Борьба за вознаграждения, статус и престиж в организации, когда специалисты нижних уровней стремятся улучшить свое положение за счет занимающих лучшие должности. В инновационной организации это служит источником постоянных трений, особенно между управленческими и инновационными подразделениями. Разрешение таких конфликтов в пользу специалистов, как это часто бывает, может вызывать у менеджеров глубокое неодобрение.

Организации должны создавать механизмы для разрешения конфликтов всех типов. Они могут принимать форму «побочного вознаграждения» (как свидетельства престижа), предоставления другой интересной работы, привлечения для подавления конфликта вышестоящего менеджмента или создания своего рода посреднических групп, в состав которых подбираются специалисты с соответствующими данными. Безусловно, последний метод предпочтительнее, но применяется редко, поскольку конфликты трудно устранить без нежелательных последствий.

Таким образом, современное понимание конфликтов в организациях состоит в том, что они не всегда приводят к положительным или отрицательным последствиям. Власть и конфликты -- главные пружины организации. Они могут стать разрушительными, если с ними не бороться, но могут быть и конструктивными, если их использовать для полезной перестройки деятельности организации.

Все это делает подбор, подготовку и менеджмент персоналом важной проблемой с точки зрения деятельности инновационных организаций. Эта проблема для них важнее, чем для организаций промышленного или коммерческого типа, поскольку речь идет о специалистах, обладающих особыми качествами.

Высокое качество при выполнении программ может быть обеспечено только при поддержании в организациях самых высоких стандартов инновационной деятельности. Менеджер должен постоянно стремиться к созданию обстановки, мотивирующей достижение максимальных результатов каждым. Для этого каждый специалист должен работать в таком коллективе специалистов, у которых он может учиться. Менеджеры инновационных подразделений не должны принимать такие отчеты, в которых хорошие результаты излагаются на недостаточно высоком уровне. Для того чтобы специалисты могли продемонстрировать свой потенциал, им следует предоставить возможность участвовать в совещаниях и конференциях самого высокого уровня, чтобы понимать стратегические цели своей работы и правильно оценивать ее качество.

Проблемы менеджмента в последние годы рассматривались в ряде социологических исследований. Менеджмент можно трактовать как особый тип власти, имеющей многие формы проявления.

Менеджер инновационного подразделения особенно нуждается в осуществлении правильного менеджмента. В отличие от простого применения власти менеджмент -- это больше, чем подготовка приказов, принятие решений и организация их выполнения. Менеджмент предполагает мотивацию творческой деятельности подчиненных, а при взаимодействии с заказчиками и клиентами -- умение раскрыть возможности своей организации и! повлиять в нужную сторону на принимаемые им решения.

В различных ситуациях требуются разные типы менеджмента, а, следовательно, и менеджеры, учитывающие специфику конкретной обстановки.

Можно выделить два типа менеджмента: авторитарный (целевой) и консультативный (социально-эмоциональный). Авторитарный тип характерен для менеджера с выдающимися личностными качествами, хорошо понимающего, что необходим для достижения целей организации, способного давать соответствующие распоряжения, предпочитающего пользоваться предоставленной ему властью и методами мотивирования.

Авторитарный тип менеджмента может оказаться эффективным в ситуации, когда цель должна быть быстро достигнута, есть полная информация для принятия решений и их следует принимать оперативно.

Консультативный тип менеджмента характерен для менеджера, заботящегося о своих подчиненных, коллегиально принимающего решения, осуществляющего общее наблюдение за ходом работ при широком делегировании полномочий. Этот тип менеджмента следует принимать там, где подчиненные предпочитают выполнять порученные им задания, не участвуя в менеджменте. Он наиболее предпочтителен тогда, когда решения принять крайне трудно, необходим активный обмен информацией между членами организации, имеется достаточное время и подчиненные склонны принять участие в выработке решения. Этот тип менеджмента, вероятно, также полезен тогда, когда ситуация динамична и не вполне ясны цели.

В практике работы инновационных организаций ни один из этих типов менеджмента не может быть реализован в чистом виде. Они всегда присутствуют одновременно, и один из них может лишь слегка доминировать над другим.

При всей важности менеджмента для инновационных организаций, в которых необходимо мотивировать работу персонала, содержание этой функции менеджмента требует специального рассмотрения. Ниже приведены типичные обязанности менеджеров таких организаций.

