Типы организаций и их структура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по теме:

«Типы организаций и их структура»

Введение

Организационная структура принадлежит к одному из ключевых параметров внутренней среды организации. Она является, своего рода, фундаментом управленческой системы. Без структуры организация людей невозможна. Структура - одна из основных характеристик организации независимо от того, будь это теннисный клуб или благотворительное общество, рабочий кооператив или транснациональная корпорация. Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности.

Цель курсовой работы изучить типы организаций и их структуры.

Исходя из цели, рассмотрены следующие задачи:

- изучить понятие организации и ее характеристики;

- рассмотреть сущность и общие характеристики организационной структуры;

- проанализировать типы организационных структур управления;

- дать сравнительную характеристику организационным структурам управления.

- Предметом исследования является организационные структуры.

При выполнении работы были использованы учебники и учебные пособия авторов: Гончаров В.И., Кабушкин Н.И., Максимцов М.М., Мильнер Б.З.

Исходя из цели и задач, поставленных перед нами, структура курсовой работы выглядит следующим образом: введение, две главы, заключение и список литературы.

В первой главе рассмотрены понятие организации, ее общие характеристики, а также цели организации. Во второй главе даны понятия структуры организации и её общие характеристики. Также во 2 главе проанализирована сущность организационной структуры, ее типы и дана сравнительная характеристика организационных структур. Курсовая работа завершается заключением и списком литературы.

1. Понятие и сущность организации

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров.

Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных изменений. На начальном этапе организация представлялось как структура любой системы. Когда «менеджмент» как наука выделалась в самостоятельную область знаний, слово «организация» стало ассоциироваться с сознательно определенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, принятых на предприятии (в фирме), то есть под «организацией» следует понимать предприятие, фирму, учреждение, ведомство и иные трудовые формирования.

Из всего многообразия определений понятия «организация» можно выделить следующие:

1) Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

2) Организация как совокупность (система) взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

3) Организация как группа людей с общими целями.

Чтоб считаться организацией, трудовое формирование должно отвечать следующим обязательным требованиям:

- наличие не менее двух людей, которые считают себя частью этой группы;

- наличие по крайне мере одной общественно полезной цели (то есть желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы;

- наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Основным составляющим любой организации являются люди, входящие в данную организацию; задачи, для решения которых данная организация существует; и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач.

Любая организация может быть представлена как открытая система, встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешней среды, на выходе она отдает ей созданный в организации продукт.

Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов:

- получение сырья или ресурсов из внешнего окружения;

- изготовление продукта;

- передача продукта во внешнюю среду.

Все эти три процесса являются жизненно важными для организации. Если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать.

Таким образом, организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Основными составляющими любой организации являются люди, задачи и управление. Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта и передает продукт во внешнюю среду (6, С. 21).

1.1 Общие характеристики и цели организации

Любая организация имеет общие для всех организаций характеристики. В качестве общих характеристик рассматриваются: ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда и необходимость управления.

Ресурсы представляют предмет труда и характеризуют организацию. В общем случае цели всякой организации определяют достижение его желаемых результатов путем использования и преобразования определенных ресурсов.

Основными ресурсами, используемыми организацией, является: люди (человеческие ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы (материальные ресурсы), технологии и информация.

Процесс преобразования ресурсов легче всего воспринимается в производственных организациях. Но в организациях обслуживания и некоммерческих организациях (например, церковь) также используют все виды этих ресурсов. При этом ресурсы информации используются непрерывно для связи и координации каждой фазы процесса преобразования. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно действует организация на пути достижения желаемых результатов.

Взаимосвязь с внешней средой является для организации одной из самых значительных ее характеристик. Внешняя среда, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров организации. Организация в процессе своей деятельности стремится использовать возможности внешней среды для достижения своих целей. При этом сами цели также отражают взаимосвязь организации с внешней средой.

Понятие внешняя среда включает факторы, оказывающие влияние на деятельность и успех организации. В числе таких факторов может быть: экономические условия, потребители, профсоюзы, правительственные решения, законодательство, конкуренты, система ценностей в обществе, общественные взгляды, техника и технология и другие факторы. Организации полностью зависимы от внешней среды в отношении факторов, определяющих общие условия хозяйствования, ресурсы и потребителей.

Разделение труда служит самой очевидной характеристикой организации. Даже два человека, работая вместе для достижения одной цели, должны делить работу между собой, тем более в сложной организации. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Необходимость управления в организации также является ее общей характеристикой. Если работа в организации делится между ее членами на составные части, связанные с решением конкретных задач, то кто-то должен координировать совместную работу группы при выполнении этих задач для достижения общего успеха. Деятельность по координированию работы других людей при достижении целей организации и составляет сущность управления.

