В настоящее время существует большое количество разных теорий мотивации, которые пытаются дать полное объяснение этому явлению. На наш взгляд, следует выделить следующие (рис.1):

1) теории содержания мотивации: иерархии потребностей А. Маслоу, приобретенных потребностей МакКлелланда, двух факторов Герцберга;

2) процессуальные теории мотивации: ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, справедливости Портера--Лоулера.

Рисунок 1. Современные теории мотивации

Содержательные теории мотивации. Эти теории основаны, прежде всего, на определении потребностей работника и их структуры. Вслед за Ильиным Е.П. потребность мы понимаем как осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию . Если говорить о первичных потребностях, то они заложены в человеке генетически, тогда как вторичные вырабатываются в процессе познания и обретения собственного жизненного опыта. Потребности работника можно удовлетворить вознаграждениями, т. е. тем, что человек считает наиболее ценным. Причем выделяют внешние вознаграждения - заработная плата, премии, продвижение по службе, а также внутренние, такие как чувство успеха при достижении цели, получаемое от самой работы.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Теория Маслоу подразумевает, что люди, главным образом, стремятся их удовлетворять в определенной последовательности, с учетом важности для обеспечения жизнедеятельности. Пока низший уровень или первичные потребности не удовлетворены, человек не имеет большого стремления перейти на другой уровень. И когда один уровень потребностей более или менее удовлетворен, только затем человек сосредоточивает усилия для удовлетворения потребностей на следующем уровне, и при этом формируются новые мотивы его поведения. Маслоу считал, что реализация потребностей низшего уровня в течение определенного времени освобождает человека, хотя бы на время, от забот и усилий на этом уровне.

Согласно этой теории успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, на сколько правильно учтены актуальные потребности человека. Все потребности человека согласно теории А. Маслоу могут быть сведены в строгую иерархию.

1. Физиологические потребности. К ним относятся: еда, вода, жилье, отдых, а также сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности, а также уверенности в будущем. Сюда включают потребность в защите от физических, психологических посягательств со стороны окружающего мира, а также уверенность его в том, что в будущем физиологические потребности удовлетворятся, например, за счет гарантированной и достаточно хорошо оплачиваемой работы.

3. Социальные потребности. К ним относится чувство принадлежности к социальной группе (семья, родственники, друзья, коллеги по работе и увлечениям).

4. Потребность в уважении к себе. Включает потребность в личных достижениях, компетентности, признании и уважении со стороны окружающих.

5. Потребность в самоуважении. Это потребность самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Заслуга А. Маслоу состоит в том, что все потребности человека он расположил в виде иерархической структуры, представленной на рис. 2.

Данные потребности проявляются у личности последовательно. Например, первыми удовлетворяются такие базисные потребности, которые направлены на обеспечение выживания. Согласно Маслоу, мы работаем, прежде всего, для удовлетворения наших базисных потребностей.

После того как базисные потребности удовлетворены, сразу приобретают значение потребности следующего более высокого уровня, и, прежде всего, потребность в его безопасности, т. е. потребность в уверенности, что базисные потребности и впредь будут удовлетворяться. Соответственно потребность в принадлежности к конкретной социальной группе представляет собой потребность объединяться с другими людьми.

Рисунок 2. Иерархия потребностей по Маслоу.

Большинство работников хотят иметь чувство безопасности или контроль над будущим. В связи с этим многие работодатели предлагают ряд затрат на различные мероприятия, например на медицинские нужды, пенсионные расходы, содержание больниц, страхование жизни, потерю трудоспособности. Работодатели в планах предусматривают меры по защите работников от различных неожиданных событий.

Следующая в иерархии - потребность в самоуважении, которая должна удовлетворять самолюбие человека, а если говорить о потребности в самореализации, то данная потребность выражается в самовыражении и осуществлении желаемого. Маслоу замечал, что люди - "алчущие существа", стремящиеся удовлетворять неудовлетворенные потребности.

Гипотетически высшего уровня потребностей нельзя достичь, пока личность не реализует свой потенциал полностью. Таким образом, эти потребности теоретически сохраняются в течение всей жизни человека, и не исключено, что они никогда не будут достигнуты даже при самых больших его усилиях.

