Анализ внутренней среды и принятие решений на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Вологодский государственный технический университет

Кафедра экономики и менеджмента

Курсовая работа

по менеджменту на тему: «Анализ внутренней среды и принятие решений на предприятии»

Выполнил:

Студент: Лебедева Анна

Витальевна

группа: ЗСЭ - 41

шифр: 0607320217

проверил: Дубов С.Н.

Вологда 2010

Содержание

Введение

I. Теоретическая часть.

1. Внутренняя среда организации.

2. Содержание и виды управленческих решений.

3. Требования, предъявляемые к решениям.

4. Процесс подготовки, принятия и реализации решений.

5. Условия эффективности управленческих решений.

II. Аналитическая часть.

Заключение

Список использованной литературы.

Введение

Структура организации представляет собой системную взаимосвязь ее функциональных областей и уровней управления, призванную обеспечивать достижение целей организации наиболее эффективными способами. Эффективная структура организации, таким образом, представляет собой сложившуюся систему, воплощающую в себе целенаправленные усилия тех, кто ее создал.

При формировании структуры управления предприятиями в условиях рыночной экономики важное значение приобретает согласование полномочий и соответствующей управленческой компетенции руководителей организации, отражающих интересы собственника и менеджера. Это достигается схемой принятия управленческих решений в системе управления.

Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы принимаем решения. Принятие решений представляет собой важную составную часть деятельности работника управления на любом уровне. Менеджеры не только по долгу службы обязаны принимать решения, но и организовывать их выполнение, привлекая для этого других людей. На основе принимаемых решений формулируются цели деятельности организаций, обеспечивается их достижение.

Принятие решений - дело не простое и ответственное. Степень успешности деятельности организаций зависит от того, какие принимаются решения, каким образом они принимаются и как претворяются в жизнь. Принятие управленческих решений - сложный и многогранный процесс, требующий глубоких знаний, инициативы и творчества. Для принятия качественного решения руководитель должен рационально спланировать и организовать сбор, анализ информации, процесс подготовки, выработки и реализации решений, пользоваться накопленным опытом и интуицией. Таким образом, умения подготавливать и принимать решения, нести ответственность и контролировать их выполнение становятся основными требованиями к успешному руководителю.

Задача - разобраться, что такое внутренняя среда и принятие решений в организации.

Цель данной работы - определить для чего необходима внутренняя среда и принятие решений, что они дают для деятельности организации.

I. Теоретическая часть

1. Внутренняя среда организации

Создание и деятельность каждой организации происходят в конкретной обстановке, определяющей вид данной организации и порядок ее функционирования. Эту обстановку можно условно разделить на две части.

Те элементы обстановки, которые влияют на организацию изнутри и являются ее собственной частью, называют внутренней средой организации. Элементы обстановки, воздействующие на организацию извне, как бы со стороны, относят к внешней среде организации.

Внутренняя среда организации определяется ее структурой и органами управления.

Под структурой управления организацией понимается взаимное расположение ее элементов и характер связей между ними. Существуют три основные, принципиально отличающиеся организационные структуры: линейная, функциональная и целевая. Каждой соответствует одноименная система управления.

Линейная система обеспечивает управление по линии прямого подчинения - сверху - вниз. Через эту систему руководители доводят до каждого исполнителя свои распоряжения и осуществляют контроль за их выполнением.

При линейном управлении каждый вышестоящий руководитель является прямым начальником всего нижестоящего персонала, а все нижестоящие работники считаются его подчиненными. Ближайший прямой руководитель называется непосредственным начальником.

Распоряжения отдаются, как правило, по команде «сверху - вниз», т. е. проходят через начальников всех уровней управления. «Снизу - вверх» идут доклады о выполнении распоряжений. В виде исключения возможна передача команд и получение соответствующих докладов и минуя промежуточные инстанции - от любого прямого начальника к любому подчиненному и обратно. В этом случае подчиненный обязан выполнить приказание, доложить о его выполнении отдавшему его лицу, а также своему непосредственному начальнику.

Необходимо продумать линейную структуру управления таким образом, чтобы каждый подчиненный получал приказания и делал доклады только одному начальнику.

Линейное руководство обеспечивает единство управления предприятием от директора до рабочего места, согласованность действий администрации и исполнителей. При таком управлении руководителям - директору, его заместителям, начальникам производств, цехов, участков, мастерам и бригадирам - предоставляется вся полнота власти по отношению к подчиненным.

