Основные принципы управления персоналом на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основные принципы управления персоналом на предприятии

1. Цели и функции управления персоналом предприятия

Руководители фирмы и её подразделений, их заместители, помощники и главные специалисты составляют администрацию. Задача которой достижение поставленных целей с помощью непосредственных исполнителей. Линейные руководители-это первый руководитель фирмы и руководители подразделений, где осуществляется производственная деятельность, их решение носит директивный характер.

Функции управления персонала предприятия:

1. Стратегическая функция-на основе анализа ситуации ставятся цели фирмы и осуществляется контроль разработки стратегии и составление плана. Эта функция считается основной в «мирное время.»

2. Экспертно-инновационная - она заключается в постоянном знакомстве с новинками, их квалификационной оценке и консультации подчиненных.

3. Административная - распределение ресурсов, собрание совещаний.

4. Воспитательная-это создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

5. Психотерапевтическая - это создание атмосферы безопасности, уверенности в завтрашнем дне.

6. Функция лидера. [2]

Методы работы с персоналом.

Работодатели используют нетрадиционные методы работы с персоналом.

Психологическими тестами или атрибутами фен-шуй в офисе сегодня мало кого удивишь. Золотых рыбок или денежные деревца можно встретить во многих офисах крупных городов. Реже работодатели используют для управления персоналом «детектор лжи», консультации астролога или организацию плановых кризисов. Впрочем, встречается и такое.

Разговоры о нетрадиционных методах управления персоналом происходят по одной и той же схеме. Сначала эксперты говорят, что ни с какой экзотикой им сталкиваться не приходилось, а потом вспоминают пример, от которого волосы встают дыбом. «Менеджеры по персоналу, как правило, обременены более житейскими проблемами, - говорит партнер рекрутинговой компании Marksman Михаил Торчинский. - Возможно, они и используют какие-то нетрадиционные методы для подбора персонала, но стесняются сказать об этом рекрутерам. Мы же в основном ориентируемся на опыт, рекомендации с прежнего места работы и достижения кандидата». Впрочем, вспоминает он, некоторые работодатели используют в оценке соискателей специальный прибор «Полиграф», чаще именуемый «детектор лжи». «В основном это крупные российские компании. Западные представительства этим не занимаются - не тот уровень паранойи руководителя», - рассказывает Михаил Торчинский. По его словам, общей чертой компаний, использующих «детектор лжи», является наличие топ-менеджера, который пришел из структур, связанных с органами госбезопасности. С использованием спецтехники он ищет финансистов и специалистов по закупкам, то есть людей, которым придется распоряжаться большими деньгами. Многие соискатели отказываются принимать участие в этой процедуре.

Более гуманным из нетрадиционных методов поиска сотрудников является использование гороскопа. Подбор персонала с помощью квалифицированного астролога производится по следующей схеме. Сначала в целом анализируется натальная карта руководителя. Она составляется с учетом точного места и времени рождения и учитывает влияние светил на различные сферы жизни клиента. Далее выясняется, какого сотрудника руководитель хотел бы видеть на той или иной позиции. Составляется примерное описание, с которым сравниваются кандидаты, претендующие на занятие вакансии. «Конечно же учитывается ситуация в компании в целом, - говорит астролог Людмила Каровская. - Анализируются возможности соискателя: подходит ли он для этой работы, насколько его особенности согласуются с тем, что нужно компании. Если работа творческая - анализируется потенциал соискателя. Ищутся точки соприкосновения». По ее словам, в идеале нужно использовать натальную карту соискателя, то есть знать точное время его рождения. Но в первом приближении можно использовать только космограмму - описание общего влияния планет, не привязанное к моменту рождения. «Бывает, что, когда круг сужается, кандидатов просят предоставить данные о точном времени появления на свет», - говорит Людмила Каровская.

