1). Він вважав, що класичний менеджмент опирається на положення теорії Х, школа людських стосунків намагається їх модифікувати, але більш реально відповідають дійсності положення теорії Y.

Таблиця 1. Основні положення теорії Х і теорії Y

Теорія Х	Теорія Y
1. Пересічний індивід не любить і уникає працювати. 2. Оскільки більшість людей не люблять працювати, то для досягнення цілей організації керівники повинні примушувати підлеглих трудитись, контролювати їх дії і карати за провини. 3. Пересічний працівник має невеликі амбіції, уникає відповідальності і хоче, щоб ним керували. Найбільше він цінує свою безпеку.	1. Праця для людини є такою ж природною, як гра чи відпочинок. 2. Неправильно розглядати контроль і примушування як єдино можливі способи спонукання до роботи. Цілеспрямована людина демонструє ефективне самоуправління і самоконтроль. 3. За певних умов пересічний індивід не тільки готовий нести відповідати за доручену справу, але і бере на себе додаткову відповідальність. 4. Більшість працівників проявляють високий рівень майстерності та винахідливості 5. У сучасних умовах інтелектуальний потенціал середнього працівника використовується далеко не повністю.

Ще однією школою гуманістичного напрямку була поведінкова школа або, як її ще називають, “біхевіористська”.

Головним завданням її прихильників (Ф. Герцберг, Д. МакКлеланд та ін.), які взяли за основу класифікацію потреб А. Маслоу, було визначення і аналіз мотивів поведінки працівника і його взаємодії з іншими людьми в організаційному оточенні.

Надбання цієї школи використовуються сьогодні практично всюди, вони дозволяють підсилити мотивацію людей до праці. Ґрунтовний аналіз різних поведінкових теорій буде зроблений при вивченні такої функції менеджменту, як мотивація.

Завершити перелік шкіл управління, що виникли на початку формування менеджменту як науки можна характеристикою школи науки управління, котра використала кількісний підхід до менеджменту.

Вона отримала свій розвиток в роки другої світової війни, яка примусила Англію, а потім і США почати використовувати кількісні підходи до розподілу ресурсів найефективнішим способом.

Кількісні методи фокусуються на використанні математики, статистики, а також інформаційного забезпечення з метою розробки, обґрунтування управлінських рішень та підвищення їх ефективності. У подальшому вони дістали назву “Дослідження операцій” і найбільше використовуються у операційному менеджменті для вирішення виробничих завдань. Значно підвищили ефективність цих методів сучасні комп'ютерні системи, які дозволили застосовувати для вирішення складних задач новітні інформаційні технології .

2. Формальне ы не формальне лідерство

Лідерство -- це здатність впливати на індивідуумів і групи людей, щоб спонукати їх працювати для досягнення цілей; це тип управлінської взаємодії, заснований на найбільш ефективному для даної ситуації поєднанні різних джерел влади і направлений на спонукання людей до досягнення загальних цілей .

У будь-якій організації є лідери двох типів:

- формальний лідер

- неформальний лідер.

Формальний лідер (явний) - це керівник організації або її відділу. Роль неформального лідера визначається на основі негласного визнання колективом його авторитету. Характер взаємодії формального і неформального лідерів і визначає загальну ефективність управління організацією.

Визначальний принцип лідерства - це визнання за людиною здатностей розуміти інтереси і потреби інших людей і управляти ними відповідно до цих інтересів і потреб. Щоб вивчити феномен неформального лідерства, необхідно розглянути колектив як малу групу. Формальна структура колективу визначається посадовим статусом членів групи, неформальна структура складається на основі відносин, обумовлених особистими якостями всіх, що входять до неї. В колективі, що склався, неформальна структура характеризується наявністю загальної мети (яка не завжди усвідомлюється членами групи і не завжди пов'язана з вирішенням виробничих завдань). У свою чергу, це викликає потребу в чіткому визначенні завдань і пошуку шляхів їх вирішення. Необхідність формулювання мети та її досягнення приводить до появи лідера, в завдання якого і входять всі ці процедури, а також управління людьми.

