Возрастная структура персонала

По данным таблицы 1.5 можно сделать вывод о том, что на станции Хабаровск-2 преобладает категория работников возрастом 30-40 лет, а также видно на сколько велика доля молодых работников.

Процент текучести на станции Хабаровск-2 по итогам работы за 2006г. составил 3,1%. Данный показатель значительно уменьшился по сравнению с 2005г., т.к. в 2005г. данный показатель составлял 5.3%. Основная причина текучести массовых профессий - низкая заработная плата. Причина текучести по специалистам - после окончания ВУЗов, специалисты имеющие стаж работы от 3 до 5 лет являются самым продуктивным и инициативным контингентом, которые пополняют ряды работников отделения и дороги. Кроме того иметься отток в операторские компании, причина данного оттока самой работоспособной категории является предлагаемая более высокая заработная плата.

Здесь также необходимо отметить, что основным источником найма персонала на станцию Хабаровск-2 является внешний, т. е. это кандидаты, до определенного момента не связанные трудовыми отношениями с данным предприятием. К внешним источникам привлечения персонала относятся:

Объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия;

Предложения о приеме;

Смежные по профилю предприятия;

Вузы, техникумы, профессиональные училища.

Анализ движения кадрового состава и выявление причин их текучести является одной из главных задач направлений работы с персоналом и предполагает изучение причин увольнения работников. За прошедший 2006г. со станции Хабаровск-2 было уволено 24 человека, все увольнения - по собственному желанию. Причины распределились следующим образом:

- 7 человек в связи с уходом на пенсию;

- 1 человек по отсутствию продвижения по работе;

- 3 человека - смена места жительства;

- 7 человек из-за предложенной более высокой заработной платы;

- 3 по необходимости ухода за родственниками и детьми;

- 3 не устраивал график работы.

По итогам работы за 2006г. показатели оборота рабочей силы представлены в таблице 1.6.

Таблица 1.6.

Показатели оборота рабочей силы на станции Хабаровск-2 за 2006г.

Оборот рабочей силы по принятым рассчитан как отношение общего числа принятых без внутритранспортных перемещений к среднесписочной численности умноженное на сто ( 44/458*100=9,6).

Оборот рабочей силы по выбывшим рассчитан как отношение общего числа выбывших без внутритранспортных перемещений к среднесписочной численности умноженное на сто ( 27/458*100=5,8).

Процент текучести рассчитан как отношение общей численности уволенных к среднесписочной численности умноженное на сто (24/458*100=5,24).

Коэффициент постоянства это отношение численности работников состоявших в списочном составе весь отчетный период к среднесписочной численности по данному периоду (487/458=1,06).

Коэффициент восполнения работников это отношение численности принятых работников на численность работников выбывших по различным причинам. (76/70=1,08).

Но самая основная причина высокой и излишней текучести на станции заключается в неправильном подходе к укомплектованию кадров массовых профессий. В связи с запретом свободного приема в пределах штатного расписания невозможен планомерный подход к данному вопросу. Производственный и управленческий персонал станции должен обладать высоким уровнем профессиональной подготовки, иметь особые индивидуально-психологические качества и черты характера, позволяющие ему работать и принимать правильные решения в экстремальных ситуациях Подбор, обучение и воспитание таких кадров является особо сложной задачей. Решать ее необходимо с помощью анкетирования, опросов, обработки документов претендентов на основе последних разработанных методик по отбору персонала, что абсолютно невозможно в условиях сложившегося подхода к укомплектованию кадров массовых профессий.

Улучшение социальных жилищных условий рабочих и специалистов, прежде всего на линейных станциях за счет ипотечного кредитования индивидуального строительства и покупки жилья на вторичном рынке, решения проблемы устройства детей в детские сады, повышение образовательного уровня за счет предприятия на условиях договоров, доставкой до места работ транспортом предприятия. Вернуться к системе приобретения служебного жилья рядом с производственными базами, для оперативного решения вопросов при необходимости смены кадров и повышения безопасности движения поездов.

Активизировать источники восполнения рабочих кадров и специалистов на линейных станциях за счет пропаганды в старших классах местных школ, лицеев. Обучение в техникумах, ВУЗах только по трехсторонним договорам молодежи с линейных станций. Предусмотрев более грамотный юридически механизм закрепления молодых специалистов по окончании учебных заведений (за три года шесть молодых специалистов не явились или отработали незначительное время на предприятии, механизм закрепления молодых специалистов - договорников не работает).