В тех случаях, если человек не удовлетворен своей работой, а также если она ему в тягость, то работник испытывает беспокойство даже в том случае, когда основные его потребности удовлетворены. Следовательно, очень важно правильно определиться с профессией, а также найти себя в работе и уже именно в ней стремиться к самовыражению. Стоит учитывать, что потенциальные возможности работника растут и расширяются, а потребность в самовыражении не может никогда быть полностью удовлетворена. Отсюда можно сделать вывод, что процесс мотивации поведения работника через потребности бесконечен.

Следовательно, менеджеру необходимо тщательно изучить своих работников, чтобы представлять, какие именно активные потребности движут ими. Также важно отметить, что, учитывая динамический характер потребностей работника, менеджеру важно видеть изменение этих потребностей и соответственно изменить методы удовлетворения потребностей.

Теория потребностей МакКлелланда. Теория Дэвида МакКлелланда представляет собой как бы усеченный вариант модели мотивации Маслоу. Его модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он исходил из того, что работникам присущи три потребности: потребность власти, которая выражается как стремление воздействовать на других людей; потребность в успехе, которая удовлетворяется в процессе доведения работы до успешного завершения; потребность в причастности, которая выражается в стремлении человека принимать участие в решении наиболее важных задач в организации.

Менеджер, располагая данными о преобладающих потребностях своих подчиненных, должен избрать тот вариант мотивации, который в наибольшей мере будет способствовать достижению цели как работника, так и организации.

Двухфакторная теория Герцберга. Разработанная Фредериком Герцбергом модель мотивации, основанная также на потребностях человека, получила название теории двух факторов.

К первой группе относятся гигиенические факторы. Они связаны с окружающей средой, в которой выполняется работа, и включают в себя: политику фирмы, условия труда, заработную плату, межличностные отношения, стиль руководства, гарантии в сохранении работы. По мнению Герцберга, если руководство организации не оказывает должного внимания названным факторам, то у человека возникает неудовлетворенность трудом. Однако достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворение работой и не может мотивировать человека на что-либо.

Ко второй группе относятся мотивации, связанные самим характером с сущностью работы. Это трудовые успехи, признание заслуг, а также ответственность за порученное дело, профессиональный и служебный рост.

Отсутствие или неадекватность этих мотиваций все же не приводит к неудовлетворенности работой. Однако обеспеченность их полностью вызывает удовлетворенность работой и мотивирует работников на повышение их эффективности труда. Практический вывод из теории мотивации Герцберга сводится к следующему. Для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Процессуальные теории мотивации. Сущность процессуальных теорий поведения личности человека проявляется в том, что они рассматривают линию поведения не только как функцию его потребностей, но и как функцию его восприятия и ожидания, связанных с определенным процессом, ситуацией.

Подход к мотивации с точки зрения процесса предполагает, что поведением работника можно управлять, если перестраивать среду или процесс, в котором он трудится. К числу основных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости, а также модель Портера-Лоулера. Остановимся на каждой из них.

Теория ожиданий. Этот подход базируется на экспериментах русского физиолога Ивана Павлова. На этом же подходе базируется "теория предпочтения-ожидания", разработанная в 1964 году Виктором Врумом. В соответствии с этой теорией мотивация зависит от следующих трех факторов: ожидания возможного результата; вознаграждения от этого результата; а также ценности вознаграждения.

Схематично эту теорию можно представить формулой (рис. 3).

мотивация персонал кадровый менеджер

Рисунок 3. Теория ожиданий В. Врумеля

Практический вывод из теории ожиданий сводится к тому, что менеджер должен представлять потребности работников и предполагать адекватное им вознаграждение. Причем для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением.

Теория справедливости. Теория справедливости, объясняя мотивацию, утверждает, что работники субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия и сопоставляют сто с вознаграждением других людей. Если человек считает, что его коллега получил за ту же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение, что может привести к изменению уровня затрачиваемых усилий. Отсюда следует необходимость снять напряжение, восстановить справедливость, мотивировать этого сотрудника. Практический вывод из теории справедливости состоит в том, что до тех пор, пока человек не начнет считать, что его вознаграждение справедливо, он будет стремиться уменьшить интенсивность труда.

Модель Портера-Лоулера. Через три года после Врума Эдвард Лоулер и Лайман Портер предложили расширенную комплексную теорию справедливости. Согласно этой модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.