Неформальний лідер -- це член групи, який офіційно не має керівної посади, але через свої особисті якості, життєвий досвід і поведінку займає особливе положення -- лідерське. Істотні чинники, що визначають можливість неформального лідерства, включають: вік, посаду, професійні знання та вміння, психологію особи, особисті якості, з яких головні -- компетентність і чуйність, визнання групою.

Неформальні лідери володіють такими характерними якостями:

- наявність активної потреби контролювати дії інших людей і управляти ними;

- уміння легко вступати в контакт з людьми, використовуючи при цьому найбільш вигідні у кожному конкретному випадку форми спілкування;

- здатність концентрувати на собі основні потоки психологічної інформації;

- швидка реакція на зміни норм поведінки.

Неформальний лідер отримує від групи владні повноваження в ухваленні рішень і розпорядженні ресурсами. У своїй діяльності він, головним чином, опирається на людей і взаємини між ними. Принципова відмінність неформального лідера від керівника формальної функціональної або виробничої групи полягає в підтримці формального керівника адміністративною системою за допомогою внутрішніх нормативних документів (положення, інструкції, правила, регламенти). Неформальний лідер опирається на свій авторитет і міжособові відносини, а не на офіційні владні повноваження.

Неформальний лідер може стати як серйозною проблемою, так і надійною опорою для керівника. Залежно від впливу неформального лідера на колектив можна виділити конструктивних і деструктивних (позитивних і негативних) лідерів.

Неформальні лідери конструктивного типу впливають на компанію та роботу колективу позитивно. Вони ініціюють обмін інформацією, сприяють реалізації загальних інтересів, допомагають в адаптації нових співробітників і створенні корпоративної культури.

Неформальні лідери деструктивного типу використовують свій вплив, щоб саботувати рішення керівника, протистояти змінам, можуть підривати авторитет керівника, ставити під сумнів його розпорядження, знижуючи ефективність роботи і мотивацію співробітників. Звільнившись з місця роботи, вони можуть повести за собою частину колективу.

Визначення неформального лідера в групі. Для виявлення неформального лідера в групі і об'єктивної оцінки його ролі в колективі керівникові необхідно здійснювати спостереження за всіма членами колективу, їх діяльністю і взаємодією, визначити позиції кожного члена команди в групі і типи міжособових зв'язків.

Неформального лідера в групі можна визначити в особистих бесідах з підлеглими, ставлячи їм такі питання, як:

- з ким ви порадилися б у важкому випадку, що вимагає компетентної консультації?

- з ким ви перейшли б в іншу компанію, якби вам запропонували хороші умови роботи і можливість сформувати свою команду?

Основна характеристика для розпізнавання неформального лідера в групі - це реакція членів колективу на його присутність, а також частота згадувань про нього, посилань на його слова, цитування його висловів, слідування його порадам і вказівкам.

Існує класифікація конструктивних лідерів, заснована на різних здібностях, властивих лідерам:

1) інтелектуальний лідер;

2) емоційний лідер;

3) професійно-діловий лідер;

4) вольовий лідер;

5) організаційний лідер.

Інтелектуальним лідером групи може стати такий працівник, чий розумовий потенціал найкраще задовольняє потреби групи. Групою оцінюється не тільки глибина мислення, але і здатність знаходити прості рішення складних, нестандартних завдань.

Функції інтелектуального лідера в групі:

- експертиза в певних питаннях;

- консультування членів групи;

- вирішення проблем, пов'язаних зі складністю роботи, об'ємом інформації, її пошуком.

Позицію емоційного лідера в групі може зайняти співробітник, який уміє встановити довірчі відносини з членами групи, згладжувати конфлікти, відстоювати інтереси членів групи (зокрема перед начальством), тобто формувати сприятливий соціально-психологічний клімат в організації.