Однако линейного руководства недостаточно для управления весьма сложным производством, которое требует высококвалифицированного решения множества специальных задач - экономических, конструкторско-технологических, снабженческих и т. д.

Для компетентного выполнения этих задач, обеспечения соответствующих им функций, организуется функциональное управление, которое ведется через отделы и бюро главного механика, главного конструктора, главного технолога, планово-экономический, материально-технического снабжения и др. Линейное нефункциональное управления представлены на предприятии штатными руководителями и соответствующими подразделениями и работают в тесном взаимодействии. Типичная схема организации этой работы обычно такая. Функциональные отделы и бюро работают при линейном руководителе определенного уровня. Они - его помощники и советчики по специальным вопросам и пользуются его властью для ведения своей работы. Между функциональными подразделениями разного уровня (например, отделами предприятия и бюро цеха) существует линия прямого подчинения. Это дает возможность проводить на предприятии единую политику по специальным вопросам - экономическим, техническим, технологическим и др. Такая система всем достаточно хорошо знакома. Но в ней есть один серьезный изъян: будучи хорошо приспособленной для повседневного руководства, она слабочувствительна к целям управления. Между тем, не имея ясных целей управления, сроков их достижения, сведений о необходимых ресурсах, а главное - контролируемых показателей, свидетельствующих о приходе к цели, линейное и функциональное управления остаются как бы без компаса и карты: идти можем, но не знаем куда и сколько времени.

Целевое управление было задумано как постоянно действующая система определения конкретных целей (конечных результатов) для каждого работника предприятия. Формулирование целей должно делаться с максимальной определенностью. Например: «Выпустить новый вид продукции на уровне стандарта №..., отвечающего мировому уровню, к такой-то дате, при себестоимости не более стольких-то рублей». Данная общая цель разделяется на частные цели (подцели), вплоть до каждого рабочего места. Для всех целей устанавливаются сроки достижения, необходимые ресурсы и, что очень важно, количественные показатели, по которым легко проконтролировать, достигнута ли эта цель, а если нет, то что осталось сделать, сколько это потребует времени и других ресурсов.

Расписывая главную цель по ее составляющим, мы как бы выращиваем дерево (так и говорят - «дерево целей»). Главная цель (нулевой уровень) - это основной ствол, первый уровень - ответвления от ствола, второй - ветки, идущие от этих ответвлений, и самый нижний уровень - листья или плоды дерева. Количество уровней может быть различным. Принцип здесь такой - стараться ограничиться необходимым минимумом. Выращивая «дерево целей», нужно иметь в виду следующие, весьма важные для этой работы обстоятельства. Прежде всего цели должны определяться так, чтобы с помощью целей нижнего уровня можно было собрать цель верхнего: «детали», необходимые для такой «сборки», должны быть налицо. Вместе с тем не должно быть ни одной лишней «детали» - цели, которая не используется на верхнем уровне. При создании организационной структуры необходимо обеспечить выполнение ряда требований:

- достижение иерархичности управления, дающей возможность обеспечить разделение управленческих функций по вертикали, соответствующий контроль и учет деятельности;

- разделение управленческого труда по горизонтали, дающее возможность использовать индивидуальные особенности руководителей;

- стандартизация управленческого труда, позволяющая свести его в ряде случаев к готовым правилам и формам;

- объективный подбор управленческих кадров по деловым и профессиональным признакам;

- автоматизация выполнения ряда управленческих функций с соответствующим контролем, учетом и анализом.

Каждое из названных требований таит в себе определенное негативное начало, которое необходимо своевременно заметить и не дать ему повлиять на качество системы управления. Так, иерархичность управления не должна порождать бюрократию, разделение управленческого труда не следует доводить до обезличенности руководителей, стандартизация управленческих процедур не должна исключать инициативности и индивидуальности менеджера, подбор управленческих кадров не следует ограничивать лишь анкетными данными, автоматизация управленческих функций не должна вытеснять гибкое руководство и принижать роль человека-руководителя.

Необходимо придерживаться принципа: столько централизма, сколько необходимо; столько децентрализма, сколько только возможно.