Лоулер и Портер рассматривали вознаграждение и их воспринимаемую справедливость в качестве недостающего звена модели Врума между производительностью и удовлетворенностью. Причем внутренние награды, реализующие потребности высокого уровня, изображаются как более вероятная причина, удовлетворенности и дальнейшей мотивации по сравнению с внешними наградами.

Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как было принято считать.

Таким образом, можно сделать вывод, что люди сейчас стремятся к сложной работе и к личностному развитию. Происходит перемещение от рынка покупателей к рынку продавцов рабочей силы, где у работников будет возможность поискать наиболее подходящую для себя компанию, а не наоборот. Уже сейчас даже у нас в России накаляется конкуренция на талантливых образованных работников, и преуспевающие предприятия используют широкий спектр творческих стимулов, одним из которых является гибкое рабочее время.

1.3 Современные подходы к организации персонала

Не вызывает уже сомнения тот факт, что, чем больше разнообразных потребностей реализует работник посредством труда, чем больше доступных для него благ, а также чем меньшую цену в сравнении с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее становится роль труда в его жизни и тем выше соответственно его трудовая активность.

Перед руководителем, который стремиться к достижению эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формировании такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности работников предприятия, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию сотрудников.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников предприятия требует учета следующих факторов:

· индивидуальные характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы на предприятии, трудовые ценности и установки, ведущие потребности);

· особенности выполняемой работы (сложность и ответственность выполняемой работы, степень самостоятельности, которую имеет исполнитель, степень ответственности за конечные результаты, наличие обратной связи относительно рабочих результатов, степень разнообразия выполняемых заданий);

· характеристики рабочей ситуации, в которых протекает трудовая деятельность (организационный контекст: система стимулирования, система информирования, оргкультура, сложившаяся практика управления, обучение и развитие персонала, условия труда; непосредственно рабочее окружение: коллеги (равные по положению), подчиненные, руководство);

· выявления удовлетворенности трудом.

Более подробно мы остановимся на стимулировании труда работников предприятия. од мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь\фективно воздействовать на их трудовую мотивацию.ит задача формировани Опираясь на определения В.А. Абчука, А.Я. Кибанова, В.И. Бовыкина и др. под стимулированием труда мы понимаем применение по отношению к работнику стимулов для воздействия на его усилия, старания, а также целеустремленность в деле решения задач, которые стоят перед предприятием.

Соответственно стимулами могут быть любые блага, которые удовлетворяют значимые потребности работника, если их получение предполагает трудовую деятельность. Под стимулированием труда мы понимаем способ определенного вознаграждения работника за его участие в производстве, которое основано на сопоставлении таких факторов как эффективности труда и требования технологии.

Если говорить о стимулирование труда, то оно предполагает создание определенных условий, при которых активная деятельность работника, которая дает определённые результаты, является необходимым условием для удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, а также формирование у него мотивов труда. А система мотивов и стимулов труда опирается на конкретную базу, то есть нормативный уровень определенной трудовой деятельности.

Работнику предприятия необходимо знать следующее:

· какие именно требования предъявляются со стороны руководства к нему,

· какое вознаграждение он может получить, если будет неукоснительно их соблюдать,

· какие санкции в случае их нарушения последуют со стороны руководства.

Остановимся подробнее на системе стимулирования труда на предприятии, которая появляется из административно-правовых методов управления, но в то же время их не заменяя. Стимулирование труда будет эффективно, только тогда, когда органы управления предприятием умеют добиваться, а также поддерживать тот уровень работы, за который они платят.

Система морального, а также материального стимулирования труда на различных предприятиях предполагает комплекс мер, которые направлены на повышение трудовой активности людей, а также эффективности труда работников и его качества.

Стимулы можно условно разделить на: материальные (заработную плату, участие в распределении прибыли, а также премии и участие в капитале), нематериальные (организационные и морально - психологические).

Рассмотрим их более подробно.

Заработная плата - это важнейшая часть системы оплаты, а также стимулирования труда и один из наиболее важных инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Участие работников в распределении прибыли - в настоящее время является распространенной системой вознаграждения на предприятии. Началось это с попыток совершенствования предприятием заработной платы всех наемных работников с целью повышения ее мотивационного воздействия на конкретные результаты труда.