Менеджер инновационного подразделения работает в рамках определенных требований. Он должен планировать, осуществлять и обосновывать инновационную деятельность вверенного ему подразделения и внедрять результаты деятельности своей организации. Особое внимание при этом должно уделяться правильному выбору инновационной программы, контролю за ее эффективным выполнением и использованием результатов. Наконец, он отвечает за эффективное выполнение программы во всех ее аспектах.

Для менеджеров программ по разработке инноваций совершенно необходима хорошая профессиональная научная или инженерная подготовка. Кроме того, желательно, чтобы он имел специальную подготовку и в области менеджмента бизнесом. Ему необходим солидный опыт менеджмента инновационных программ или близкими к ним по содержанию функциями. Менеджер должен досконально знать продукцию и технологию работы организации, понимать принципы разработки ее политики, доброжелательно относиться к персоналу, мотивировать его инициативу при выполнении порученных работ.

Менеджер должен уметь правильно подбирать специалистов при назначении их на должность, продвижении или перемещении, разрабатывать планы подготовки и повышения квалификации персонала. Постоянной задачей менеджера является регулярное проведение аттестации всех специалистов. Необходимо также уметь делегировать полномочия подчиненными и одновременно проверять, как они ими пользуются.

Менеджер инновационного подразделения выполняет следующие функции: формирует структуру подразделения, устанавливает принципы подбора, подготовки персонала и осуществляет другие меры по обеспечению кадровой политики; определяет или рекомендует методы и формы материального стимулирования и другие виды поощрения персонала; определяет или рекомендует состав оборудования, необходимого для эффективного проведения инноваций; поддерживает нужное соотношение между объемами фундаментальных и прикладных исследований разработок, проводимых внутри и вне организации; ориентирует отдельные инновационные программы на достижение наиболее перспективных целей; устанавливает реальные сроки завершения инноваций и достижения поставленных целей, контролируя их соблюдение; разрабатывает программы повышения эффективности инноваций; участвует в переговорах при заключении договоров на разработку и внедрение инноваций. Он должен знать, какой подход к проблеме наиболее эффективен, может ли задача быть решена имеющимися силами или следует привлечь дополнительные ресурсы, сколько это будет стоить.

Менеджер современной инновационной организации должен стремиться сочетать в себе знание всех аспектов менеджмента и умение реализовать их в процессе своей творческой работы. Он должен также: обладать воображением, проницательностью, рассудительностью и здравым смыслом; быть цельной, вызывающей доверие личностью; уметь вести деловые переговоры и находить взаимно приемлемые решения; проявлять твердость при принятии решений, настойчивость, развивая свои подразделения, и мужество при выборе направлений инновационной деятельности.

В настоящее время менеджерами должны быть лидеры-реформаторы, которые смогут организовать высокоэффективный менеджмент (организацию и мотивирование) творческим высокопрофессиональным персоналом для дальнейшего расширения и углубления инновационных процессов в экономике и, в частности, на РУП «ОЗАА».

Необходимость учета влияния множества динамически изменяемых во времени факторов ограничивает применение статических методов, которые могут быть рекомендованы только для проведения грубых предварительных расчетов с целью ориентировочной оценки эффективности инновационной программы. Более эффективными, позволяющими рассчитать проект с учетом множества указанных факторов, являются динамические методы, основанные на имитационном моделировании. Имитационная финансовая модель организации, построенная при помощи Project Expert, обеспечивает генерацию стандартных бухгалтерских процедур и отчетных финансовых документов как следствие реализуемых во времени бизнес-операций. Под бизнес-операциями понимаются конкретные действия, осуществляемые организацией в процессе экономической деятельности, следствием которых являются изменения в объемах и направлениях движения потоков денежных средств. Эти модели отражают реальную деятельность организации через описание денежных потоков (поступлений и выплат) как событий, происходящих в различные периоды времени.

В Project Expert предусмотрены средства для ввода фактической информации о ходе реализации программы. Актуальная информация может вводиться ежемесячно. На основе введенной актуальной информации и плана формируется отчет о рассогласованиях плановой и фактической информации, которая может быть использована в процессе менеджмента программы.