Функції емоційного лідера в групі:

- встановлення контактів з кожним членом колективу, повага різних думок і позицій;

- активна позиція в ситуаціях внутрішніх суперечностей в групі, пошук способів конструктивного примирення, враховуючи інтереси кожної сторони;

- представлення інтересів групи в зовнішніх інстанціях.

Професійно-діловий лідер - це людина, чий професійний рівень є найвищим в групі, він наділений правом впливу на ухвалення загальних рішень. менеджмент управління напрямок лідерство

Функції професійно-ділового лідера в групі:

- експертиза в професійних питаннях;

- ініціатива в рішенні нестандартних або особливо складних ситуацій, відповідальність за ці рішення;

- вирішення ситуацій, що вимагають узгодження з великою кількістю людей.

На роль вольового лідера може претендувати людина, якій властиві такі якості, як: цілеспрямованість, твердість характеру, стійкість. Вольовий лідер володіє здатністю протистояти різним складнощам і перешкодам, що заважають досягненню цілей групи та вмінням направляти зусилля (як свої, так і всієї групи) в певне русло.

Функції вольового лідера в групі:

- формування твердої позиції, підпорядкованої реалізації цілей групи;

- продовження роботи, направленої на досягнення мети, в критичних ситуаціях;

- переконання в необхідності спільних зусиль для реалізації поставлених цілей, спрямування роботи в конструктивне русло.

Організаційний лідер забезпечує узгодженість і активну взаємодію членів групи, допомагає в процесі висування лідерів інших типів (інтелектуального, емоційного,професійно-ділового, вольового лідерів), сприяє інтеграції їх якостей з метою досягнення максимальної ефективності.

Функції організаційного лідера в групі:

- бачення всієї ситуації в цілому, прояв ініціативи в усуненні недоліків в організаційній структурі організації;

- робота в команді на спільне досягнення цілей і на результат;

- планування та організація процесу, здійснення оперативного контролю і стимулювання інших членів групи.

Основні причини появи в організації неформальних лідерів деструктивного типу:

- незбалансована взаємодія формального лідера з колективом (в даному випадку потрібні такі якості неформального лідера, які відсутні у формального лідера у вигляді компенсації певних особливостей стилю управління керівника);

- нездатність керівника ефективно здійснювати всі функції процесу управління;

- недостатньо правильно сформовані стратегія компанії, її організаційна структура або корпоративна культура;

- істотні зміни в організації, які заплановані, і такі, що відбуваються в даний момент часу;

- наявність співробітника, який володіє лідерськими якостями та який незадоволений своїм положенням в організації і прагне його покращити.

Типи конструктивного лідерства

Через різні причини, наприклад, особливості управлінських завдань, велику кількість підлеглих, навіть в невеликих організаціях багато керівників не здатні одночасно виконувати всі функції управління. Тому для ефективного керівництва важливо управляти процесом формування і розвитку неформального лідерства і контролювати цей процес в його головних аспектах, не допускаючи появи лідерів і груп, що руйнують організацію або що негативно впливають на результати її діяльності. Для цього необхідно проводити заходи щодо забезпечення лояльності існуючих керівників, відбір найбільш здібних працівників, заохочення їх професійно-посадового росту, налагодження добрих відносин і співпраці з групами, що стихійно склалися, та їх лідерами, формалізацію лідерства в підрозділах, якщо це можливо і доцільно.

Основні дії керівника по відношенню до неформальних лідерів конструктивного типу:

1) заохочення, стимулювання до продовження ефективної діяльності;

2) створення максимально комфортних умов для роботи: звільнення від рутинної роботи, надання додаткових можливостей;

3) співпраця, залученнуправління, призначення на керівні посади.

Основні дії керівника по відношенню до неформальних лідерів деструктивного типу:

1. Застосування адміністративних заходів. Основні з них такі:

- звільнення;

- переведення на іншу посаду;

- зміна соціальної ролі за рахунок перерозподілу функцій;

- включення в групу співробітників-суперників для створення конкуренції і розбіжностей, що відверне увагу групи від їх основної мети і допоможе підірвати авторитет деструктивного лідера;

- ізоляція лідера;

- розформування групи послідовників, переведення на інші ділянки роботи людей, особливо близьких до деструктивного лідера.

