12

Планово-эконом. отдел

218

49

223

56

5

7

Отдел кадров

150

5

120

4

-30

-1

Отдел маркетинга

95

3

102

0

7

-3

Служба снабжения

201

14

240

29

39

15

Торговый отдел

320

37

316

41

-4

4

ИТОГО

1374

134

1402

168

28

34

Примечание. Источник: собственная разработка

Из таблицы 2.2 видно, что в 2009 г. рост отправленных на доработку отчетов выше, чем рост принятых по таким отделам как бухгалтерия - на 12 ед. и на 1 ед. соответственно, планово-экономический отдел - на 7 ед. и на 5 ед. соответственно. В целом по предприятию количество оправленных на доработку отчетов выросло на 34 ед., в то время как принятых с первого раза выросло на 28 ед. Можно сделать вывод, что контроль ужесточился.

Проведем оценку реализации функции мотивации. На предприятии оплата труда производится на основании разработанного и утвержденного штатного расписания с указанием должностей, разрядов, тарифных коэффициентов и должностных окладов.

Повышение тарифной ставки первого разряда производиться по установленным показателям и нормативам независимо от изменения тарифной ставки первого разряда, устанавливаемой Правительством Республики Беларусь и в строгом соответствии с Инструкцией о порядке повышения тарифной ставки первого разряда коммерческим организациям, утвержденной постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь, Министерство финансов РБ, Министерства экономики РБ от 24.02.2005г №18/23/24.

В соответствии с приказом «О порядке повышения тарифной ставки первого разряда» и показателя для повышения тарифной ставки первого разряда: роста объема выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг нарастающим итогом с начала года к соответствующему периоду предыдущего, устанавливается тарифная ставка первого разряда. Норматив повышения тарифной ставки первого разряда - 0,75 на каждый процент прироста объема выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг к соответствующему периоду предыдущего. На основании этого издается приказ на предприятии об установлении данной ставки. По состоянию на июль 2009 тарифная ставка первого разряда на предприятии - 132 000 рублей.

На предприятии действует положение «О материальном стимулировании работников КТУП «Галактика-новый» за результаты» в целях повышения материальной заинтересованности и ответственности руководителей, специалистов, служащих и работников в обеспечении и достижении высоких технико-экономических и качественных показателей.

Положение о материальном стимулировании работников КТУП «Галактика-новый» вводится в целях повышения заинтересованности его работников в увеличении рентабельности, достижения темпов роста объема производства в действующих и сопоставимых ценах, более полного удовлетворения спроса покупателей на свои услуги, развития творческой инициативы работников и обеспечения высоких конечных результатов хозяйственной деятельности. Положение распространяется на работников КТУП «Галактика-новый», за исключением руководителя.

Основной формой материального стимулирования считается премирование за производственные результаты, при условии обеспечения рентабельной работы предприятия.

Премия выплачивается всем категориям работников, за исключением руководителя предприятия, находящихся на сдельной форме оплаты труда, и в размере, не превышающем 30% заработной платы по должностным окладам (тарифным ставкам) относится на себестоимость продукции (издержки обращения).

Выплаты премий рабочим, руководителям, специалистам и служащим за производственные результаты свыше 30% должностных окладов (тарифных ставок) в целом по предприятию осуществляются за счёт прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Премирование руководителей, специалистов и служащих КТУП «Галактика-новый» производится при условии рентабельной работы по предприятию нарастающим итогом с начала года. Конкретный размер премии устанавливается ежемесячно в пределах имеющихся средств и оформляется приказом по предприятию.

Конкретный размер премии устанавливается ежемесячно в пределах имеющихся средств и оформляется приказом по КТУП «Галактика-новый».

Работникам КТУП «Галактика-новый» начисление премии производится ежемесячно за фактически отработанное время.

За упущения в работе работник может быть лишен премии полностью или частично. Окончательное решение о депремировании во всех случаях принимает генеральный директор. Премия, начисленная одному работнику, предельными размерами не ограничивается.

Согласно коллективному договору, действующему на предприятии КТУП «Галактика-новый» всем постоянно работающим на предприятии, в том числе находящимся в отпуске по уходу за ребенком и замещающим их лицам до 3-х лет действуют следующие льготы, вознаграждения, и выплаты:

1. На оздоровление, лечение и отдых при уходе в трудовой отпуск один раз в году выплачивается 4 Базовые величины.