Впрочем, астрология для поиска персонала применяется не особо широко. Гораздо чаще к помощи звезд прибегают для того, чтобы установить наилучшее время для серьезных переговоров или крупных сделок. Причем пользуются этим и крупные компании (занимающиеся, например, недвижимостью или оптовой торговлей), и совсем мелкие частные предприятия. Как правило, решение о привлечении астролога принимает сам руководитель. Любопытно, что мужчины и женщины, выдвигая требования к кандидату, обычно акцентируют внимание на разных моментах. По словам Людмилы Каровской, мужчину интересует самоорганизованность и надежность претендента, женщину - его будущие отношения с остальным коллективом. Причем к астрологу идут либо те, кто устал от страшной текучки кадров в своей компании, либо те, кто планомерно формирует команду, подбирая человечка к человечку. Впрочем, есть и иные способы построения команды.

Существует точка зрения, согласно которой лучший способ сплотить коллектив - это кризис. «Наиболее эффективный и быстрый способ тим-билдинга - поместить коллектив в экстремальную ситуацию, - говорит руководитель отдела по работе со СМИ агентства «Р.И.М. Портер Новелли» Владимир Зверев. - Однажды костяк сотрудников инвестиционной компании, на которых лежит большая ответственность за принятие конкретного оперативного решения, по нашей рекомендации вывезли на Урал для сплава по горной реке. Сплав был довольно простой, но, во-первых, никто из менеджеров - молодых ребят - до этого по рекам не сплавлялся, во-вторых, организаторы искусственно нагнетали атмосферу страха и возможных печальных последствий для всей команды в случае, если хотя бы один допустит ошибку». Помимо сплава, сотрудники этой компании были вынуждены еще три дня провести в лесу в палатках. В итоге все это помогло сплотить довольно «разношерстный» коллектив.

«Конечно, создать экстремальную ситуацию для команды, где часть сотрудников - молодежь, а часть - люди преклонного возраста, трудно, - говорит Владимир Зверев. - Но именно «кризисные» ситуации, часто заранее срежиссированные, иногда даже в самом офисе, открывают в людях скрытые возможности, заставляют их снимать маски и искать человеческого контакта с коллегами».

Фэн-шуй на рабочем месте

Судя по тому, какое количество фирм и экспертов предлагают свои консультации по поводу обустройства офисного пространства в соответствии с принципами фэн-шуй, эта методика пользуется сегодня широкой популярностью. Данная китайская методика направлена на создание благоприятных зон в помещении и регулирование потоков поступающей в него энергии извне. Хорошие, с точки зрения фэн-шуй, расположение и планировка офиса могут серьезно повлиять на успех фирмы. На что же следует в первую очередь обращать внимание, чтобы обеспечить себе рабочий настрой?

Первое - это взаимное расположение стола, двери и окон кабинета. Самое лучшее место то, откуда видна входная дверь. Это позволяет чувствовать себя хозяином положения и контролировать ситуацию. Дверь за спиной снижает работоспособность у исполнителя, а руководитель в таком случае теряет авторитет в глазах подчиненных и партнеров. Всегда помните: тыл должен быть защищен.

Окно за спиной вредит меньше, чем дверь, и все же лучше избежать такого расположения. Если же это невозможно, помогут плотные шторы или закрытые жалюзи: они создадут иллюзию защиты. Кстати, следите, чтобы жалюзи не «впивались» в вас своими многочисленными «лезвиями»: они должны быть закрыты, образуя ровную поверхность.

Предпочтительное расположение стола в кабинете - по диагонали от входа, под прямым углом к одной из боковых стен. При этом важно, чтобы стол не стоял между дверью и окном: иначе энергетический сквозняк сдует все ваши доходы.

Еще один неудачный вариант - сидеть в углу: вы окажетесь выключенным из жизни, во всех смыслах «задвинутым в угол», лишитесь энергетической подпитки и поддержки судьбы. Если подобной расстановки мебели не избежать, поставьте за спиной шкаф, который срежет угол, сымитирует надежную защиту.

Без шкафа в кабинете не обойтись, однако он может оказаться как помощником, так и помехой в вашем бизнесе. Идеальный вариант - шкафы, закрытые непрозрачными дверцами. Открытые шкафы и полки допустимы лишь в том случае, если они не «атакуют» вас. [3; 4]

Методы и критерии набора персонала в организации.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком - субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта. [5; 3]

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

объективно - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности - оцениваться должен реальный уровень владения навыками - насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза - оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

* проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: предварительную отборочную беседу; заполнение бланка заявления; беседу по найму (интервью);

- тестирование;

- проверку рекомендаций и послужного списка;

- медицинский осмотр;

- принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы - оценка уровня, образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

слабо формализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа - огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата. Описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника.

