управление персонал кадровый

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. Процесс управления персоналом предприятия базируется на основных принципах, представленных на рисунке 1.1 31.

Размещено на http://www.allbest.ru/

5

Рисунок 1.1 - Основные принципы управления персоналом предприятия

Система формирования и использования персонала предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления выручкой, развития материально-технической базы, финансового развития предприятия.

В процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно (лишь первоначальная их подготовка в системе высшего образования обходится предприятию в сумму, эквивалентную 10-25 тыс. долларов США).

В процессе управления персоналом небольших предприятий (до 15 человек) следует отказываться от жесткой классификации работ. Наибольшая эффективность использования персонала таких магазинов достигается при совмещении профессий работников для обеспечения выполнения необходимого объема разных видов работ.

Отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам -- главным менеджерам и специалистам торговых предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.

В процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей торгового предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе.

6. В процессе управления персоналом предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере,

С учетом изложенных основных принципов формируется система управления персоналом на конкретном предприятии, дифференцируются функции этого управления, что отражено на рисунке 1.2 29.

Размещено на http://www.allbest.ru/

5

Рисунок 1.2 - Основные функции управления персоналом предприятия

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом предприятия. Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией менеджмента, т.к. - сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

Эффективное использование сформированного на предприятии персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности предприятия и отдельных его работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде 23.

Основной целью управления производительностью труда на предприятии является поиск и реализация возможных резервов ее роста при обеспечении высокого уровня обслуживания покупателей.

В условиях рыночной экономики система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности предприятия.

1.2 Кадровая политика предприятия

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - генеральное направление кадровой работы; совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных: на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; на создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка 18.

Кадровая политика сводится, в конечном счете, к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, в целях обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию и оплате, увольнению кадров. В основе этих решений -- разнообразные методы оценки персонала и кадрового состояния организации в целом.

Особая задача этой оценки -- отбор так называемого «ключевого персонала», формирование «кадрового ядра» организации, предопределяющего как ее текущее функционирование, так и развитие. Тщательный отбор «ключевого персонала» рассматривается западными фирмами как своего рода гарантия обеспечения наилучшего помещения капитала, направленного на приобретение и развитие человеческих ресурсов.

Речь идет об отборе не только лучших на данный момент работников, но и способных активно влиять на непрерывный процесс обновления производства (это особенно важно в условиях функционирования в организации инновационных проектных структур). Необходимо определить временные границы, в которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо наметить конкретные меры кадрового развития, которые должны быть индивидуальными, а для этого необходимо выяснить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в компании.

Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях «сужающихся» внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.

Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т.п., является формальный уровень знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности 14.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

- увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как 11:

- требования производства, стратегия развития предприятия;

- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести 9.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива 17.

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают: поднятие престижа предприятия; исследование атмосферы внутри предприятия; анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов 16.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу 8.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда.

2. Оценка эффективности управления персоналом на предприятии “Мерилен”

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью “Мерилен” является одним из крупнейших производителей полуфабрикатов на Дальнем Востоке, выпуская более 50 видов замороженных полуфабрикатов, в т.ч. пельмени, вареники, котлеты, блины и готовые блюда. В честь своего 7-летия фирма выпустила новые виды продукции: блины фаршированные - 8 видов; шашлык “Деликатесный” в индийском, грузинском, венгерском маринадах и манты. Сырье для изготовления продукции используется первого и высшего сорта. На всех уровнях производства происходит полный контроль качества, начиная с приемки сырья и заканчивая упаковкой. С ноября 2004 года компания “Мерилен” занимается розливом воды “Сосновская”.

Предприятие образовано в 1998 году.

Юридический адрес предприятия “Мерилен” г. Хабаровск, ул. Промышленная, 20 д.

Деятельность предприятия “Мерилен” осуществляется в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации Гражданским кодексом РФ, ФЗ РФ “Об обществах с ограниченной ответственностью” и Уставом общества. В соответствии с Уставом Общество создано в целях удовлетворения потребностей граждан и юридических лиц в товарах, работах, услугах и получения прибыли в интересах его участника.

Основным видом деятельности предприятия является производство и реализация продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления; осуществление оптовой и розничной торговли.