Основными органами управления в организации являются:

- общее собрание (акционеров, участников трудового коллектива);

- совет директоров (наблюдательный совет);

- председатель совета директоров (президент);

- правление;

- генеральный директор (топ-менеджер, директор, руководитель);

- менеджеры различных уровней.

Компетенция (перечень решаемых вопросов и процедура принятия решений) органов управления организацией устанавливается Гражданским кодексом Российской Федерации, Кодексом законов о труде Российской Федерации, законами Российской Федерации об организациях различных организационно- правовых форм и различных направлениях деятельности и закрепляется в уставе организации. Генеральный директор (топ-менеджер, директор, руководитель) обладает следующей компетенцией:

- без доверенности действует от имени общества;

- представляет его интересы;

- совершает сделки от имени общества;

- утверждает штаты;

- издает приказы и отдает указания, обязательные для всех работников общества.

Члены совета директоров (наблюдательного совета), правления (дирекции), генеральный директор (топ-менеджер, руководитель) несут ответственность перед обществом за убытки, причиненные обществу по их вине или из-за их бездействия.

При формировании структуры управления предприятиями в условиях рыночной экономики важное значение приобретает согласование полномочий и соответствующей управленческой компетенции руководителей организации, отражающих интересы собственника и менеджера. Это достигается двухступенчатой схемой принятия управленческих решений в системе управления.

На верхней ступени управленческие решения принимаются собственником или его полномочным представителем - общим собранием акционеров, советом директоров, председателем совета директоров (президентом). Это решения принципиального, стратегического, долговременного характера.

На нижней ступени управленческие решения принимаются менеджером

(коллективно или единолично) генеральным директором, директором, руководителем. Это оперативные решения, возникающие в ходе каждодневной деятельности.

Итоги рассмотрения производственно-экономических систем как объектов управления позволяют сделать выводы о том, что это типичные сложные системы. Основным инструментом их исследования служит системный анализ, а управлять ими можно только с позиций системного подхода. Рассматривая любой элемент производственно-экономической системы и принимая любое решение, следует всегда предвидеть возможные изменения во всех звеньях системы, как бы далеко они не отстояли друг от друга.

2. Содержание и виды управленческих решений

Менеджмент представляет собой сложный, непрерывный, динамичный и целенаправленный процесс воздействия управляющей системы (субъекта управления) на управляемый объект при помощи различных методов и средств для достижения поставленных целей. Необходимость в управляющем воздействии возникает тогда, когда в результате изменения внешних требований либо внутренних условий существования организации появляется проблема - разрыв между желаемым либо плановым и действительным состоянием системы. Ликвидация такого разрыва требует разработки, принятия и реализации управленческого решения. Таким образом, решение выступает средством преодоления этого разрыва, результатом сознательного выбора одного из многих объективно существующих вариантов действий по переходу от наблюдаемого к желаемому состоянию, определяет цель, содержание и методы воздействия. Решение определяет программу действия системы менеджмента для достижения поставленных целей. Эта программа устанавливает сроки и границы действий, круг исполнителей и их задачи, методы и средства, с помощью которых можно достичь определенных результатов, критерии их оценки. Управленческие решения как форма связывают сущность и содержание управления. Управленческое решение отражает результат реализации функций управления. Управленческое решение - это промежуточный и конечный продукт управленческого труда в каждой функции управления, отражающий в своем содержании специфические черты каждой функции.

Принятие управленческих решений - сложный и многогранный процесс, требующий глубоких знаний, инициативы и творчества. Для принятия качественного решения руководитель должен рационально спланировать и организовать сбор, анализ информации, процесс подготовки, выработки и реализации решений, пользоваться накопленным опытом и интуицией. Таким образом, умения подготавливать и принимать решения, нести ответственность и контролировать их выполнение становятся основными требованиями к успешному руководителю. Управленческому решению присущи общие черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком:

- наличие проблемной ситуации;

- наличие альтернатив для выбора;

- наличие цели.