2. Работнику, уволенному по состоянию здоровья, выдается пособие в размере не ниже, предусмотренного законодательством.

3. Поощрение работников предприятия к праздникам.

4. В случае смерти работника предприятия, а также работника уволенного в связи с уходом на пенсию по инвалидности и нигде не работающего, оказывать материальную помощь семье в размере до 100Б.В. на организацию погребения.

На предприятии также действует индивидуальный (персонифицированный) учет застрахованных работающих в системе государственного социального страхования. У каждого работающего имеется свой индивидуальный лицевой счет застрахованного лица, которыми располагает Фонд социальной защиты населения. Плательщиком страховых взносов является работодатель.

В целях повышения материальной заинтересованности рабочих, специалистов, служащих и руководящих работников в успешном выполнении планов, повышение производительности труда, укреплении трудовой и производственной дисциплины, снижении текучести кадров, действует положение о выплате вознаграждений по результатам работы за год. Вознаграждение выплачивается пропорционально отработанному времени с учетом стажа работника.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятиях следует также назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация корпоративных праздников.

Таким образом, по результатам анализа можно сделать следующие выводы. Мотивационная деятельность КТУП «Галактика-новый» представлена достаточно слабо. Самым главным мотивационным звеном на КТУП «Галактика-новый» является руководство, которое отражает и направляет все мотивационные процессы. На КТУП «Галактика-новый» используются административные методы управления в форме обязательного предписания (приказ, запрет и т.п.).

Планирование.

Структурная схема планирования в КТУП «Галактика-новый» представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 Схема планирования в КТУП «Галактика-новый»

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, то есть в план расходов и доходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности - платежеспособности предприятия. Обычно отдельные планы составляются только по количественным показателям и лишь после их взаимоувязки производится расчет денежных показателей.

В разработке планов принимает участие весь руководящий состав КТУП «Галактика-новый»: директор, начальник отдела кадров, зам. директор, главный бухгалтер. Ежегодно составляются бизнес-планы. При формировании производственной программы учитывается доведенные основные целевые показатели прогноза социально-экономического развития на 2010 год, а также объемы выполненных работ и услуг и достигнутый уровень использования и состояния торговых мощностей. Особое внимание обращает на себя тот факт, что в КТУП «Галактика-новый» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 - 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

Рассмотрим распределение функций управления (таблица 2.2).

Таблица 3.2 Распределение функций управления между подразделениями КТУП «Галактика-новый»

Задачи	Функция контроля	Функция мотивации	Функция планирования	Функция организации
Оформление принятых на работу сотрудников				Отдел кадров
Ведение бухгалтерского учета	Бухгалтерия
Поиск необходимых человеческих ресурсов				Зам. директора, отдел кадров
Обеспечение необходимыми товарами				Отдел снабжения
Контроль за выполнением показателей	Директор, начальники подразделения
Участие в разработке планов, прогнозных показателей			Все подразделения
Создание необходимых условий труда для работников		Отдел кадров, произв. отдел

Примечание. Источник: собственная разработка

Из таблицы видно, что менее реализованными являются функции мотивации и планирования.

Таким образом, основными недостатками реализации функций управления на предприятии являются:

- неравномерное распределение функций. Так. на зам. директора возложены функции контроля, организации, планирования и мотивации.

- на предприятии плохо реализуются функции планирования и мотивации. Планированием общих показателей развития предприятия занимается зам. директора, планы подразделений составляются начальниками, однако эти планы не согласованы между собой. Мотивация на предприятии развита плохо. Отдел кадров выполняет фактически функции по документальному оформлению трудовых отношений.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

менеджмент управленческий трудовой материальный

Отдел кадров в КТУП «Галактика-новый» полностью выполняет возложенные на него функции, то есть функции контроля, планирования, организации. Однако, функции мотивации, являющиеся основными для данного отдела практически игнорируются. Поэтому, на наш взгляд, для совершенствования кадровой политики на предприятии и создания мотивационной системы необходимо создать не просто отдел кадров, а отдел организации труда.

Для этого дополнительно необходимо привлечь квалифицированных специалистов в области менеджмента, экономики и социологии труда. Этот отдел должен обладать необходимой информацией, ресурсами и полномочиями для ведения мотивационной деятельности.