Таким чином, здійснюється руйнування системи «лідер - послідовники» і ослаблення впливу деструктивного лідера на групу унаслідок скорочення кількості комунікацій між ним і групою.

Проте усунення деструктивного лідерства за допомогою адміністративних заходів - це крайній захід, його здійснення часто неможливе без порушення законодавства. Наприклад, звільнення можливе, тільки якщо існують формальні підстави. Крім того, заходи подібного роду, особливо коли вони здійснюються без належної роз'яснювальної роботи, сприймаються як несправедливі, викликають явний або прихований протест з боку членів групи, підривають довіру до керівництва, викликають деструктивні конфлікти.

2. Використання здібностей і авторитету лідера з користю для організації, що може бути досягнуте за допомогою індивідуальних бесід, залучення лідера до керівництва, прояву до нього особливої уваги, призначення його на керівну посаду, таким чином, мотивуючи неформального лідера на тісну взаємодію з керівництвом. Такий спосіб боротьби з деструктивним лідерством зазвичай не викликає протесту у співробітників. Проте він ефективний лише тоді, коли неформальний лідер готовий змінити свої ціннісні орієнтації і підпорядкувати свою активність цілям організації.

3. Наділення неформального лідера публічною відповідальністю (за його ідеї та діяльність в процесі взаємодії з колективом), збільшення робочого навантаження, обов'язків, надання додаткових завдань. Таким чином, неформальний лідер буде зобов'язаний виконувати свою роботу, а не деструктивні дії, і буде нести відповідальність перед колективом і вищестоящим керівництвом за свою діяльність.

4. Заміщення виконання основоположних функцій неформального лідера формальним керівником, використовуючи принцип ситуативного лідерства, реалізація ним тих потреб групи, які здійснює або намагається здійснювати деструктивний лідер, що може бути виконане за рахунок підвищення уваги до неформального спілкування з людьми, своєчасного і повного інформування співробітників.

5. Підрив репутації деструктивного лідера, його компрометація, публічне несхвалення. Проте, вибираючи цей метод, потрібно діяти тактовно, логічно обґрунтовуючи шкідливість його дій для організації або особисто співробітників. Такий метод дії на неформального лідера деструктивного типу є довгостроковим, але достатньо ефективним.

Висновки. Таким чином, для ефективного управління організацією керівникові необхідно виявити неформальних лідерів в групі, визначити їх тип: конструктивний або деструктивний.

Відповідно до ситуації і залежно від типу впливу неформального лідера, керівник повинен вибрати доцільну стратегію поведінки по відношенню до неформальних лідерів: використовувати силу їх впливу на благо організації або позбавлятися від них, якщо ситуація виходить з-під контролю.

Проте керівник завжди обов'язково повинен дотримувати баланс в своїй роботі між вирішенням робочих питань і управлінням відносинами в колективі, підтримувати баланс взаємодії з колективом.

Керівник також повинен пам'ятати про те, що всі перераховані види боротьби з неформальним деструктивним лідерством доводиться застосовувати лише в тому випадку, якщо відсутні налагоджені постійні зв'язки між різними рівнями управління в організації, існують недоліки в сформованій стратегії організації або засобах її досягнення, організаційній структурі управління або корпоративній культурі. У тому випадку, коли керівник налаштований на те, щоб з'ясовувати потреби підлеглих і намагатися їх задовольняти, коли його основна мета - ефективне управління організацією та досягнення цілей організації, неформальне деструктивне лідерство не виникає.

Висновки

Отже, з вищесказаного можна зробити наступні висновки:

Ф. Тейлор, Г. Гант, Ф. і Л. Гілбрети, Г. Емерсон та ін. дали можливість сформулювати основні положення школи наукового управління, яка відноситься до класичного напрямку у менеджменті. Основоположником цієї школи (її ще називають “раціоналістичною”) по праву вважається Ф. Тейлор.