Кроме того, управленческие решения обладают специфическими признаками, характерными именно для решений, принимаемых в сфере управления:

- определяют действия объекта и субъекта управления и ведут к практическим результатам;

- согласовывают интересы всей организации, ее подразделений, отдельных работников и определяют необходимость волевого акта лица, принимающего решение;

- носят комплексный характер, достаточно сложные и важные;

- касаются деятельности всей организации, всех ее структурных подразделений, затрагивают интересы как организации в целом, ее коллектива, так и отдельных работников;

- могут иметь значительные, глобальные последствия;

- их принятие - систематизированный процесс, требующий применения научного подхода и научно обоснованных методов и моделей, адекватных возникшей проблеме;

- они ориентированы на использование творческого потенциала работников организации, в процессе разработки, принятия и реализации решений человек проходит становление не только как личность, но и как специалист, управленец, руководитель.

Правильно сформулированное управленческое решение должно содержать следующие элементы:

1) субъект принятия решений (инициатор);

2) объект принятия решений (исполнитель);

3) причины принятия решения (проблема);

4) цель принятия решения;

5) предмет принятия решения (что должно быть сделано);

6) потребитель решения (для кого);

7) сроки реализации решения.

Классификация управленческих решений

Множественная классификация управленческих решений может быть представлена по ряду признаков.

По субъекту, принимающему решение:

- государственные, охватывающие все общество в целом, все его сферы, все субъекты деятельности;

- частные, принимаемые субъектами, выступающими как объект государственного управления (юридические лица, коллективы, отдельные граждане).

По объекту управления:

- общественные, касающиеся всей социально - экономической системы государства;

- по сферам деятельности (производство, услуги, культура и пр.);

- по отраслям (строительство, промышленность, транспорт, связь и пр.);

- по отдельным объектам (организации и предприятия).

По содержанию воздействия: экономические, политические, технические, социальные, организационные, экологические, информационные.

По степени охвата: всеобщие, особенные, единичные.

По степени важности: не очень важные, важные, особо важные.

По степени обязательности: обязательные, рекомендательные.

По стадии управленческого цикла: в области планирования, организации, координации, мотивации, контроля.

По сфере управления: маркетинговые, плановые, технические, производственные, кадровые, экономические, финансовые и пр.

По времени: стратегические, долгосрочные, среднесрочные, оперативные, разовые.

По форме представления: кодированные, устные.

В зависимости от полноты информации по проблеме: принимаемые в условиях определенности и риска.

По степени структурированности проблемы: формализуемые, слабоформализуемые, неформализуемые.

По порядку разработки и принятия: индивидуальные, групповые, смешанные.

По стилю разработки и принятия: директивные, коллегиальные, консультативные, коллективные.

По уровню сложности:

- рутинные решения, т.е. решения, принимаемые по известным, периодически возникающим проблемам, для которых разработаны инструкции и предписания, известна методика и технология выбора решений.

- селективные решения. Это решения, которые принимаются в условиях выбора альтернативного варианта действий, требующего инициативы, самостоятельности и свободы действий.

- адаптационные решения. Это новые решения ранее существующей проблемы, нахождение которых требует определенных способностей к творческому мышлению и генерации новых идей.

- инновационные решения. Это решение принципиально новых проблем, использование абсолютно новых методов и представлений.

Таким образом, принятие решений обеспечивается адекватностью применяемых форм и методов к возникающей проблеме. Чем менее структурирована проблема, чем выше неопределенность ситуации принятия решений, тем больше ориентирована система принятия решений на гибкие децентрализованные организационные структуры, горизонтальные связи, нетрадиционные решения, качественные методы и творческий подход.

управленческий решение подготовка

3. Требования, предъявляемые к решениям

Решение в системе менеджмента выступает продуктом, результатом управленческого труда. Эффективность управления рассматривается как соотношение результата управленческой деятельности к затратам на ее осуществление. Следовательно, качество управленческого решения выступает ключевым показателем эффективности системы управления организацией.

Качество управленческого решения - это совокупность характеристик решения, делающих его способным выполнять свою роль в процессе управления. Управленческое решение характеризуется научной обоснованностью, своевременностью, реальностью, полномочностью, рациональностью и лаконичностью формы изложения, понятностью для исполнителей, непротиворечивостью с точки зрения других принятых решений. Названные характеристики - слагаемые качества решения - определяют те необходимые требования, которым должно отвечать каждое управленческое решение.

Требование научной обоснованности решения означает осуществление его выработки и реализации на основе познания и сознательного использования объективных законов функционирования и постоянного развития объекта управления.

Решение должно быть своевременным - это касается не только момента принятия решения, но и сроков его исполнения. При этом оно должно соответствовать настоящему и учитывать будущее состояние объекта управления, а так же учитывать срочность и оперативность принятия решения, исходя из характеристик конкретной ситуации.