Участие в прибылях используется руководителями как средство, которое способствует сохранению мира внутри предприятия, и как фактор повышения заинтересованности в его экономическом успехе. Данную систему различаются по: показателям на предприятии, условиям выплат на предприятии, кругу лиц, которые получают эти выплаты на предприятии.

Вышеприведенные системы имеют особенности в разных странах мира, что реально обусловлено историей развития экономики, а также менталитетом той или иной страны, ее традициями и обычаями. Но все же общим для всех является: раздел между предприятием и работниками дополнительной прибыли.

Система участия в прибылях по своей сути является тем элементом оперативного управления предприятием, который направлен на обеспечение получения прибыли. При данной системе работник наравне с руководством разделяет как риск снижения дохода, так и высокие результаты, которые могут компенсировать потери сегодняшнего дня.

Стоит остановиться на специфической форме участия в прибылях предприятия - бонусах наличностью или бонусах акциями. Бонус- форма вознаграждения, определяющая систему участия работников в прибыли прошлого года. Для определения его размера берутся экономические итоги финансового года. Руководство предприятия определяет размер выплаты.

Преимуществом бонусов является то, что их выплата повышает трудовую мотивацию работников и побуждает к труду даже отстающих, поскольку при их расчете учитываются всегда реально достигнутые результаты определенного работника. Данная система достаточно гибка, а размеры бонусов могут колебаться в зависимости от количества персонала, на который они будут распределены. В то же время бонусы не единственная форма премирования, они лишь сочетаются с другими видами вознаграждений, которые применяются на предприятии.

Текущие выплаты, независимо от того наличность это или акции, производятся всегда в конце отчетного периода. Выплаты бывают: немедленные, отложенные, растянутые на 3 - 5 летний период.

Система участия работника в капитале базируется, прежде всего, на показателях коммерческой и производственной деятельности предприятия при участии двух основных составляющих: труда и капитала. Преимуществом является то, что по сравнению с выплатами заработной платы, в данном случае первоначально нет оттока денежных средств.

Организационные способы, которые включают в себя, привлечение работников к участию в делах предприятия, направленное на то, что им дается право голоса при решении некоторых проблем, обычно, социального характера.

Важную роль здесь играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что в свою очередь позволит работнику быть более независимым и самостоятельным, а также придаёт ему уверенность в завтрашнем дне.

Морально - психологические методы направлены на:

создание определенных условий, при которых работники испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других справляются с порученной работой, а также причастность к ней и личную ответственность за её результаты;

присутствие вызова;

признание, которое может быть личным и публичным;

высокие цели, воодушевляющие людей на труд;

атмосфера уважения и доверия, а также поощрения риска;

терпимость со стороны руководства к ошибкам и неудачам;

внимательное отношение со стороны коллег и руководства.

Здесь важно остановиться ещё на одной форме мотивации, объединяющей в себе все те, которые рассмотрены выше: продвижении по должностной лестнице, которое в свою очередь даёт и повышение заработной платы (экономический мотив), и в то же время интересную, содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг его и авторитета путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Однако этот способ является несколько ограниченным: на предприятии не много должностей высокого статуса, особенно свободных; не все работники способны руководить, да и не все к этому стремятся; продвижение по служебной лестнице требует определенных затрат на переподготовку.

В современной практике многие фирмы используют дополнительные методы стимулирования. К дополнительным методам стимулирования можно отнести: ценные подарки; моральные поощрения; отгулы, дополнительные отпуска; привлеченные средства персонала по проценты; долевое участие персонала в прибыли; продажа акций компании.

Наряду с дополнительными методами стимулирования российские преуспевающие компании в качестве метода стимулирования труда своих работников используют различные льготы: оплата жилья; организация отдыха (льготный проезд, оплата бензина и т.д.); обучение за счет компании; страхование; предоставление ссуд; оплата общественного гражданства.

По оценкам экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию на предприятии. Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока:

· выплата "премий-призов" (отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер; считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода, однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем, в противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством);

· гарантированные премии (ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов, премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода. Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права "урезать" оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии, подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием);

· установление недостижимых бонусов (создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели);

· премирование за чужую работу (результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям, при этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. Например, в одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж: для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж, вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения).

Далее рассмотрим причины ошибок. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются "проблемные" системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. Например, на одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия, прежде всего, ориентирована на выполнение установленных планов.