Для успешной деятельности организации работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, то есть организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности по управлению подчиненными сотрудниками и использованию ресурсов организации. В малых организациях могут отсутствовать четко выделенная группа управленческого персонала. Даже в крупных организациях большинство руководителей в дополнении к управленческим функциям часто выполняют работу, не связанную с координированием работы других сотрудников. Тем не менее, именно необходимость, а также развитие средств и методов управления совместной работой больших коллективов создали возможность появления и эффективной работы крупных компаний, включая транснациональные корпорации.

Таким образом, все организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенную совокупность взаимосвязанных целей, они так же имеют общие для всех организаций характеристики. Общими характеристиками считаются: ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда и необходимость управления (5, С. 20).

Организацию следует рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет группе людей выполнять то, что они не смогли бы достичь, работая индивидуально.

Целями называются конкретные конечные состояния или желаемый результат ее деятельности, которого стремится добиться группа людей (администрация и персонал), работая вместе.

Цели разрабатываются руководством (высшим звеном управления) в ходе планирования деятельности организации и доводится ее членам. Этот процесс является эффективным механизмом координирования работ в организации для достижения желаемого результата, так как он дает возможность ее членам (администрации и персоналу в целом) знать, к чему они должны стремится в настоящем и будущем. Сложные организации, как правило, имеют много целей.

Цели важно правильно определять. Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив ее целей, то рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов, что может нанести материальный ущерб. Искусство выбора и формирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руководителя. Невозможно управлять людьми, если и руководителям, и подчиненным цели совершенно не ясны. Управлять - значить побуждать других к достижению ясной им цели, а не заставлять делать то, что считаем правильным.

На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать, как некоторую цель определенного уровня управления.

Когда цель сформирована нечетко, требовать четкой организации работ практически бесполезно, так как невозможно правильно выбрать средства достижения цели. Вследствие нечеткого формулирования целей невозможно рационально распределить обязанности между сотрудниками аппарата управления и оценивать деятельность каждого из них.

Таким образом, цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желаемым и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени.

2. Структура организации

Структура организации может быть представлена как совокупность и логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей ее деятельности, определяемые в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для достижения целей организации в целом (например, маркетинг, производство, планирование финансов, обучение кадров и тому подобное).

Структуры имеют общие свойства: они формируются для достижения целей, которые, в свою очередь, всегда определяют структуру организации.

Каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации (5, С. 33).

При выборе структуры управления фирмой важно исходить из того, что структура должна способствовать сотрудничеству людей в достижении поставленных целей, сокращению ошибок и обеспечению удовлетворения от работы. Поэтому важно при формировании организационных структур управления исходить из следующих рекомендаций:

- ориентация на достижении целей, а не стремление уложиться в имеющиеся ресурсы и наличный состав сотрудников организации;

- четкое разделение функций тех подразделений фирмы, которые отвечают за оперативные результаты, и тех, кто работают на перспективу;

- ясное и однозначное разграничение компетенции на всех уровнях управления;

- полная мера ответственности в рамках предоставленных прав;

- максимум контроля при минимальном числе уровней руководства.

Таким образом, структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

2.1 Сущность и общие характеристики организационной структуры

Организационную структуру в менеджменте можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия (организации).

Исходными данными и обязательными условиями при формировании организационной структуры управления служат:

- цели и задачи организации;

- производственные и управленческие функции организации;

- факторы внутренней среды (внутренние переменные);

- факторы внешней среды.

Основными элементами организационной структуры предприятия является его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

В организационной структуре включают такие понятия, как разделение работ (по функциональным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать в конкретной организации (5, С. 122).

Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом:

1) Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.

2) Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.

3) Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культуру и эффективность труда сотрудников).

4) Организационная культура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определенная как его успех.

Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существует внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место в конкретной организации.

Таким образом, организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации. Основными элементами организационной структуры предприятия является его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними.

2.2 Типы структур и их сравнительная характеристика

организационный структура дивизиональный линейный

Рассмотрим сложившиеся к настоящему времени основные типы организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления.

Функциональная структура управления является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Создание функциональной структуры (рис. 1.3.2.) сводится к группировки персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и тому подобное).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3.2. Функциональная структура управления

Данная структура управления предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и пронизывает структуру сверху вниз. Руководство организаций сбыта, финансовыми вопросами и обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее вниз по иерархической лестнице: задачи подлежат функциональному дроблению в соответствии с процессами.

В чистом виде функциональная структура практически не применяются. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой (рис. 2.3.2), построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям (рис. 3.3.2). Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и так далее. Одним из условий децентрализации структуры может, служит ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления (9, С. 125).