Разрешить прием в пределах лимита численности и штатного расписания взамен ушедших на пенсию, уволенных за нарушение трудовой дисциплины и уволенных по собственному желанию без прохождения процедуры получения разрешения на прием через отделение и управление дорогой, что позволит планомерный взвешенный прием работников с профессиональным отбором и как следствие содержание штата укомплектованным.

кадровый документация персонал станция

2. Анализ системы управления персоналом на станции Хабаровск-2

2.1 Характеристика системы управления персоналом

Управление персоналом - это непрерывный, целенаправленный процесс воздействия субъекта на объект по определенной технологии при помощи различных методов и средств для достижения целей организаций и личных ожидании каждого индивидуума, работающего в этой организации.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложены на профессионально подготовленных работников отдела кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Основная цель управления персоналом заключается в использовании с наибольшей эффективностью кадрового потенциала предприятия. Основополагающим элементом системы управления кадрами являются принципы работы с персоналом предприятия.

Основными принципами управления персоналом являются следующие:

Подбор кадров по личным и деловым качествам;

Преемственность персонала на основе сочетания в рабочих и управленческих коллективах опытных и молодых работников;

Четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника;

Обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основе, во-первых, обеспечения условий, во-вторых, использование обоснованных критериев оценки деятельности работников;

Сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения;

Демократизация работы с кадрами, проявляющаяся, во-первых, в индустриализации кадровой службы, позволяющей рассматривать личность каждого работника. Выделять его интересы и потребности; во-вторых, в изучении и учете коллективного мнения работников предприятия при принятии важнейших решений по проблемам деятельности предприятия; в-третьих, в участии коллектива подразделения в оценке работника; в-четвертых, в вовлечении в процесс управления предприятием рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и т.д.; в-пятых, в конкурсном замещении должностей руководителей и специалистов; в-шестых, в обязательном информировании работников о результатах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

Системность работы с кадрами означает, что управление персоналом, во-первых, должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь персонал; во-вторых, решать не текущие одномоментные задачи, возникающие в деятельности работника, а постоянно заботиться о нем; в-третьих, использовать различные методы, приемы, средства работы с персоналом.

На основе принципов управления персоналом формируется кадровая политика, составными частями которой являются:

· политика занятости (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, порядок предоставления отпусков и увольнение);

· политика обучения (повышение квалификации и возможная переквалификация, постоянное обновление знаний сотрудников, их профессиональное, интеллектуальное и духовное развитие);

· политика оплаты труда (система оплаты, льготы, скользящие ставки, учет жизненного уровня);

· политика производственных отношений (установление определенных процедур для постороннего решения трудовых проблем);

· политика благосостояния (пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание и т.д.).

Рисунок 2.1 Цели управления персоналом

В механизме управления персоналом можно выделить следующие взаимосвязанные элементы.

Оценка будущей потребности в персонале различных специальностей и квалификации.

Оценка вакантных мест, включающая требования, определяемые будущими должностными обязанностями и предъявляемые к кандидатам; методики отбора кандидатов, удовлетворяющих названым требованиям.

Маркетинг персонала, включающих исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.); проведение рекламных кампаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации; активное воздействие на рынок рабочей силы; во-первых, средством обучения специалистами предприятия своих будущих работников (проведение занятий, семинаров в различных учебных заведениях); во-вторых, путем финансирования творчества деталей и молодежи.

Планирование удовлетворения выявленных потребностей, обязательным элементом которого являются:

Определение условий труда работников предприятия;

Процедуры и обучение;

Определение системы материального стимулирования персонала;

Методы оценки результатов трудовой деятельности.

Набор кандидатов на вакантные должности, когда осуществляется непосредственный контакт кадровой системы предприятия с такими важным компонентом внешней среды, как трудовые ресурсы.

Оценка (отбор) набранных кандидатов с точки зрения соответствия их психофизиологических особенностей, специальности и квалификации будущей трудовой деятельности, их личностного соответствия коллективу, в котором им предстоит работать.

Расстановка персонала в соответствии с результатами отбора, когда кандидату на какую-либо должность может быть предложена другая работа, если результаты отбора свидетельствуют о его большей склонности к ней.

Адаптация новых сотрудников к особенностям организации. При этом их знакомят с принципами, лежащими в основе деятельности предприятия, с нормами внутрипроизводственной этики, с теми ожиданиями, которые организация возлагает на новых сотрудников.

Обучение как вновь набранных работников для приобретения ими эффективных навыков работы, так и старых сотрудников предприятия с целью повышения их квалификации и переквалификации.

Оценка трудовой деятельности, включающая текущий контроль за результатами и проведение различных аттестационных мероприятий и доведение их результатов до сотрудников.

Мотивация.