Приведем примеры некоторых вкладок программы Project Expert. В частности, на рисунке 3.1 приведем план персонала РУП «ОЗАА», к примеру, по реализации некоторого инновационного проекта

Рисунок 3.1 Окно ПП Project Expert «План персонала»

Таким образом, план персонала предприятия предусматривает работу 490 человек, из них 315 человек - это специалисты и АУП, 170 - производственный персонал и 5 - привлеченные менеджеры по продажам продукции.

Налоговое бремя предприятия представлено на рисунке 3.2

Рисунок 3.2 Окно ПП Project Expert «Налоги»

По введенным исходным данным Project Expert имеет возможность определить показатели экономической эффективности реализации проекта. Представим в таблице 3.3 пример расчета экономических показателей эффективности внедрения Project Expert на РУП «ОЗАА»

Рисунок 3.3 Эффективность инвестиций в инновационный проект (внедрение Project Expert)

Таким образом, согласно полученным результатам, проект внедрения Project Expert на РУП «ОЗАА» будет эффективным, т.к. период окупаемости (в том числе и дисконтированный) будут меньше длительности проекта, т.е. менее 3 лет. (Период окупаемости - это время, требуемое для покрытия начальных инвестиций за счет чистого денежного потока, генерируемого инвестиционным проектом.)

Наряду с этим показателем уровень полученного чистого приведенного дохода (NPV) составит 12 213 158 рублей, что говорит о прибыльности проекта. Показатель NPV представляет абсолютную величину дохода от реализации проекта с учетом ожидаемого изменения стоимости денег. Обязательное условие реализации проекта: чистый приведенный доход должен быть неотрицательным.

Такие выводы подтверждает и показатель PI (индекс прибыльности), который демонстрирует относительную величину доходности проекта. Он определяет сумму прибыли на единицу инвестированных средств. Обязательное условие реализации проекта: индекс прибыльности должен быть больше 1. Его значение для проекта находиться выше оптимального уровня, т.е. составляет 1,33 по рублям и 1,64 по долларам.

На рисунке 3.4 представим анализ чувствительности внедрения Project Expert

Рисунок 3.4 График анализа чувствительности проекта внедрения Project Expert

На РУП «ОЗАА», как уже было отмечено, использовать Project Expert в процессе своей работы могут сотрудники отделов главного конструктора, главного технолога, главного металлурга и испытательной лаборатории.

Таким образом, в третьем разделе были предложены пути совершенствования инновационной деятельности РУП «ОЗАА» в области менеджмента персонала, финансового моделирования инновационных программ на основе

Project Expert. Было отмечено, что главным направлением совершенствования инновационной деятельности на предприятии является его техническое перевооружение - на изношенных основных фондах невозможно внедрять новые технологии и новую качественную продукцию. В качестве выхода были предложены лизинговые операции, которые обеспечат экономию финансовых ресурсов и приобретение нового оборудования.

Заключение

Таким образом, проблема управления инновационной деятельностью является чрезвычайно актуальной для отечественных предприятий. Ее решение является одним из условий выживаемости предприятий и в целом становления рыночных отношений в экономике Беларуси.

Для понимания и решения этой проблемы важно, чтобы она признавалась как проблема не только администрации конкретного предприятия, но и как задача государственных органов управления.

Исследование показало, что в практике управления отечественными предприятиями используются принципиально отличные от западных компаний подходы, которые не способствуют активизации их инновационной деятельности и в целом рыночному реформированию этих предприятий. Поэтому особую актуальность приобретает повышение эффективности инновационной деятельности на предприятиях и, в частности, на РУП «ОЗАА».

В данной работе был проведен анализ инновационной деятельности на указанном предприятии, в результате чего были предложены пути ее совершенствования по следующим направлениям:

1. Разработка путей экономии времени, энергии и повышения качества инноваций.

2. Совершенствование менеджмента персонала как фактор повышения эффективности инновационной деятельности.

Было отмечено, что существует три направления улучшения работы с персоналом:

- повышение качества их работы как специалистов, а когда возможно, и как инженеров-практиков, внедряющих в программу результаты своих работ. Это расширяет кругозор и повышает ценность специалиста;

- развитие всех конкретных междисциплинарных исследований, например проектирование материалов с заданными свойствами, представляющих особый интерес;

- развитие управленческих навыков специалистов для подготовки в перспективе к назначению их на более высокие должности.

Данные вопросы представляются принципиально важными для моделирования прогрессивных подходов к построению организационно-экономического механизма на предприятии, создающего условия, благоприятные для инновационной деятельности.

Список использованных источников