В современной науке, рассматривающей предмет управления, анализируется множество разных моделей управления организациями. Конкретный выбор какой-либо из них есть самостоятельная и весьма важная для успешной деятельности предприятия задача. При этом не все решения, которые касаются системы и методов управления в организации, можно отнести к стратегическим. Например, конкретные персональные назначения руководителей среднего звена, определение должностных окладов и численности управленческого персонала являются, естественно, важными и зачастую имеющими долгосрочные последствия, но они могут быть скорректированы или отменены без особых затрат ресурсов и, значит, не относятся к стратегическим.

Наиболее существенными являются три группы стратегических решений, варианты которых и составляют стратегию управления в организации [4]:

- выбор характера управления;

- определение организационной и управленческой структур;

- определение механизма принятия решений на предприятии.

Рассмотрим характер управления. Под ним следует понимать в обобщенную характеристику управления с учетом близости к одному из двух различных случаев: оперативному или стратегическому управлению.

Стратегическое управление основано на представлении об организации как о стабильной (в относительном смысле) и обособленной системе, которая интегрирует в экономическом пространстве и времени разные формы комбинаций ресурсов и усилий. В его основе находятся попытки менеджера проникнуть за границы управляемого процесса или системы, а также предвидеть причины, результаты и факторы функционирования фирмы, суметь предотвратить негативные события и попадание в ситуации риска. Со стороны экономической безопасности стратегическое управление основано на культивировании «здоровых» аспектов данной фирмы, его внутренней устойчивости, способности к самостоятельному восстановлению в случае негативного воздействия внешней среды.

Оперативное управление зиждется на создании и поддержании высокого уровня мобильности, а также управляемости и реактивности управленческих процессов и объектов в организации, немедленном вмешательстве руководителя в процесс работы фирмы и мгновенной реакции управляемого контура. Здесь культивируются гибкость, быстрота реакции, перестраиваемость элементарных производственных и хозяйственных процессов и значительная несамостоятельность управляемых элементов.

Тактический тип управления занимает промежуточное положение между этими типами управления. Он ориентируется одновременно как на краткосрочную реакцию на изменения во внешней или внутренней среде фирмы, так и на профилактические меры, не рассчитанные, при этом, на длительный период. Тактическое управление не ставит основной целью стратегию предприятия, однако и не отказывается от использования информации о стратегии своих контрагентов.

Отличия между оперативным и стратегическим управлением можно проанализировать с помощью представленных в табл. 1 существенных характеристик черт американского и японского стилей управления.

Таблица 1. Различия менеджмента в США и Японии

Традиционно японский стиль относят к стратегическому, американский - в основном к оперативному.

Проявления не стратегического управления

В нынешнее время стратегическое управление является важным фактором успешного выживания в меняющихся внешних условиях, но, тем не менее, зачастую в действиях организаций можно наблюдать отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при не стратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей - это какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Как же фирма может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей [5]. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Подходы к определению и формулированию стратегических и оперативных решений и методы их реализации существенно отличаются. Можно сформулировать следующие основные признаки, по которым различаются стратегический и оперативный менеджмент [7].

- Уровень разработки.

Стратегия разрабатывается на самом высоком уровне управления компанией, в штаб-квартирах и крупных дивизионах. Оперативные решения принимаются на более низких уровнях управления.

- Регулярность.

Формулирование стратегии есть, с одной стороны, непрерывный, с другой, нерегулярный процесс. Необходимость в уточнении стратегии возникает чаще всего в случаях появления кризисов, новых идей, возможностей и управленческих инициатив. Оперативные решения принимаются в условиях более определенных и регулярно, а процесс принятия тактических решений, как правило, представляет собой циклический процесс с установленным временным графиком.

- Неопределенность.

Степень неопределенности при формулировании и реализации стратегии существенно выше, чем при принятии оперативных решений.

- Количество возможных альтернатив.

Число возможных альтернатив, которые следует принимать во внимание при принятии стратегических решений, существенно больше, чем в а процессе оперативного управления. - Природа решаемых проблем. Стратегические проблемы, как правило, неструктурированны. Оперативные проблемы обычно структурированы и часто имеют аналоги.

- Потребляемая информация.

Для формулирования стратегии необходим громадный объем информации не только и даже не столько внутреннего характера. Необходимо принимать во внимание массу различных данных, содержащих сведения об окружающей предприятие среде. Очень часто эти данные необходимо экстраполировать в будущее. В противоположность этому, информация для оперативных решений большей частью - внутренняя информация компании, описывающая прошлое.

- Временные горизонты.