Важным требованием к управленческому решению является непротиворечивость, согласованность решения как с ранее принятыми решениями, так и с решениями, принимаемыми в других звеньях и на других уровнях управления. Вместе с тем решение должно быть реальным, т.е. намеченная им программа действий должна быть практически осуществима в условиях данной организации.

Кроме того, управленческое решение должно быть полномочным, компетентным и законным, приниматься на том уровне иерархии и тем лицом, которое имеет право на принятие подобного решения и соответствующую компетентность, а так же соответствовать действующему законодательству.

Для эффективной реализации решения немаловажно, чтобы оно было ясным и понятным исполнителям. Это обеспечивается четкостью, лаконичностью и простотой формулировок, которые исключают разночтения.

4. Процесс подготовки, принятия и реализации решений

Процесс выработки и реализации управленческого решения - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. Этот процесс является чрезвычайно сложным и запутанным, характеризующимся многообразием обратных связей, возвращением на предшествующие стадии.

Исходный момент в понимании процессов выработки организационных решений лежит в признании охарактеризованного выше принципа ограниченной рациональности при выработке большинства организационных решений, из которого вытекают два весьма важных общих положения. Первое - в процессе организационного принятия решений менеджеры, специалисты и другие члены организации имеют дело не с реальными ситуациями во всей их сложности, а с моделями реальных ситуаций, отражающих лишь наиболее существенные черты управленческих проблем.

Такого рода моделями могут быть словесные, графические и другие полуинтуитивные построения, отражающие определенное понимание проблемы, так же как и более строгие математические и машинные модели.

Второе - процесс организационного принятия решений - это процесс поиска, познания и организационного обучения.

Наиболее обобщающими моделями принятия решений являются абстрактные ситуации выбора из многих альтернатив, имеющие формальное описание в виде графа решений. Каждая из этих моделей характеризуется наличием множества альтернативных путей перехода из начального состояния системы в ее конечное состояние, среди которых следует выбрать путь, приводящий к наиболее предпочтительному конечному состоянию. В таких моделях каждый из альтернативных вариантов должен быть четко определен, исчерпывающим образом оценены его последствия, установлены связи с другими вариантами и через них с конечным состоянием системы.

В результате применение методов моделирования в системах принятия решений варьируется в весьма широких диапазонах: от физического и игрового моделирования до математических моделей и машинной имитации.

Алгоритм разработки, принятия и реализации решений ориентирован на определенный класс (вид) решений - на концептуальные стратегические решения.

Этап 1. Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенной сумме параметров. Этап состоит из следующих процедур:

1) получение контрольной информации;

2) уточнение количества контролируемых параметров;

3) определение желаемых показателей;

4) определение фактических показателей.

Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и данные качественного характера.

Этап 2. Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия.

Этап 3. Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.

Этап 4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 начинается изучение ситуации и причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных, высококвалифицированных специалистов.

Этап 5. Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, нужно перейти к этапу 7, в случае «нет» - к этапу 6.

Этап 6. Устанавливается, являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» - переход к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

Этап 7. Определяется стратегия решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев, поиск средств и способов ее достижения. Особое значение на этом этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

Этап 8. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени, технологии, эффективности в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.

Этап 9. Устанавливается на основе информации, полученной на этапе 8 - соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае «да» - переход к этапу 10.

Этап 10. Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончательное принятие решение. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.

Этап 11. После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации.

Этап 12. Анализ - достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» - переход к этапу 13, в случае «да» - к этапу 14.

Этап 13. Устанавливается возможность получения дополнительной информации. В случае «да» - возврат к этапу 11, в случае «нет» - переход к этапу 14.

Этап 14. Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняются объективные условия и возможности достижения цели, а так же проводиться анализ возможных изменений в ходе этого процесса и их влияния на конечный результат.

Этап 15. Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса используются рекомендации экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов; во - вторых, желанием повысить эффективность формальных методов, сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию усреднением мнений высококвалифицированных специалистов.

Этап 16. Выработка решения. После изучения особенностей ситуации, определения главной цели и всесторонней оценки обстановки на основании полной, достоверной и своевременной информации осуществляется разработка возможных вариантов решения, их оценка и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.