В функции отдела будут входить:

- диагностика социально-психологического климата в коллективе;

- предупреждение конфликтов;

- оценка и подбор персонала;

- психологическая и профессиональная адаптация новых сотрудников;

- оптимизация времени труда и отдыха;

- разработка методов мотивации и стимулирования труда и т.д.

Отдел организации труда является необходимым звеном мотивационного процесса и ему отводится основная роль во внедрению мотивационного управления на предприятии. Функционирование этого отдела повысит эффективность производства и системы управления. Планируется, что при повышении данным отделом мотивации труда производительность труда вырастет на 5 %.

Рассчитаем эффективность внедрения отдела управления и организации труда. Планируется, что в новом отделе кадров будут работать три сотрудника. В данный момент в отделе кадров работают два специалиста. Поэтому необходимо нанять еще одного специалиста. Основная заработная плата сотрудника отдела будет составлять 750 000 руб. Таким образом, фонд заработной платы сотрудников нового отдела кадров увеличится на годовую заработную плату нового работника и составит 27 млн. руб. (0,750 * 3 * 12). В 2009 году производительность труда составляла 44,5 млн. руб. (таблица 2.6). В планируемом периоде она составит 46,7 млн. руб. (105/100 * 46,7). Численность работников предприятия увеличится на 1 человека и составит при прочих неизменных условиях 55 человек. Рассчитаем выручку от реализации при данной производительности труда:

ВР = 46,7 * 55 = 2568,5 млн. руб.

Таким образом, обеспечится рост выручки от реализации на 167 млн. руб. (2568,5 - 2401,5). При прочих неизменных условиях себестоимость увеличится на фонд заработной платы нового сотрудника и составит 2289,3 млн. руб. (9 + 2280,3). Рассчитаем прибыль от реализации:

ПР = ВР - С = 2568,5 - 2289,3 = 279,2 млн. руб.

Прибыль составит 279,2 млн. руб., что на 158 млн. руб. больше, чем в 2008 г. Рентабельность продукции составит 12,2% (279,2 / 2289,3 * 100).

Таким образом, реорганизация отдела кадров увеличит мотивацию сотрудников к труду и повысит производительность труда на 5 %, что в свою очередь отразится на финансовых результатах деятельности предприятия.

Рассмотрим основные направления развития функции мотивации на КТУП «Галактика-новый»:

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

- развитие системы управления конфликтами,

- формирование и развитие организационной культуры.

Управленческому персоналу КТУП «Галактика-новый» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

- Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

- Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

- Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы КТУП «Галактика-новый»:

- Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

- Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

- Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" -- услышал он от президента компании.

- Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

- Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

- Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

- Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

- Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально-экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для КТУП «Галактика-новый» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

1. Провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

2. На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Как уже было отмечено выше, на данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у КТУП «Галактика-новый» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому управлению. Ведь миссия - это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации. Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

Миссия для КТУП «Галактика-новый» может выглядеть следующим образом: "КТУП «Галактика-новый» - это организация, первостепеннейшая цель которой - удовлетворение потребности покупателей в качественных и недорогих товарах".

Стратегическое видение - перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение: «Все силы нашей компании будут направлены на то, чтобы стать одним из наиболее стабильных и значимых торговый предприятий г. Минска».

Тогда стратегические цели КТУП «Галактика-новый» в увязке с финансовыми можно представить в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1 Стратегические и финансовые цели КТУП «Галактика-новый»

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ	2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
1.Расширение географического охвата деятельности предприятия	1. Создание более диверсифицированной базы для получения прибыли.
2. Снижение издержек обращения по сравнению с основными конкурентами.	2. Признание прочного финансового положения фирмы.
3. Повышение качества, разнообразия товаров	3. Увеличение среднего роста продаж до 15% в год.
4. Улучшение обслуживания клиентов	4. Повышение рентабельности до 30%.

Примечание. Источник: собственная разработка

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить эффективность функций управления и эффективность всей системы управления предприятием.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, по результатам исследования проведенного в курсовой работе можно сделать следующие выводы.

1. Эффективность управления - это результат взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов управления.

В оценке эффективности управления наиболее сложным является определение его результата. Результатом управления считаются некоторые производственные и экономические результаты: производительность труда, ритмичность работы, темп роста, качество и др., что нельзя считать бесспорным. В каждом из этих результатов, безусловно, содержится и овеществленный труд персонала управления. Тем не менее, управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно, в виде соответствующих воздействий на тех, кто занят непосредственно производительным трудом. При этом такие воздействия менеджеров в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят через ряд ступеней управления по направлению сверху вниз. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени управления, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат управления и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом.