Рис. 2.3.2. Линейная структура управления

Дивизиональная структура управления появились в связи с развитием диверсификации производства, то есть ориентация предприятия на широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно.

Рис. 3.3.2. Линейно-функциональная структура управления

Существует два типа дивизиональных структур:

1) Продуктивная структура управления. Структуризация по продукту становится объективно оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта.

Рис. 4.3.2. Продуктовая структура управления

2) Территориальная структура управления. Территориальная структуризация особенно привлекательна для крупных диверсифицированных фирм. Они прибегают к данной форме, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Выбор такой структуры связан со снижением издержек. Например, правильное расположение складов снижают затраты времени и денег на доставку товара (рис. 5.3.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5.3.2. Территориальная структура управления

Таким образом, различают линейную, функциональную, линейно-функциональную и дивизиональную структуры управления. Дивизиональная структура управления делится на продуктовую и территориальную структуры управления.

Одна из простейших организационных структур управления является линейная организационная структура. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

В линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет право отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Существенными недостатками линейной организационной структуры является: необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями, малая гибкость и приспособляемость к изменению, перегрузка управленцев верхнего уровня, тенденция к волоките.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

В функциональных организационных структурах управления вместо универсальных менеджеров (они присутствовали в линейной организационной структуре управления), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенные направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации. Если в линейной организационной структуре управления сохранялся принцип единоначалии, то в функциональной структуре данный принцип нарушается, подчиненные получают указания от нескольких руководителей, поэтому подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В этом и состоит существенный недостаток функциональной структуры управления.

Также как линейная структура функциональная структура имеет малую гибкость и приспособляемость к изменению, тенденцию к волоките.

В чистом виде функциональная структура применяется крайне редко. Чаще всего функциональная структура используется в сочетании с линейной структурой управления (9, С. 127).

При линейно-функциональной организационной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные структуры подразделения находится в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

В линейной и функциональной структуре управления наблюдается централизация управления, то есть высшие руководители принимают все решения, а управляющие среднего и низшего уровня лишь выполняют их директивы (указы, распоряжения). В отличие от них в линейно-функциональной структуре управления происходит децентрализация управления, то есть разделение прав и обязанностей, а также ответственности между функциональными органами управления.

При линейно-функциональной структуре управления линейные подразделений освобождаются от решения общеорганизационных управленческих задач. Это позволила резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяет высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечит его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Линейно-функциональные структуры, также как и линейные структуры, применяются только в мелких и средних компаниях. Но иногда они используются на уровне транснациональных корпорациях.

В связи с резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения стали возникать дивизиональные структуры управления. Они возникли, прежде всего, в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и тому подобное. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

В дивизиональной структуре управления основные связи - вертикальные, поэтому остается общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев. Эти недостатки характерны и для линейной структуре, и для функциональной, и для линейно-функциональной.

В функциональной структуре происходит уменьшение дублирования функций. Но в дивизиональной структуре управления происходит дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

Дивизиональная структура управления обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной структурой и функциональной структурой управления. В отличие от других организационных структур их можно использовать в крупных компаниях.

Таким образом, разнообразие структур связано с различиями в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположения предприятия. Каждая организационная структура управления имеет свои достоинства и недостатки. Организационные структуры управления имеют как отличительные черты, так и схожие черты.

Заключение

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Основными составляющими любой организации являются люди, задачи и управление. Любая организация реализует три процесса: получает ресурсы из внешнего окружения, осуществляет изготовление продукта и передает продукт во внешнюю среду.

Все организации являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенную совокупность взаимосвязанных целей, они так же имеют общие для всех организаций характеристики. Общими характеристиками считаются: ресурсы, зависимость от внешней среды, разделение труда и необходимость управления.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желаемым и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров, которых она желала бы добиться через определенный промежуток времени.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации. Основными элементами организационной структуры предприятия является его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними.

Различают линейную, функциональную, линейно-функциональную и дивизиональную структуры управления. Дивизиональная структура управления делится на продуктовую и территориальную структуры управления.

Разнообразие структур связано с различиями в области деятельности, в характере и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположения предприятия. Каждая организационная структура управления имеет свои достоинства и недостатки. Организационные структуры управления имеют как отличительные черты, так и схожие черты.

Список литературы

1. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. - М.: Высшая школа, 2002. - 367 с.

2. Вачугов Д.Д. Курс менеджмента. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2003. - 512 с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 501 с.

4. Гончаров В.И. Менеджмент. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.

6. Максимцов М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 343 с.

7. Мескон М.Х., Хедури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1999. - 800 с.

8. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 558 с.

9. Прыкин Б.В. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 415 с.

10. Семенов А.К. Основы менеджмента. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2007. - 556 с.

11. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 248 с.

Размещено на Allbest.ru