Этап 17. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников.

Этап 18. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе - возврат к этапу 16, при отрицательном - переход к этапу 19.

Этап 19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.

Этап 20. На основании приказа или распоряжения при помощи сетевой матрицы разрабатывается план реализации принятого решения. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап.

Этап 21. Документальное оформление задач.

Этап 22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку. Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

Этап 23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.

Этап 24. На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» - переход к этапу 25.

Этап 25. Определяется, насколько выявленные отклонения серьезны и нужны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.

Таким образом, для подходов к анализу процесса принятия решений характерно его широкое рассмотрение, выходящее далеко за рамки отдельных формализованных построений для анализа выбора наилучших решений. В конечном итоге это приводит к необходимости рассмотрения всей организации, где процессы принятия решений по многим проблемам реализуются во взаимосвязи.

5. Условия эффективности управленческих решений

Проблема выбора альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 1).

1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1 Факторы эффективности управленческих решений.

II. Аналитическая часть

В городе Вологда приближается праздник - 500 лет со дня основания. Городская дума решила отметить эту круглую дату, провести праздник, а заодно пополнить городской бюджет. И вот мы присутствуем на заседании, где обсуждаются детали.

Надо решить, где проводить праздник - на открытом воздухе или в здании городского театра. Финансовый результат праздника зависит от погоды, которая будет в тот день. При хорошей солнечной погоде вся Вологда выйдет на улицы, праздничные мероприятия соберут массу участников, и городской бюджет пополнится солидной суммой. А если дождь? Вологжане - патриоты своего города, и праздничные эстрады, качели и карусели не будут пустовать, но их посетителей, празднующих под зонтиками, будет, конечно, много меньше, чем в солнечную погоду.

Второй вариант - празднование в здании. Он явно выигрывает в случае дождя - праздновать под крышей гораздо лучше, чем под зонтиками. Однако в солнечную погоду многие жители Вологды предпочтут радоваться солнцу, гулять или работать в садах и огородах, но не праздновать в здании.

Итак, каждый из двух вариантов решения имеет плюсы и минусы. Для принятия решения явно не хватает следующей количественной информации:

- насколько вероятна в день праздника солнечная погода и насколько - дождливая;

- каковы финансовые результаты праздника при различных вариантах сочетания погоды и места проведения (а таких сочетаний четыре: солнечно - проведение на открытом воздухе, праздник под дождем, в театре при солнце, в здании при дожде).

На первый вопрос Дума поручает ответить городскому гидрометцентру, на второй - группе из режиссеров праздника, бухгалтеров и представителей торговых фирм. Перед началом следующего заседания думцы Загорья получают запрошенные ими количественные данные, сведенные в таблицу.

Таблица 1. Прибыль города при различных вариантах проведения праздника (тыс. руб.)

Погода	Праздник на открытом воздухе	Праздник в театре
Солнечно (60 %)	1000	750
Дождь (40 %)	200	500

В Думе началась дискуссия.

- Надо получить побольше в самом плохом случае, - сказал Воробьев. - А хуже всего - при дожде, доходы по сравнению с солнечной погодой уменьшаются при любом нашем решении. При дожде на открытом воздухе заработаем 200 тысяч, а собравшись в театре - 500 тысяч. Значит, надо проводить праздник в театре - и как минимум 500 тысяч нам обеспечены.

- Нельзя быть таким пессимистом, - заявил Лебедев. - Чаще всего в нашем городе солнечно, дожди - лишь исключение. Надо быть оптимистами - исходить из того, что все пойдет, как мы хотим, будет солнечно, мы проведем праздник на открытом воздухе и получим миллион в бюджет Загорья.

- На мой взгляд, и пессимист Воробьев, и оптимист Лебедев обсуждают крайние случаи - самую худшую ситуацию и самую лучшую. А надо подходить системно, обсудить ситуацию со всех сторон, учесть обе возможности, - начал выступление Чибисов, профессор математики местного университета, специалист по теории вероятностей. - Рассмотрим сначала первый вариант - праздник на открытом воздухе. Мы получим 1000 тыс. в 60 % случаев (когда будет солнце) и 200 тыс. в 40 % случаев (при дожде), значит, в среднем 1000 х 0,6 + 200 х 0,4 = 600 + 80 = 680 тысяч. А для второго варианта аналогичный расчет дает 750 х 0,6 + 500 х 0,4 = 450 + 200 = 650 тыс. Значит, надо проводить праздник на открытом воздухе.