Стратегии рассчитаны на долгий период времени. Оперативные решения охватывают более короткие отрезки времени.

- Соподчинение.

Стратегические решения являются основой для принятия оперативных. Тактика формулируется в рамках принятых стратегий и реализуется для достижения стратегических целей.

- Детализированность.

Стратегия формулируется широко и гораздо менее детализирована, чем оперативные решения.

- Персонал, вовлеченный в процесс принятия решений.

Оперативные решения вырабатывает и реализует средний управленческих персонал, в то время как принятие стратегических решений - прерогатива высшего руководства.

- Точность оценки.

Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее посравнению с результатами реализации оперативных решений. Очень часто последствия стратегических решений проявляются только со временем, когда становиться трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия различных факторов. Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и в силу этого, как правило, очевидны.

- Интересы, поставленные во главу угла при принятии решений.

Стратегические решения подчинены корпоративным интересам, в то время как при формулировании оперативных решений принимаются во внимание прежде всего функциональные аспекты проблемы.

- Степень риска.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется затрудненностью в текущей оценке результатов реализации стратегии, которые становятся очевидны тогда, когда негативные последствия невозможно нейтрализовать без большого ущерба.

Сравним стратегическое управление с оперативным. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией. Сравнение оперативного и стратегического управления проведём в таблице 2.

Таблица 2. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом. Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

2. Масштабы и характер стратегического решения

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений, например, можно отнести:

реконструкцию предприятия;

внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

выход на новые рынки сбыта;

приобретение, слияние предприятий.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:

инновационный характер;

направленность на перспективные цели и возможности;

сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;

субъективность оценки;

необратимость и высокая степень риска.

Стратегические изменения - это не самоцель. В реальной практике существует множество примеров долгого и вполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.

Подобные ситуации характеризуются двумя основными моментами. Во-первых, стабильность бизнеса и производства означает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического управления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функционирования и тем более развития любого бизнеса.

Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, - это объективная необходимость. Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка.

Следовательно, стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.

Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.

Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.

Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие:

* информирование и мотивация персонала;

* лидерство и стиль менеджмента;

* базовые ценности и корпоративная культура;

* организационная и другие структуры;

* финансирование и иное ресурсное обеспечение;

* компетенция и навыки.

Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из указанных областей деятельности.

1. Информирование и мотивация персонала

Реализация стратегических изменений - это очень сложный и тонкий процесс. А персонал - это основной капитал и главная ценность современной организации.

Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

2. Лидерство и стиль менеджмента

Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ - менеджеров.

3. Базовые ценности и корпоративная культура

Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.

В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.

Любая организация - это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру - «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.

4. Оргструктура и другие структуры

В России распространено мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто реализуется на практике.

Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия - структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также к любой другой структуре организации.

Некоторые авторитетные специалисты [4] даже выделяют данную позицию в особый принцип стратегического менеджмента. Следовательно, остается только добавить, что в полное соответствие с новой стратегией посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура организации, структура ее системы управления, финансовая структура, а также все другие ее структуры.

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение

Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый - отдельный и целевой - бюджет организации.

Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.

6. Компетенция и навыки

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.

При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой компетенции» (Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.

Рассмотрим стратегические решения, касающиеся финансовой сферы.

Под финансово-инвестиционной стратегией предприятия понимается совокупность стратегических решений, охватывающих выбор, приоритеты и размеры использования возможных источников привлечения и расходования финансовых средств. В зависимости от сферы принятия стратегических решений они различаются на технические (I), маркетинговые (II), социальные (III) и управленческие (IV) (рис. 2).

Этот вид стратегии можно считать важнейшим, так как реализация товарно-ресурсной, технической, социальной и других компонент комплексной стратегии предприятия требует поддержки в виде совокупности базисных решений в сфере финансов.

Из представленных на данном рисунке сфер принятия стратегических решений центральное место занимает товарно-рыночная (маркетинговая) стратегия, которая, как правило, в значительной степени индуцирует соответствующие стратегии и решения в других сферах (технической, социальной и управленческой). Однако эти сферы принятия решений могут быть реализованы также и автономно.

Рис. 2. Взаимосвязь различных стратегий предприятия с финансово-инвестиционной стратегией (основные направления финансово-инвестиционной деятельности)

Как уже говорилось, важной характеристикой стратегического решения является его масштабность: в большинстве случаев она тесно коррелирует с необратимостью последствий принятого решения, что и делает его стратегическим, важным для деятельности предприятия. В контексте финансово-инвестиционной стратегии это означает, что величины планируемых финансовых потоков должны быть значительными (например, по отношению к размеру предприятия), хотя в редких случаях возможны также и низкозатратные стратегические решения. Стратегические финансово-инвестиционные решения обычно связаны с привлечением внешних (по отношению к предприятию) источников финансирования, но в любом случае должны определять и расходование собственных средств. Потребность в финансовых ресурсах отражена на нижнем уровне рис. 2 с помощью стрелок двух видов: пунктирными характеризуется незначительная потребность в финансовых ресурсах, которая часто удовлетворяется за счет собственных средств предприятия; двойными - значительная потребность, требующая привлечения внешних источников. В этой же схеме предусмотрена деятельность предприятия на финансовых рынках, предполагающая вложения средств для расширения будущих финансовых возможностей (формула «деньги делают новые деньги», реализуемая, например, путем дополнительной эмиссии акций).

Совокупность стратегических решений в маркетинговой, технической, социальной и управленческой сферах, локализованных во времени и подчиненных определенной цели или задаче, образует проект развития предприятия, который является объектом финансирования. Увязка конкретного проекта развития предприятия со стратегическими решениями по источникам финансирования позволяет разработать соответствующий инвестиционный проект.

Понятие финансово-инвестиционной стратегии шире понятия инвестиционного проекта: в рамках одной комплексной социально-экономической стратегии может быть реализовано (последовательно или параллельно) несколько инвестиционных проектов. Кроме того, часть инвестиционно-финансовой деятельности предприятия протекает вне сферы конкретных проектов и направлена на поддержание непрерывности функционирования (жизнедеятельности) бизнеса.

В рамках финансово-инвестиционной стратегии могут быть выделены основные направления инвестиционной деятельности предприятия. К ним относятся:

1) инвестиции на поддержание простого воспроизводства (в основном из амортизационных фондов с привлечением дополнительных средств в случае инфляции и обесценения накоплений);

2) вложения в капитальное строительство;

3) инвестиции на прирост оборотных средств;

4) финансирование инновационных разработок и НИОКР.

Эти направления представляют стратегические ориентиры при формировании финансово-инвестиционной стратегии предприятия в ином разрезе, не совпадающем с проектным. Например, один инвестиционный проект расширения предприятия может включать в себя направления по финансированию капитального строительства, инвестиции на прирост оборотных средств, вложения в НИОКР. В то же время стратегическое решение об ориентации на инвестирование в строительство дополнительного здания (офисного или производственного назначения) означает, что преобладающая сумма средств (или преобладающее число инвестиционных проектов) будет в течение достаточно продолжительного времени связана именно с этим направлением инвестирования.

Итак, описание финансово-инвестиционных стратегий должно базироваться, с одной стороны, на основных направлениях предпринимательской активности предприятия и портфеле инвестиционных проектов, а с другой, - на анализе главных источников получения финансовых ресурсов - их доступности, уровне риска и эффективности использования, а также оценки их потенциальной емкости.

Заключение

Сущность стратегического управления заключается в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды

Отличия между оперативным и стратегическим управлением заключается в том, что

- оперативный менеджмент характеризуют определенность и конкретность заданий и способов их выполнения, в то время как стратегический - общие указания, эскизные описания цели, отсутствие регламентации способов достижения;

- оперативное управление делает акцент на краткосрочной политике фирмы, стратегический - на долгосрочной стабилизации фирмы;

- оперативный уровень подразумевает эффективное использование ресурсов, стратегический - придерживается долгосрочной программы; экономии ресурсов

- оперативное управление делает акцент на финансовые ресурсы как ведущее звено успеха, стратегический - на человеческие ресурсы;

- оперативный менеджмент реализуется с помощью максимальной самостоятельностью структурных единиц, стратегический - на прочных внутрифирменных связях;

- оперативное управление основано на представлении о будущем состоянии фирмы как о «новой» фирме, стратегический предполагает движение вперед к «новой» фирме;

- оперативный менеджмент основан на представлении о будущем состоянии фирмы как о развитии положительных сторон «старой» фирмы, стратегический подразумевает движение вперед «старой» фирмы.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1998.

3. Попов С.А. От анализа глобального рынка к стратегии конкретного предприятия // Консультант директора. 2006. №6.

4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М: ЮНИТИ, 2005.

5. Азоев Г.А. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга. - 2006.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.:Гардарика, 2005. - 392 с: ил.

7. Гусев Ю.В. Стратегическое управление: Учеб. пособие / Новосиб. гос. акад. экономики и управления. - Новосибирск. - 2007.

8. Стратегическое управление в контексте организационного развития. Ефремов В.С. / Менеджмент в России и за рубежом №1 / 2007

Размещено на Allbest.ru