Компания располагает достаточными производственными площадями (более 5000 м²). Производство оснащено современным импортным оборудованием, позволяющим выпускать продукты "шоковой" заморозки с сохранением всех питательных и вкусовых свойств. Использование высококачественного сырья, уникального оборудования, технологии глубокой заморозки, а также "ноу-хау" авторских, технических разработок специалистов компании - все это предопределяет неизменно высокий уровень пищевкусовых свойств продукции предприятия.

Структура управления предприятием “Мерилен” представлена на рисунке 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

5

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО “Мерилен”

За период 2005-2006 гг. в структуре управления предприятия происходили следующие изменения. Была введена должность инженера-микробиолога в цех № 1 в связи с аварией на заводе в Китае. Должность инженера-микробиолога была введена для осуществления контроля за соблюдением санитарных правил в производстве изделий, хранения сырья, полуфабрикатов, материалов, а также за соблюдением личной гигиены работающих, контроля за водой. Дополнительно был привлечен инженер-лаборант в цех № 2 для проведения лабораторных анализов готовой продукции на соответствие действующим техническим условиям и стандартам.

Динамика основных показателей хозяйственно-экономической деятельности “Мерилен” за 2003-2005 гг. представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика основных показателей хозяйственной деятельности “Мерилен” за 2003-2005 гг.

Данные, представленные в таблице 2.1 свидетельствуют о быстром расширении объемов деятельности компании. Так, значительно увеличилась выручка от реализации: в 2004 г по сравнению с 2003 г на 39857,2 тыс. руб. или на 50,2 %, в 2005 г по сравнению с 2004 г на 86705,6 тыс. руб. или на 72,7 %. Однако прибыль от продаж в 2004 г по сравнению с 2003 г сократилась на 4268 тыс. руб. за счет значительного превышения затратного показателя (76,2 %) над выручкой от продаж (50,2 %). В 2005 г прибыль от продаж увеличилась на 13177,7 тыс. руб.

Себестоимость произведенной и реализованной продукции в 2005 г увеличилась по сравнению с 2004 г, но положительным фактором при этом явилось отставание темпов ее роста (172,1 %) от темпов роста выручки от продажи (172,7 %). На рисунке 2.2 представим динамику показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Рисунок 2.2 - Динамика финансово-экономических показателей за 2003-2005 гг.

2.2 Оценка кадровой политики предприятия

Проанализируем кадровую политику предприятия по направлениям.

1. Подбор, отбор и найм как элемент кадровой политики.

Найм персонала осуществляется из рядов резервных работников. Так, в резерв предприятия были включены 2 чел., которые в течение года исполняли обязанности коренщиков (чистка овощей) на время ежегодного отпуска и командировки.

В резерв предприятия были включены также 17 чел. Из них - 8 человек имеют высшее образование и 9 средне-профессиональное. При этом 8 человек с высшим образованием замещали основного работника (расфасовщик полуфабрикатов) по планируемой должности.

В ООО “Мерилен” во время процедуры найма сотрудников на работу особое значение придается оценке степени обучаемости работника и его готовности к перестройке собственной психологии.

2. Эффективность оплаты труда работников.

Вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала и штатное расписание предприятия определяют самостоятельно и фиксируют их в штатном расписании.

Проанализируем среднегодовую заработную плату и производительность труда по предприятию ООО “Мерилен” в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ среднегодовой заработной платы и производительности труда ООО “Мерилен” за 2004-2005 гг.

Производительность труда в 2005 году по сравнению с 2004 годом возросла на 41,62 %, при этом среднемесячная заработная плата уменьшилась на 3,21 %, что расценивается положительно. При увеличении численности работников на 58 человек, заработная плата сократилась, но при этом производительность труда резко увеличилась, что положительно характеризует политику оплаты труда на предприятии.

3. Кадровая политика предприятия в области стимулирования работников.

В целях стимулирования рабочего и повышения количественных и улучшения качественных показателей в ООО “Мерилен” применяется сдельно-премиальная система оплаты труда. Работники предприятия премируются по результатам работы за месяц. Для остальных работников депо применяется повременно-премиальная система заработной платы, при которой ведется тщательный учет рабочего времени.

За добросовестный труд в ООО “Мерилен” при увольнении впервые в связи с уходом на пенсию независимо от возраста, в том числе и по инвалидности, производятся доплаты за отработанный стаж.

Традиционные варианты мотивации сотрудников предприятия “Мерилен” приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Традиционные варианты мотивации сотрудников предприятия “Мерилен”

Поскольку на предприятии не проводят разделения по методам стимулирования между группами работников, то для каждой группы сотрудников важно отбирать свои способы мотивации.

Можно привести пример индивидуального подхода к стимулированию сотрудников: всем известно, что, если человек, при наличии жесткого временного регламента, все-таки опаздывает на работу, то, скорее всего, есть какой-то внутренний конфликт в зоне его общей мотивированности и простые штрафы не всегда решают проблему. Директор предложил решение, которое сработало достаточно хорошо. Поварам столовой пропорционально увеличили зарплату и удвоили штрафы за опоздания. Количество опозданий уменьшилось в несколько раз. В данном случае сотрудники получили еще одну дополнительную оценку своей личной исключительности, поскольку знали, что способ работает только для них.

За основу системы мотивации в предприятия была взята, прежде всего, материальная заинтересованность, далее принципы конкуренции, соревнования. Хотя предприятие держится в среднем зарплатном сегменте. Во-первых, сотрудники получают премиальные проценты - это основной компонент в системе заработной платы. Во-вторых, существуют институты соревнований, где помимо статуса и престижа, результирующими являются премии.

Основными факторами, задействованными в системе мотивации, были замечательные и комфортные взаимоотношения сотрудников. При этом руководство повышает качество общего контроля процессов. Это особенно важно, потому что в рыночной фазе в компаниях часто происходят значительные изменения отношений.

Достижения сотрудников отмечаются следующим образом - поддержки и похвала.

Помимо правила благодарить за текущую работу, существует сравнительно четкая система общих квартальных, полугодовых, годовых собраний, где сотрудники представляют отчеты, награждаются словом, грамотами и ценными призами. Например, были такие номинации при оценке вклада в достижения предприятия:

- За динамичное развитие. Отмечались сотрудники, чей карьерный взлет может быть примером для коллег, работающих не так давно.

- Персона года. Критерием были: личные качества, результативность, умение работать в команде, симпатии коллег.

- За выдающийся личный вклад в развитие предприятия. Премировались четыре лучших менеджера по продажам по критерию объема продаж.

На предприятии существуют следующие виды стимулирования:

- заработная плата и

- дополнительные (материальные и нематериальные) стимулы.

Первая состоит из следующих частей:

- жесткой (оклада) и

- гибкой: бонусов за выполненный объем работ и за рационализаторские предложения, процентов с продаж.

В свою очередь, система дополнительных стимулов слабо развита, но при этом включает в себя факторы, относящиеся к социальной защите работников. Сюда входят:

- дополнительные выплаты (ко дню рождения, на рождение ребенка, свадьбу, похороны и пр.);

- помощь в оплате расходов на образование;

- предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска (при рождении ребенка, свадьбе, для празднования юбилея, свадьбы детей, в случае смерти близких родственников).

Можно сделать вывод о том, что система мотивации на предприятии нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается работников столовой.

Результаты исследований дали возможность определить основные направления совершенствования. К ним относятся:

- улучшение психологического комфорта,

- улучшение условий труда и

- снижение текучести кадров.

Таким образом, можно сделать вывод, что стратегия управления оплатой труда отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников, это достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, социальная политика, частичная реализация способностей работников. Существует в предприятия и план оздоровления коллектива (предоставляются путевки в санатории, дома отдыха), оказывается материальная помощь работникам и неработающим пенсионерам. Ведется планирование работы с кадрами по повышению квалификации рабочих, руководителей, специалистов, подготовка молодых специалистов.

3. Пути совершенствования управления персоналом на предприятии ООО “Мерилен”

Так как было установлено, что система мотивации на предприятии нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается работников столовой, то можно предложить систему стимулирования работников с повышением производительности труда на предприятии.

Для применения данной системы стимулирования необходимо, прежде всего, выбрать метод расчета производительности труда. Общепринятой формулой для такого расчета является отношение полученного результата к затратам труда. В качестве результата может использоваться объем произведенной продукции в натуральном, стоимостном или трудовом выражении.

В стоимостном выражении объем продукции выражается через показатели реализованной и товарной продукции, добавленной стоимости и др. В натуральном выражении объем продукции определяется в тоннах, метрах, блюдах.

Трудовой метод измерения производительности труда предполагает учет результатов работы в нормо-часах или рассчитывается через трудоемкость единицы продукции.

Стимулирование работников в связи с повышением производительности труда на предприятии имеет очевидное преимущество по сравнению с системой поощрения за объемные показатели, увеличение которых не всегда адекватно росту эффективности производства.

На предприятии “Мерилен” работает 2 повара 5-го разряда. За 2005 год в среднем за год производится 37762 блюд. Показатель годовой производительности труда, измеренной натуральным методом, составит 18881 (37762 : 2).

После введения системы стимулирования работников с повышением производительности труда ежемесячная выработка возрастет до 42294 блюд, или 21147 блюд на работника. Прирост производительности труда составит 12,00 % (21147 : 18881 x 100 - 100).

В соответствии с Положением о стимулировании работников с учетом результатов деятельности предприятия за каждый процент прироста производительности труда устанавливается норматив формирования фонда поощрения в размере 250 руб. Таким образом, при росте производительности труда на 12 % коллективный фонд поощрения составит 3000 руб. (250 x 12); он будет распределен между сотрудниками в соответствии с вкладом каждого в общие результаты.

Определим экономический эффект предложенного мероприятия.

Выручка поваров увеличится на 12 %, общая величина выручки составит 206067,969 тыс. руб. (320 х 639,486 + 2 х 639,486 х 1,12). Прибыль предприятия при этом составит 30508,919 тыс. руб. (206067,969 - 175558,8 - 0,250).

Расчет совокупного экономического эффекта и эффективности от мотивирования работников за счет разработки систем стимулирования труда представим в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Расчет экономической эффективности от предложенного мероприятия

Экономический эффект увеличится в результате разработки систем стимулирования труда на 153,119 тыс. руб. Экономическая эффективность возрастет на 0,09 %.

Заключение

Объектом исследования стала организация “Мерилен” - крупнейшее предприятие-производитель полуфабрикатов на Дальнем Востоке.

Экономические показатели за три года увеличились, что связано с расширением производственной деятельности предприятия. Достигнут рост выручки от продаж, увеличились доходы предприятия. Увеличение доходов и выручки от продаж положительно отразились на финансовых результатах предприятия, прибыль и рентабельность в 2004 году увеличились, что связано с расширением производственного ассортимента. Однако наряду с этим повысилась себестоимость проданных товаров, что является отрицательным моментом работы предприятия. Анализ выручки от продаж за 2003-2005 гг. показал, что выручка за исследуемый период увеличилась, темпы роста ее очень высокие. Анализ себестоимости проданных товаров показал, что в 2005 году по сравнению с 2004 годом темпы роста выручки опережали темпы роста затрат, что расценивается положительно. В результате уровень затрат на единицу произведенных и реализованных товаров сократился с 85,6 % в 2004 году до 85,3 % - в 2005 году.

Подбору кадров в ООО “Мерилен” отводится особая роль, так как характер межличностных отношений в коллективе не только в значительной мере формирует социально-психологический климат, но и оказывает существенное влияние на уровень деятельности.

Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится по месячным должностным окладам, рассчитанным путем умножения минимальной заработной платы на тарифный коэффициент присвоенного разряда квалификации. Разряды по оплате труда работников устанавливаются руководителем предприятия по результатам тарификации рабочих и аттестации руководителей, специалистов и служащих.

Задача создания эффективной системы стимулирования труда, а особенно премирования на предприятии, абсолютно сводится к обеспечению материальной заинтересованности работников в достижении наилучших результатов работы, и в первую очередь в росте объемов работ, повышении производительности труда и эффективности труда, улучшении использования трудовых и материальных ресурсов. То есть на предприятии устанавливается дифференцированная ставка премии для всех в зависимости от индивидуального вклада каждого работника.

В целях совершенствования системы мотивирования персонала предложено разработать систему стимулирования с повышением производительности труда. Разработанное положение позволит увеличить экономический эффект на 153,119 тыс. руб., при этом экономическая эффективность возрастет на 0,09 %.

Список использованных источников

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.:ИНФРА-М, 2006.-237 с.

2. Аврашков Л.Я. Экономика предприятия: Учебник - М.: ЮНИТИ, 2007. - 527 с.

3. Адамчук В.В. Экономика и социология труда: Учебник. - М.: Финстатинформ, 2007. - 387 с.

4. Архангельский Г. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. - М.: Манн, Иванов и Фербер. - 240 с.

5. Бычин В.Б. Организация и планирование труда: Учебник. - М.: Экзамен, 2004. - 523 с.

6. Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издательство Март, 2006. - 578 с.

7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - М.: Питер, 2003. - 322 с.

8. Как сбалансировать работу и личную жизнь. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 202 с.

9. Калинин С.И. Тайм-менеджмент: Практикум по управлению временем. - М.: Речь, 2007. - 371 с.

10. Кей Ф. Сдвиньте с мертвой точки ваш тайм-менеджмент. - М.: Hippo, 2005. - 208 с.

11. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

12. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 450 с.

13. Кондо Й. Мотивация персонала - ключевой фактор менеджмента. - Н. Новгород: СМЦ Приоритет, 2003. - 350 с.

14. Кравченко И.Р. Справочник по управлению персоналом. - М.: Бизнес, 2004. - 455 с.

15. Работа как внутренняя игра: Фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 252 с.

16. Флеминг И. Тайм-менеджмент. - М.: Hippo Publishing Ltd, 2007. - 110 с.

17. Шекшня С.В. Стратегическое управления персоналов в эпоху Интернета. - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2003. - 336 с.

18. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие для студентов эк-ких факультетов и вузов. - М.: ИКЦ Март, 2005. - 608 с.

19. Яковлева Т.Г. Эффективные системы оплаты труда: Как построить оплату труда, чтобы она стимулировала работников трудиться с максимальной отдачей. - М.: Альфа-Пресс, 2007.

20. Балашов Ю.К. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - № 3. - С. 34.

21. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - № 7. - С. 52.

22. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2003. - № 4. - С. 19.

23. Жучков Ю.Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник кадровика. - 2004. - 18 сентября. - С. 18.

24. Игнатьев Э.Г. Система мотивации: пути и методы формирования // Справочник кадровика. - 2005. - 18 июля. - С. 44.

25. Ландышев М. Неденежные методы мотивации персонала // Персонал-Микс. - 2003. - № 5. - С. 40.

26. Леонова И. Оплаты труда по результатам. Необходимые условия и противопоказания к внедрению // Управление компанией. - 2004. - № 8. - С. 41-44.

27. Липатова Л. Оплата труда на российских предприятиях // Экономист. - 2004. - № 3. - С. 72-77.

28. Матрусова Т.Н. Система продвижения по службе и трудовая мотивация в японских фирмах // Персонал-Микс. - 2003. - № 5. - С.12.

29. Осипова Э. Факторы мотивации персонала // Персонал-Микс. - 2003. - № 6. - С. 45.

30. Рачек С.В. Тарифная система оплаты труда на основе технологических изменений и спроса на квалифицированный труд // Экономист. - 2004. - № 10. - С. 16.

31. Ржавицына Л.С. Основные направления совершенствования труда в России // Проблемы прогнозирования. - 2000. - № 5. - С. 94-103.

32. Ромашин. М.С. Материальное стимулирование работников // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2004. - № 2. - С. 22.

33. Сидельникова О. Ошибки и сбои в системе оплаты труда // Современная торговля. - 2004. - № 5. - С. 45-47.

34. Чернов А. Мотивация уже устарела? // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - 18 сентября. - С. 23.

35. Четвертаков. И. Совершенствовать оплату труда // Экономика сельского хозяйства России. - 2006. - № 9. - С. 16.

36. Шабанова Г.П. Сдельные и повременные системы заработной платы // Маркетинг в России и за рубежом. - 2004. - № 12. - С. 34.

37. Шабанова Г.П. Системы оплаты труда и компенсаций на предприятии // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - № 12.