- Коллега Чибисов рассуждает так, как будто мы будем отмечать 500 лет Вологды каждый год, да и все данные в таблице лет сто не изменятся, - вступил в дискуссию экономист Куликов. - Но нам предстоит провести только один праздник, и сделать это надо так, чтобы потом не жалеть об упущенных возможностях. Если мы решим проводить торжества на открытом воздухе, а пойдет дождь, то получим 200 тыс. вместо 500 тыс. при решении, соответствующе погоде. Значит, упущенная выгода составляет 500 - 200 = 300 тыс. При праздновании в театре в случае солнечной погоды упущенная выгода составит 1000 - 750 = 250 тыс., т.е. будет меньше. Следовательно, надо отмечать 500 лет Вологды в театре.

- Подведем итоги, - взял слова председательствующий Медведев. - Выступили четверо, каждый привел убедительные доводы в пользу того или иного решения. При этом за проведение торжества в театре выступили Воробьев и Куликов, а за проведение мероприятия на открытом воздухе - Лебедев и Чибисов. Будем голосовать.

Результаты голосования - 15 думцев за торжество на открытом воздухе, 8 (в основном представители старшего поколения) - за проведение его в театре. Решение принято - 500 лет Вологды будут отмечаться на открытом воздухе.

Заключение

Под структурой управления организацией понимается взаимное расположение ее элементов и характер связей между ними. Существуют три основные, принципиально отличающиеся организационные структуры: линейная, функциональная и целевая. Каждой соответствует одноименная система управления.

При формировании структуры управления предприятиями в условиях
рыночной экономики важное значение приобретает согласование полномочий и соответствующей управленческой компетенции руководителей организации, отражающих интересы собственника и менеджера. Это достигается схемой принятия управленческих решений в системе управления.

Принятие управленческих решений - сложный и многогранный процесс, требующий глубоких знаний, инициативы и творчества. Для принятия качественного решения руководитель должен рационально спланировать и организовать сбор, анализ информации, процесс подготовки, выработки и реализации решений, пользоваться накопленным опытом и интуицией. Таким образом, умения подготавливать и принимать решения, нести ответственность и контролировать их выполнение становятся основными требованиями к успешному руководителю.

Решение должно быть своевременным - это касается не только момента принятия решения, но и сроков его исполнения. При этом оно должно соответствовать настоящему и учитывать будущее состояние объекта управления, а так же учитывать срочность и оперативность принятия решения, исходя из характеристик конкретной ситуации.

Важным требованием к управленческому решению является непротиворечивость, согласованность решения как с ранее принятыми решениями, так и с решениями, принимаемыми в других звеньях и на других уровнях управления. Вместе с тем решение должно быть реальным, т.е. намеченная им программа действий должна быть практически осуществима в условиях данной организации.

Кроме того, управленческое решение должно быть полномочным, компетентным и законным, приниматься на том уровне иерархии и тем лицом, которое имеет право на принятие подобного решения и соответствующую компетентность, а так же соответствовать действующему законодательству.

Для эффективной реализации решения немаловажно, чтобы оно было ясным и понятным исполнителям. Это обеспечивается четкостью, лаконичностью и простотой формулировок, которые исключают разночтения.

На основе принимаемых решений формулируются цели деятельности организации, обеспечивается их достижение.

Принятие решений - дело непростое и ответственное. Степень успешности деятельности организаций зависит от того, какие принимаются решения, каким образом они принимаются и как претворяются в жизнь.

Список использованной литературы

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2002. - 463 с. - (Серия «Высшая школа»).

2. Басовский Л.Е. Менеджмент : Учеб. пособие./ Под ред. Л.Е. Басовского. - М. : ИНФРА - М, 2003. - 216с.

3. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

4. Гребцова В.Е. Менеджмент. Учебник. / Под ред. В.Е. Гребцовой. Ростов н / Д: Феникс, 2000. - 288с.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента : Учеб. пособие / Под ред. Н.И. Кабушкина. - 5-е изд. - М.: 2002, - 336с.

6. Разу М.Л. Менеджмент : учебник / под ред. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2008. - 472с.

Размещено на Allbest.ru