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Планирование, исполнение и контроль показателей эффективности деятельности проводятся подразделениями самостоятельно. Например, на одном из предприятий система стимулирования предполагала ежемесячное премирование сотрудников за выполнение производственных планов. При этом функции составления планов, их исполнения и подготовки отчетных документов были возложены на одно подразделение. Разумеется, согласно отчетам планы ежемесячно выполнялись на 100% и всем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты по оценке попытались сравнить содержание планов с отчетами об их реализации. Выяснилось, что планов вовсе не существовало. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планирования и исполнения должны быть распределены между разными структурными подразделениями.

Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией. Поэтому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: "Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?".

Стимулирование проектной деятельности по принципам текущей. Наиболее наглядно эту ошибку можно показать на примере консалтинговой компании, деятельность которой носит проектный характер. Если в компании руководители проектов премируются не по результатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате проекта, сроках его исполнения и получении денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников премировалась строго по результатам, а текущая деятельность, призванная поддерживать непрерывность производственного процесса, стимулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Способы исправления ошибок. Как правило, попытки быстро исправить ошибки поектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования - достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений.

В заключении необходимо отметить, что путь к наиболее эффективному управлению персоналом предприятия лежит, в первую очередь, через понимание его мотивации. Только когда мы знаем, что движет работником, что побуждает его к определенным действиям, какие лежат в основе его поведения мотивы, можно попробовать разработать эффективную систему конкретных форм и методов управления персоналом на предприятии. Для этого, прежде всего, необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, а также как и какими способами, определенные мотивы можно привести в действие, как осуществляется мотивирование работников предприятия.

2.1 Краткая характеристика ООО "ТК Декопласт М"

Общество с ограниченной ответственностью "ТК Декопласт М" имеет 10 летний опыт работы на рынке отделочных материалов. "ТК Декопласт М" развилось из небольшой торговой фирмы, основанной в 1999 году, в промышленное предприятие, обладающее двумя собственными производственными линиями, значительным штатом сотрудников, а также разветвленной дилерской сетью, наработанной базой постоянных клиентов и давними партнерскими отношениями с поставщиками. Номенклатура продукции предприятия насчитывает более 40 наименований и включает как товары собственного производства, так и продукты, реализуемые на основе дистрибьюторских, в том числе и эксклюзивных, соглашений с российскими и зарубежными производителями отделочных материалов. Ниша компании на рынке отделочных материалов - производство и продажа экологически чистых изделий из пенополистирола и ПВХ. Миссия предприятия заключается в следующем: "обеспечить российских покупателей качественными материалами, помочь оптовым клиентам в продажах нашего товара, сделать для них работу с нами выгодной, удобной и надежной, а конечным покупателям создать условия для положительных эмоций при покупке и использовании нашей продукции". Главный офис предприятия и склады расположены в г. Подольск Московской области. Производственная линия в поселке Балабаново отвечает за выпуск напольного плинтуса, профиля для кафельной плитки и белых углов. В поселке Бутово сосредоточено производство штампованной потолочной плиты. Организационная структура "ТК Декопласт М" представлена в приложении 1. В "ТК Декопласт М" действует линейно-функциональная структура управления, которая реализует принцип единоначалия, а также обеспечивает координацию деятельности всех отделов. Начальники функциональных подразделений являются линейными руководителями подчиненных им сотрудников. Организационная структура предприятия оказывает существенное влияние на его управление. На каждом управленческом уровне принимаются определенные решения, и несется за них ответственность, подразделения наделены полномочиями в рамках своих компетенций. Большинство отделов напрямую подчиняются генеральному директору, что подтверждает их необходимость и равенство в общей системе управления предприятием. Функции отделов и сфера их ответственности представлены.