В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные венные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

В документ возможно внесение следующих пунктов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; когда человек может приступить к работе. На многих пpeдприятиях вместо личного листка по учету кадров используют мед-справку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству принимающему решение. Принятие и исполнение решения

Методы оценки

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала:

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определённую деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны пои оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела - своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов - для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами
организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи»), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

персонал набор беседа оценка

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Центры оценки персонала	70-80
Тесты на профпригодность	60
Общие тесты способностей	50 - 60
Биографические тесты	40
Личностные тесты	40
Интервью	30
Рекомендации	20
Астрология, графология	10

Анализ затрат и выгод, приносимых мероприятиями по оценке

Правильно подобрать метод отбора, который следует использовать предприятию, позволяет предварительная оценка результатов отбора и понесенных на него затрат:

	Метод (ступень) отбора	Затраты
1.	Предварительная отборочная
	беседа	Незначительные
2.	Заполнение бланка заявления	Незначительные
3.	Беседа по найму	Затраченное время х Затраты
4.	Тесты по найму	5 - 10 тыс. долл.
5.	Проверка рекомендаций и
	послужного списка	100 долл.
6.	Медицинский осмотр	100 долл.
7.	Принятие решения

Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 - 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 - 6 не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности. В среднем на подбор одного кандидата в США затрачивается до 16-18 чел./час, в Японии-до 48 чел./час.

2. Методы планирования персонала

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры её сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

1. Оценки работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников

2. Открытого соревнования - чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности.

3. Непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала - в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может «нянчится» с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства.

4. Преемственности кадров [1; 3]

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счёт оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала предприятия. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

1. Мотивация производительности (достигается при помощи систем поощрения - материальных, групподинамических и исходящих из рабочего задания.)

2. Развитие у сотрудников производственных навыков путём обучения и самообучения.

3. Обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

В разделе I были приведены функции, которые выбирают руководители для своей организации. Разнообразие этих функций определяет тот факт, что все кадровое планирование можно поделить на следующие его виды:

- планирование потребностей в персонале,

- привлечения (набора) персонала,

- использование и сокращения персонала,

- обучения персонала,

- сохранения кадрового состава,

- расходов на содержание персонала,

- производительности.

Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане.

Оценка потребности в персонале.

Очевидно, что планирование потребности в персонале-это часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

каким образом обеспечить условия для развития персонала;

каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Характер оценок потребности в персонале

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей».

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

реализацию оценочных мероприятий;

разработку программ развития персонала;

оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет потребности в персонале

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А=Ч+ДП,

где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч=ОП/В,

где ОП - объём производства.

В-выработка на одного рабочего.

Более конкретные расчёты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

- рабочие-сдельщики (с учётом трудоёмкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм).

рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются

* развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

Дл= Aпл-Аб

где А _ш и Aq - общая потребность в планируемый и базовый периоды;

* частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

ДЛ=А_пл х К_B,

где К_ъ - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4% от общей численности в год);

возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);

вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А=Чр x Кн

где Чр - среднесписочная численность работающих.

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Планирование использования кадров.

Осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей.

Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др.

Особые проблемы в планировагнии использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

Планирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, касающихся персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, нежели это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации, мотивации и мобильности.

Список литературы

Бухалков М. Внутрифирменное планированиеТ Учебник. Инфра-М 2000. 132 с.

Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспекгава, 2002 - 352 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.:ЮНИТИ, 1999-312 с.

Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. - М.: Прогресс, 2001 -210 с.

Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий - М: Финансы и статистика, 1998-213 с.

Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. - М., Прогресс, 1996 - 87 с.

Гейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 1999 - 640 с.

Дубова Е.Т. Кадры. Технология управления / Е.Т. Дубова - М.: Охрана труда и социальное страхование, 2001 - 232 с.

Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики. // Эксперт. - 2003. - №10. - с. 41

Размещено на Allbest.ru