Ф. Тейлор рекомендував дотримуватись таких принципів управління: 1) науковий підхід до вивчення кожної задачі; 2) копіткий підбір працівників і навчання їх раціональним методам виконання роботи; 3) забезпечення робочих місць всім необхідним для виконання роботи; 4) стимулювання виконання виробничих завдань.

Вірними послідовниками Ф. Тейлора були Г. Гант, Г. Емерсон та подружжя Гілбретів: Ліліан і Френк. Зокрема, Г. Гант запропонував використовувати в оперативному управлінні графічні методи, відомі нині як "графіки Ганта", започаткувавши тим самим виробниче календарне планування на сучасній технічній основі. Ф. Та Л. Гілбрети вивчали питання, пов'язані з виконанням фізичної роботи у виробничому процесі, досліджували зв'язок між науковим менеджментом та соціологією і психологією. Дещо інший підхід до управління організацією використав німецький вчений М. Вебер (1864-1920). Створена ним школа управління у рамках класичного напрямку менеджменту носить назву “раціональної бюрократії”.

М. Вебер відстоював думку про те, що управління організаціями має здійснюватися на суто раціональній, знеособленій основі, що дає змогу чітко визначити посадові обов'язки та відповідальність працівників і реально оцінювати їх роботу. М.Вебер вважав, що така організація буде ефективнішою, гнучкішою, оскільки вона меншою мірою залежатиме від волі і бажання конкретних людей. Та це виявилось справедливим лише для великих компаній і відносно стабільних умов господарювання, що було характерно для першої половини ХХ ст. Далі, як показав досвід, надмірна бюрократизація правил і процедур стала негативно впливати на розвиток підприємств.

Засновником ще однієї гілки класичного напрямку менеджменту став француз А. Файоль. Його дослідження лягли в основу формування школи адміністративного управління. Він досліджував і описував суто управлінську працю, що до нього не робив ніхто.

Представниками “школи людських стосунків”, крім М.П. Фоллет, були також Ч. Барнард і Е. Мейо. Ч. Барнард, зокрема, присвятив свої дослідження вивченню неформальних організацій у рамках формальних і сформулював теорію прийняття влади, яка стверджувала, що люди самі вирішують, виконувати їм накази, чи ні.Ще однією школою гуманістичного напрямку була поведінкова школа або, як її ще називають, “біхевіористська”.

Головним завданням її прихильників (Ф. Герцберг, Д. МакКлеланд та ін.), які взяли за основу класифікацію потреб А. Маслоу, було визначення і аналіз мотивів поведінки працівника і його взаємодії з іншими людьми в організаційному оточенні.

Завершити перелік шкіл управління, що виникли на початку формування менеджменту як науки можна характеристикою школи науки управління, котра використала кількісний підхід до менеджменту.

Вона отримала свій розвиток в роки другої світової війни, яка примусила Англію, а потім і США почати використовувати кількісні підходи до розподілу ресурсів найефективнішим способом.

Використана література

Веснін В.Р. Основи менеджменту. - М., - 1997.

Географія. Навчальний посібник / Масляк П.О., Олійник Я.Б. - Київ “Знання”, 1998 .

Галькевич Р.С. Набоков В.І. Основи менеджменту. - М., - 1998.

Герчикова І.Н. Менеджмент. - М., ЮНІТІ "Банки і біржі", 1994.

Кохно П.А., Мікрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М., Фінанси і статистика, 1993.

Україна в цифрах 2004 р. - Київ “Техніка”, 2005.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2002. - 528 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, 1995. - 480 с.

9. Кови С. Лидерство, снованное на принципах. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008 - 302 с.

10. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників. К.: Т-во “Знання”, КОО, 1999. - 556 с.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995. - 704 с.

12. Роббинс С. Правда про управление персоналом. - М.: Издательство «Вильямс», 2003 - 250 с. Получено редакцией 27.01.2009 г.

Размещено на Allbest.ru