Таблица 1 Ключевые функции подразделений ООО "ТК Декопласт М"

Подразделение	Функции
Бухгалтерия	Ведение бухгалтерской отчетности и кадрового делопроизводства, взаимодействие с налоговыми органами.
Склады	Хранение, погрузка и разгрузка товара. Комплектация заказов.
Back office	Уборка, работа столовой.
Отдел финансового контроля	Управление дебиторской и кредиторской задолженностью, контроль финансовых потоков, планирование доходов и расходов, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Получение кредитов.
Отдел логистики	Организация доставки заказов, управление эффективностью использования внутреннего транспорта, контроль над его надлежащим функционированием.
Отдел закупок	Управление запасами, закупка сырья, контроль остатков продукции на складе, работа с поставщиками.
Маркетинговый отдел	Маркетинговые исследования рынка по товарным группам. Анализ деятельности конкурентов. Разработка товарной и ценовой политики.
IT отдел	Поддержание работоспособности и улучшение информационной системы предприятия, оргтехники и компьютеров, обновление программного обеспечения.
Отдел рекламы	Работа с контрагентами по изготовлению рекламно-информационных материалов, работа со СМИ, организация участия в отраслевых выставках, организация корпоративных мероприятий, обновление сайта.

Страница:

•  1 
•  2 

дипломная работа "Мотивация деятельности персонала: сущность, содержание, логика процесса мотивации" скачать

Подобные документы

• Совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии "Госземкадастрсъёмка"

  Сущность мотивации труда, особенности материального и нематериального его стимулирования. Характеристика кадрового потенциала предприятия "Госземкадастрсъёмка". Анализ системы мотивации и стимулирования на предприятии. Направления оптимизации этой сферы.
  
  дипломная работа [600,5 K], добавлен 04.03.2014
  

• Разработка системы мотивации персонала предприятия

  Анализ процесса формирования системы мотивации персонала на современных зарубежных и Российских предприятиях. Совершенствование системы мотивации труда в организации "Мечел-Энерго". Улучшение материального и нематериального стимулирования в компании.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 16.06.2014
  

• Совершенствование системы мотивации персонала предприятия

  Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.
  
  дипломная работа [156,0 K], добавлен 30.09.2011
  

• Направления совершенствования системы мотивации персонала на предприятии (на примере ОАО "БАИФ-НК")

  Подходы к рассмотрению понятия мотивации. Факторы, влияющие на мотивацию персонала предприятия. Анализ динамики и структуры трудовых ресурсов предприятия, системы мотивации и стимулирования персонала. Необходимость совершенствования форм оплаты труда.
  
  дипломная работа [574,0 K], добавлен 21.12.2014
  

• Формирование системы мотивации персонала

  Теоретические аспекты, понятие и сущность основных теорий мотивации. Анализ потребностей различных категорий работников. Особенности мотивационной функции менеджмента. Совершенствование системы материального и нематериального стимулирования персонала.
  
  курсовая работа [254,0 K], добавлен 02.03.2010
  

• Предложения по повышению мотивации труда персонала в ООО "Дружба"

  Общая характеристика и структура трудовых ресурсов предприятия. Методы материального и нематериального стимулирования его работников. Рекомендации по повышению эффективности мотивации персонала, улучшению условий его труда, удовлетворению потребностей.
  
  дипломная работа [67,9 K], добавлен 24.05.2014
  

• Анализ системы мотивации персонала предприятия

  Сущность и содержание мотивации персонала. Общая характеристика теорий мотивации, используемых стратегий и методов. Анализ деятельности предприятия и эффективности мотивации персонала на ЗАО "Пеплос". Направления совершенствования работы с кадрами.
  
  курсовая работа [974,8 K], добавлен 07.06.2011
  

• Анализ системы мотивации

  Общая характеристика деятельности на примере ООО "Форд–Центр Иркутск". Система мотивации. Совершенствование материального и нематериального стимулирования в системе мотивации персонала. Распределение прибыли между менеджерами отделов и дилерским центром.
  
  курсовая работа [172,9 K], добавлен 07.03.2009
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в ООО "Инвестхимпром"

  Виды, принципы и формы стимулирования труда. Содержание основных теорий мотивации персонала, способы ее осуществления. Анализ кадрового состава предприятия. Оптимизация системы мотивации посредством организации наставничества и оздоровления сотрудников.
  
  дипломная работа [787,6 K], добавлен 29.04.2012
  

• Совершенствование системы моделей стимулирования труда персонала предприятия

  Изучение мотивации и стимулирования трудовых ресурсов персонала. Сравнительный анализ основных теорий мотивации. Деятельность завода Бутилкаучука, как структурного подразделения ОАО "Нефтекамскнефтехим" и анализ использования трудовых ресурсов на нем.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 24.11.2010
  

Другие документы, подобные "Мотивация деятельности персонала: сущность, содержание, логика процесса мотивации"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам