Проблемы централизации и децентрализации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Иркутский государственный университет

Факультет сервиса и рекламы

РЕФЕРАТ

«Проблемы централизации и децентрализации»

Выполнила: студентка группы 14 221

Малышевская Я.С

Проверил:

доцент, к.э.н. Боровских И. В.

Иркутск 2011



Оглавление

• Введение
• 1. Понятия «централизация» и «децентрализация»
• 2. Факторы, определяющие степень централизации и децентрализации
• 3. Анри Файоль: 14 правил успешного менеджмента
• Заключение
• Используемая литература



Введение

делегирование файоль централизация менеджмент

В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать своим сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто будет не выполнена.

Поэтому организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители, в независимости от их ранга, т.е. принимать решения о выборе структуры организации.

Важно выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации.

Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой продуктивно и целесообразно распределеять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлентворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Создание такой структуры и называется проектированием организации.

Элементами проектирования организации являются:

- разделение труда и специализация;

- депертаментизация и кооперация;

- связи между частями и координация;

- масштаб управляемости и контроля

- иерархия организации и ее звенность;

- распределение прав ответственности;

- централизация и децентрализация;

- дифференциация и интеграция;

Рассмотрим подробно вопрос централизованных и децентрализованных организаций.

Как принцип управления централизация и децентрализация и их соотношение впервые был выдвинут среди 14 принципов управления Анри Файоля.



1. Понятия «централизация» и «децентрализация»

Распределение власти между людьми и производственными единицами внутри организации -- это главный для принятия большинства организационных решений. Распределение власти между людьми исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно называется делегированием. Власть также распределена между производственными единицами или отделами на различных уровнях внутри организации. Распределение власти между организационными уровнями часто называется децентрализацией. Перед тем, как обратиться к этим двум путям распределения власти, мы должны изучить природу власти как таковой.

Власть -- инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возникновению, изменению или прекращению общественных отношений, которые связаны с осуществлением определенной цели.

Власть -- это узаконенная сила организации, связанная с каждой позицией внутри нее. Она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.

Любое обсуждение концепции власти требует понимания того, как соотносятся власть и сила. Люди часто говорят о силе и власти, как будто это одно и то же. Но, если сила -- есть способность действовать или оказывать влияние, то власть -- это право делать так. Человек может обладать силой, чтобы делать что-либо, даже, если он не обладает необходимой властью. Сила происходит из контроля различных типов ресурсов и, таким образом, не зависит тотально от позиции человека в организации. Однако позиция в организации обеспечивает человека особым типом силы, известным как законная сила.

Взаимоотношения власти в организации точно установлены для того, чтобы облегчать выполнение предписанных обязанностей. Поскольку существуют разные типы обязанностей, то были определены, по крайней мере, три различных типа власти: линейная, штатная и функциональная.

Линейная власть -- это основополагающий тип власти в организации. Он связан с принятием решений и отдачей распоряжений, которые имеют прямое отношение к осуществлению задач организации. Линейный менеджер имеет власть командовать непосредственными подчиненными. Делегирование линейной власти обеспечивает организационную управленческую иерархию или цепь команд.

Штатной властью наделены те структурные единицы, которым предписано содействовать линейным подразделениям. Штатные единицы играют вспомогательную роль и расположены вне организационной цепи команд. Например, в фабричной организации производственный отдел и отдел по продажам являются линейными подразделениями, поскольку их обязанности тесно связаны с главной миссией фирмы. С другой стороны, отдел по обработке информации обслуживает штатную функцию, потому что он помогает линейным отделам осуществлять задачи организации.

Функциональная власть предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда требуется, чтобы определенные менеджеры имели контроль над некоторыми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть. Например, менеджер отдела финансов, ответственный за проведение мер по снижению цен, может издавать различные директивы отделам вне его обычной сферы власти для того, чтобы выполнить особые предписанные обязанности.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Поскольку для большинства руководителей изменения оргструктуры означают, в первую очередь, корректировку формальной схемы, рассмотрим сначала две основные идеи в этой области.

Для «семейных» структур небольших предприятий нескольких совладельцев актуальным вопросом является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления. Централизация применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, децентрализация - для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до 20ти человек (крайний случай из практики). Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала.

Вводя изменения в иерархии власти (что является серьезной встряской для фирмы), было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами (другие методы, другие люди) и выработку концепции развития предприятия. Список возможных мероприятий в рамках данной реорганизации следующий:

Ш Разграничение полномочий и сфер ответственности директората.

Ш Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей).

Ш Оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений).

Ш Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций - на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс).

Ш Настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников.

Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация - увеличение самостоятельности подразделений. Необходимость децентрализации не столь однозначно устанавливается по симптомам. Иногда причины ее ввода - подсознательная установка руководителя: «не могу управлять большим - слишком сложно - успешно управлял маленьким - вернемся». В этом случае от структурной реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) - децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.

Как мы отмечали, децентрализация может проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, - т.е. ограничения формальной схемы здесь минимальны. Весь эффект заключается в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур. Универсальных рецептов здесь нет (эту фразу нам придется повторять в каждом разделе), но неплохие практические результаты дает минимизация штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Лучше держать штат из трех высококвалифицированных экспертов в важных областях, чем из тридцати чиновников (в последнем случае работы будет значительно больше, а вся децентрализация просто провалится).

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

Ш функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

Ш имеется значительное число функциональных служб (отделов);

Ш исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;

Ш при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

Ш функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Иногда в крупных компаниях с централизованной формой управления создается комитет управляющих при совете директоров или исполнительный комитет. В обязанности этого комитета входят определение основных принципов руководства компанией, выработка главного направления развития фирмы, рассмотрение проектов финансирования нового капитального строительства, санкционирование назначений управляющих, оказание консультаций и советов высшей администрации фирмы.

Итак, организационный механизм управления построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификации выпускаемой продукции объективно вызывает необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации управления. В то же время непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием научно-технической революции, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.

Это подтверждается практикой крупнейших компаний, в которых в 80-е годы процесс централизации в управлении продолжал усиливаться наряду с дальнейшей диверсификацией производства. В эти годы структурная реорганизация перманентно проводилась в крупнейших американских компаниях, в частности, таких, как "Дженерал моторс", "Дженерал электрик", ИБМ, "Диджитал экуипмент".[1,95]

Генеральный директор предприятия и исполнительный директор не проверют повседневные решения подчиненных ему рукововдителей, а оценивает действия подчиненных на основании суммарных достигнутых результатов. Однако руководители среднего и нижнего звеньев не могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлять деятельность своего подразделения в новое русло. А уполномочены принимать решения, касающиеся работы их подразделения в соответствии с планами и заданиями руководства.

Так же определить степень централизации по количеству принимаемых решений на разных уровнях управления. Основное колличество решений принимают управленцы высшего звена, а на нижестоящих уровнях принимается минимальное количество решений, что свидетельствует о том, что ООО «Уралочка» является в большей степени централизованной организацией, чем децентрализованной.

Предприятие работает стабильно, объемы продаж постепенно увеличиваются, производство расширяется. Поэтому можно сделать вывод, что структурно организация построена самым эффективным, на данный момент, образом и централизованное управление вполне отвечает жестким требованиям рынка.

Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть полномочий, если не все, необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, где больная часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями, или в сравнеии с собой же, но в другие периоды. Понять насколько данная организация централизованна в сравнеии с другими, можно, определив следующие ее характеристики.

- Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации;

- Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звеньев смогут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.

- Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звеньев согут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

- Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненых ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильны. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы чем другие.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое плакирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемикс» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Бэнк оф Америка» потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, «в настоящее время «Бэнк оф Америка» резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу» . [4, 403]

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все разно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должносл и на уровне не ниже руководства отдела . Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

2. Факторы определяющие степень централизации и децентрализации

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.

- Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компании указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может прнимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.

- Единообразие политики. Например, организация банковского дела или торговли предполагает, что одна и та же компания во всех своих отделениях долна одинаково качественно чтроить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.

- Размеры предприятия. Мы уже знакомы с возможными пределами эффективно управляемой организации, т.к. в любом случае существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.

- Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.

- Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд -- старший известен тем, что гордился отсутсвием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального упрвляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличии от него, А. Слоун -- председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» - вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% процентов решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.

- Стремеление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новой целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различия между бывшим целым и отделившейся частью.

- Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую отвтественность не модет способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивлениие этому процессу.

- Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.

- Степень разделения труда. Высокодиверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.

- Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы -- призводители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентарлизации в своей деятельности.

- Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.

Преимущества и недостатки централизации и децентрализации

Преимущества централизации кажутся очевидными и напрямую проистекают из самого определения термина централизация. Централизация - сосредоточение в центре систем предприятия, а вслед за ним управления и самого бизнеса. Говоря о преимуществах централизации, чаще всего упоминают следующие факторы:

Ш Контроль и управление филиалами.

Ш Управление финансами, рисками и ликвидностью.

Ш Оптимизация расчетов внутри предприятия.

Ш Единое клиентское пространство.

Ш Сквозное обслуживание клиентов.

Ш Снижение затрат на сопровождение.

Ш Повышение надежности хранения и обработки данных.

Централизованные структуры могут считаться целесообразными и полезными в случаях, когда:

1) ситуация требует ответственных (например, стратегических) решений, не допускающих сомнений и двойных толкований;

2) централизованные решения могут привести к экономии и сокращению издержек благодаря быстроте их принятия, однозначности и ориентации на детальный контроль;

3) требуется принятие специфических решений (финансовых, юридических и др.), которые позволят обеспечить выживание организации и ее адаптацию к внешней среде;

4) деятельность организации осуществляется в условиях стабильной и гомогенной (однородной) внешней среды. [3, 120]

Поведение работников в централизованных структурах обусловливается отношениями односторонней зависимости подчиненных и руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и постоянным ожиданием контролирующих действий со стороны руководителей.

Приведенный перечень преимуществ, безусловно, неполный. Однако в целом он отражает спектр преимуществ, которые организация может получить от централизации.

Недостаток перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной стороны, важнейшие направления деятельности обычно распределены между партнерами, а с другой - они распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий - финансы и бухгалтерию, и т.д.). Хорошо, если партнеры обладают приемлемой квалификацией в новых сферах, если же это не так - возникают многочисленные проблемы «утряски» полномочий с подчиненными, распределения обязанностей. Здесь же приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг-другу, что должно безусловно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

Эти факторы означают почти неизбежную потерю эффективности фирмы при централизации управления. Поэтому переход к новой структуре лучше осуществлять в межсезонье, когда весь персонал имеет резерв времени для внутренней перестройки, а 10-20%-ное снижение прибыли выразится в меньших абсолютных цифрах. Необходимость самого перехода определяется ситуацией и целями фирмы: если дальнейший рост не предусмотрен, лучшим решением будет «косметическая» коррекция установившихся взаимодействий; в других случаях централизация послужит платформой дальнейшего развития.

Для удовлетворительного решения задачи по распределению функций следует представлять издержки и преимущества децентрализации различных управленческих функций. В соответствии с традиционными теориями менеджмента, своим главным преимуществам децентрализация обязана двум факторам. Во-первых, отделы, структурные подразделения и потребители услуг на субнациональном уровне лучше знают свои предпочтения и местную обстановку. Более того, должностные лица находятся ближе к своим делам и, соответственно, должны быть в большей степени подотчетны им. Во-вторых, децентрализация поощряет конкуренцию между верховным руководством и нижестоящими структурами организации, что с одной стороны, предоставляет средство для автоматического применения санкций к неэффективно работающим подразделениям (может произойти отток ресурсов из подчиненных им административных единиц), а с другой позволяет сотрудникам выбирать для своей деятельности административные единицы с подходящим набором факторов.



3. Анри Файоль: 14 правил успешного менеджмента

Анри Файоль (фр. Henri Fayol, 29 июля 1841 -- 19 ноября 1925) -- французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления.

Файоль выделяет пять функций менеджмента, представляющие собой самостоятельные направления, но в то же время связанные с другими направлениями процесса управления.

Функции менеджмента по Файолю:

· Планирование

· Организация

· Мотивация

· Контроль

· Координация

Файолем были сформулированы получившие широкое распространение четырнадцать принципов управления. Некоторые из правил существовали ещё до Файоля, другие были обобщены, третьи -- сформулированы впервые.

Принципы управления по Файолю:

1. Разделение труда -- перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания.

2. Полномочия и ответственность -- право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия.

3. Дисциплина -- необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка.

4. Единоначалие -- каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.

5. Единство действий -- группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели.

6. Подчинённость интересов -- интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации.

7. Вознаграждение -- наличие справедливых методов стимулирования работников.

8. Централизация -- естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая.

9. Скалярная цепь -- «цепь начальников», организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но которую, по мере возможности, необходимо сократить во избежание вреда.

10. Порядок -- рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте.

11. Справедливость -- уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность персонала -- текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента.

13. Инициатива -- предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.

14. Корпоративный дух -- сплочённость работников, единство силы.



Заключение

Таким образом можно сказать, что централизованная организационная система данного предприятия является эффективной потому, что предприятие находится еще на определенной стадии развития т.е. если предприятие не очень масштабное эффективнее руководить централизованно, к тому же это дает большую экономию на затратах (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении, создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников).Однако с ростом организации, увеличением числа подразделений, с ростом степени их самостоятельности, усложнением информационных и производственных связей между ними, с увеличением в геометрической прогрессии числа принимаемых решений, появляется необходимость в децентрализации управления. Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать самостоятельные решения, в том числе и при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, точно отражать в этих решениях объективное положение дел; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки. Но необходимость в этом возникнет, когда предприятие вырастет в большую организацию со сложной структурой.



• Используемая литература

1. Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства.-Мн.: Соврем. шк., 2006.-192с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Изд. 4-е, доп. И испр.-М.:ООО «Издательство ЭЛИТ», 2004.-560с.

3. Глумаков В.М., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум.-М.: Вузовский учебник, 2008.-187с.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.-М.:Дело, 1999.-800с.

Размещено на Allbest.ru