Продвижение сотрудников в организации, когда решаются вопросы повышения, перевода в другие подразделения или на другие участки работы, понижения в должности и увольнения сотрудников.

Формирование резерва руководящего персонала.

Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит, прежде всего, от того, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий.

Основное содержание работы отдела управления персоналом:

-обеспечение кадрами: определение потребности в кадрах, укомплектование производства работниками требуемой квалификации, способных достигать высоких результатов труда и безаварийности производства

-подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, т.е. обеспечение постоянного роста деловой квалификации, профессионализма и личного развития работников

-оформление трудовых правоотношений

-выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее

-внедрение системы оценки кадров по деловым качествам, стимулирование и обеспечение должностного роста

-обеспечение социальной справедливости по отношению к каждому работнику, защита его интересов

Отдел управления персоналом обеспечивает выполнение следующих основных функций:

изучение социально-демографической и профессиональной структуры кадров, прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах. Управление внутритранспортным перемещением кадров;

организация аттестации руководящих работников, специалистов и служащих. Изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников, руководителей и специалистов подразделения, анализ их качественного состава на основе аттестации и использования социологических исследований. Разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями. Формирование и подготовка резерва кадров;

ведение учета личных дел работников;

- участие в проведении научно-исследовательских работ по проблемам кадрового обеспечения и социальной защищенности работников на подведомственных предприятиях отделения дороги и др.

Таблица. 2.1

Анализ системы управления.

На пересечении строк и столбцов проставляются символы (О, П, У, С, Р), отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнение конкретных функций данного подразделения.

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П - предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

2.2 Характеристика кадровой документации

Основными документами, регламентирующими деятельность предприятия являются:

Положение о предприятии.

Коллективный договор между администрацией и профсоюзным комитетом.

Правила внутреннего трудового распорядка.

Приказ об учетной политике предприятия.

Должностные инструкции.

Анализ документации по регламентации управления персоналом представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Как видно из таблицы, основная документация по регламентации управления персоналом на предприятии имеется, но необходимо стремиться к тому, чтобы она постоянно обновлялась, например, должностные инструкции работников составлены по старой форме и не учитывают всех нюансов работы. Желательно также для формирования ответственности и чувства гордости за свою организацию иметь философию организации.

3. Анализ кадровой политики предприятия

3.1 Направления кадровой политики на станции Хабаровск-2

Кадровая политика предприятия выражается в социальных целях. Для того, чтобы обозначить эти цели и улучшить мотивацию труда у работников, нужно уделить внимание некоторым факторам, таким как оплата труда и возможность обеспечения достатка, что в принципе является одним и тем же, то есть экономическим аспектом мотивации. Следовательно, следует в первую очередь усилить именно экономические методы мотивации. Это предложение отнюдь не означает лишь увеличение заработной платы, должен быть принят ряд комплексных мер. К примеру, можно увеличить премиальные, это, несомненно, приведет к увеличению мотивированности персонала, так как только при отличной работе они смогут рассчитывать на реальное увеличение заработка. Второе по величине отклонение касается возможности заслужить уважение окружающих и самостоятельности в работе. Эти два аспекта относятся к социально-психологическим методам мотивации. Для удовлетворения данных потребностей следует поощрять инициативу и отмечать особо отличившихся сотрудников разного рода поощрениями. Премии в данном случае не обязательны, так как важно не материальное, а чисто психологическое поощрение. И заключительным требованием с наибольшим отклонением является возможность продвижения по службе. Данную ситуацию можно решить не напрямую, но не менее эффективно. Так как на железной дороге существует разрядно - тарифная сетка, то простое повышение разряда будет расценено как продвижение по службе. Таким образом, без помощи прямого повышения в должности решается проблема удовлетворенности данным требованием.

На основании изложенных выше аргументов может быть предложена система мотивации персонала, показанная в таблице 3.1

Таблица 3.1

Несомненно, в условиях нестабильности экономики, все льготы, существующие на железнодорожном транспорте, являются сильными мотивационными факторами для привлечения новых рабочих рук, а также для сохранения кадров в отрасли. Отсутствие стимулов в самовыражении личности является существенным недостатком командной системы, сложившейся на транспорте. Несмотря на существующие программы трудовой карьеры, зачастую назначение на вышестоящую должность производится волевым распоряжением руководителя, а также авторитарный стиль и методы руководства не дают возможности самовыражения и творчества на производстве.

Желательна также такая система оплаты труда на всех уровнях, которая бы усиливала связь между вознаграждением и приложенными усилиями. Для работников, не занятых в основном производстве, в этом смысле мотивация очень слабая - дополнительные усилия не оказывают на оплату труда прямого влияния, так как факторы вознаграждения находятся за пределами контроля работников, эффект стимулирования отдельного работника при этом слаб.

Достижение подчиненными личных целей, удовлетворение от решения поставленных задач, самоутверждение и т.д. должны быть не только их личным делом, но и предметом самого пристального внимания руководителя. В целом система мотивации персонала далека от совершенства. На предприятии присутствует авторитарный стиль и методы руководства. Вся система мотивации направлена на достижение лишь первичных потребностей (физиологические, безопасности, потребность принадлежности), и не дает работникам самовыражаться, а это является основным.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного исследования можно сделать ряд выводов.

Так, для анализа управленческих возможностей по формированию деловой мотивации на предприятии в настоящее время имеется в наличии значительное количество содержательных и процессуальных теорий, объясняющих процесс стимулирования деятельности и иерархию потребностей персонала. При этом данные теории и модели иллюстрируют неоднозначность и сложность процесса управления мотивацией, необходимость привлечения широкого методологического аппарата современного менеджмента для совершенствования управления персоналом.

Различные исследования приходят к различным выводам. Например, Одним из основных выводов российской школы управления поведением человека является то, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно по двум направлениям, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Отсюда вытекает и двойственный характер удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование. Что, в общем-то находит свое воплощение в ряде других теорий мотивации, в том числе и в зарубежных.

В этой связи можно сделать вывод о том, что процесс управления деловой мотивацией, процесс управления персоналом является сложным, комплексным действием, требующим значительного объема знаний, опыта и умения найти наиболее приемлемый вариант из набора альтернатив. Такой процесс подразумевает активное изучение персонала, развитие системы мотивации на основе исследований, разъяснительную работу и значительное количество других действий.

В данной курсовой работе рассматривается предприятие станции Хабаровск-2 являющееся обособленным структурным подразделением Хабаровского отделения Дальневосточной железной дороги.

Станция Хабаровск-2 осуществляет свою деятельность в сфере транспортных услуг населению. Основными задачами железнодорожной станции являются выполнение пассажирской, грузовой и поездной работы. Структура управления станции Хабаровск-2 является линейно-функциональной.

Структурным подразделением, осуществляющем основные функции по управлению персоналом является отдел кадров, возглавляемый заместителем начальника станции по кадрам и социальным вопросам, при общем контроле данных вопросов со стороны начальника станции Хабаровск-2.

Отделу кадров предприятия необходимо в свою деятельность включить новые задачи:

содействие развитию организационной структуры управления, анализ сложившейся организационной структуры управления, проектирование такой структуры, улучшение штатного расписания;

обеспечение нормальных условий труда, организация соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда;

Кроме того, отделу кадров необходимо усилить работу в направлении управления мотивацией поведения персонала, нормирования и тарификации трудового процесса, предложения прогрессивных форм оплаты труда, форм морального и материального поощрения персонала.

На анализируемом предприятии используются определенные методы мотивации персонала.

Прежде всего, необходимо организовать тщательное наблюдение за работниками с целью коррекции способов и методов мотивации их труда, при этом развивать систему мотивации в соответствии с изменением потребностей, создавать ситуации, при которых работник сможет удовлетворить свои потребности при выполнении целей предприятия и структурного подразделения.

Следующим этапом может быть сопоставление предлагаемого вознаграждения с выявленными потребностями работников и приведение их в соответствие (если возможно). Требуется установить твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за качественную работу, сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненного. При этом в соответствии с выявленными потребностями сотрудников подразделения, следует делегировать им больше самостоятельности, создавать возможность повышения квалификации.

Особое значение имеет объяснение работникам зависимости вознаграждения от результатов труда, возможности профессионального роста, при определенных условиях.

Необходимо в штате выделить конкретного специалиста по кадровой работе, занимающегося в силу своих должностных обязанностей исключительно вопросами управления мотивацией персонала:

разработка системы участия персонала в развитии предприятия;

привлечение персонала к принятию второстепенных решений;

комплексная оценка персонала;

информирование персонала, разъяснительная работа и т.д.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. М.: Инфра - М, 1995.

Мельникова М.Н. Менеджмент. Методические указания по выполнению курсовой работы для слушателей института повышения квалификации.-Хабаровск..:Изд-во ДВГУПС.2000.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1994.

Основы управления персоналом: Учебник для вузов/ Б.М. Генкин, Г.А. Кононова,и др.; Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996.-383 с.

Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра-М, 1997.-512 с.

Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа 1999.

Размещено на Allbest.ru