Таким образом, исходя из определения эффективности менеджмента, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:

- результат управления не всегда заключается в прибыли;

- такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат;

- результат управления может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

- затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

2. По результатам анализа деятельности предприятия можно сделать следующие выводы. В 2009 г. выросла прибыль предприятия на 3,93 %, прибыль от реализации выросла на 14,6 %, чистая прибыль - на 4,5 %. В связи с тем, что темпы роста себестоимости превысили темпы роста выручки, произошло снижение рентабельности. Так, рентабельность продукции снизилась на 0,67 процентных пункта. В связи со значительным ростом выручки от реализации на 28,28 %, в 2009 году выросла и производительность труда на 25,9 %.

Основными недостатками реализации функций управления на предприятии являются:

- неравномерное распределение функций. Так, на зам. директора возложены функции контроля, организации, планирования и мотивации.

- на предприятии плохо реализуются функции планирования и мотивации. Планированием общих показателей развития предприятия занимается зам. директора, планы подразделений составляются начальниками, однако эти планы не согласованы между собой. Мотивация на предприятии развита плохо. Отдел кадров выполняет фактически функции по документальному оформлению трудовых отношений.

3. Основными направлениями оптимизации применения функций менеджмента на исследуемом предприятии являются:

- перераспределение функций управления;

- создание отдела управления и организации труда;

- совершенствование функции мотивации путем развития социально-психологических методов управления персоналом;

- развитие функции управления путем формулирования миссии предприятия и долгосрочного планирования.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить эффективность функций управления и эффективность всей системы управления предприятием.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базылева М.Н. Мотивация труда: сущность, теории, модели. - Мн., 2007. 278 с.

2. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. 368 с.

3. Богдашиц Е.А. Мотивация в системе функций управления персоналом: Автореф. дис. на соис. ученой степени кан. экон. наук 08.00.05/ Мн.: БГЭУ, 2007. 120 с.

4. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции : Пособие. - Мн.: ООО “Мисанта”, 2006. 520 с.

5. Брасс А.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: ИП “Экоперспектива”, 2007. 465 с.

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2008. 658 с.

7. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент, человек, стратегия, организация, процесс. М.: Изд-во МГУ, 2005. 740 С.

8. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2007. 650 с.

9. Воробьев ЛА. Менеджмент организации. М.: Дизайн ПРО, 2008. 860 с.

10. Герасенко В.П., Ким С.А. Совершенствование организационной структуры управления. Мн., 2008. 47 с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2007. 560 с.

12. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. Конспект лекций. Т: ТРТУ, 2008. 450 с.

13. Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. М.: МНИИПУ, 2006. 840 с.

14. Гончаров В.В. Менеджмент в рамках основных фаз управленческого цикла. М.: МНИИПУ, 2006. 450 с.

15. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. В 2-х т. М.: МНИИПУ, 2005. 780 с.

16. Гончаров В.И. Лекции по курсу «Менеджмент». Ч. 1. Мн.: ИУ, 2007. 320 с.

17. Гончаров В.И. Лекции по курсу «Менеджмент». Ч. 2. Мн.: ИУ, 2007. 450 с.

18. Гончаров В.И. Менеджмент. Мн.: ИУ, 2006. 800 с.

19. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник - Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. - 440 с.

20. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн.: БГЭУ, 2008. 230 с.

21. Каверин С. Б. Мотивация труда.- М.: Ин-т психологии РАН, 2007. 224 с.

22. Кошкин Л.И. Менеджмент на промышленном предприятии. М.: Дело, 2006. - 450 с.

23. Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. - М.: ПБОЮЛ, 2002. - 264 с.

24. Менеджмент: Конспект лекций/Авт.- сост. В.М. Гавриленко. - М.: Приор.-издат., 2004. - 160 с.

25. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2008. 1020 с.

26. Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - 720 с.

27. Социально-психологические аспекты менеджмента: учебное пособие/ В.А. Кузнецова, О.В. Магомедалиева. - Орел: Орел ГТУ, 2008. - 89 с.

28. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1. М.: 2007., 1345 с.

Размещено на Allbest.ru