Управленческая культура и ее составляющие элементы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Управленческая культура и ее составляющие элементы

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие об управленческой культуры организации

1.1 Общее представление о культуре управления

1.2 Составляющие элементы управленческой культуры

Глава 2. Основные подходы к определению понятия "управленческого консультирования"

2.1 Цели управленческого консультирования

2.2 Принципы и современные модели консультирования

Глава 3. Способы управленческого консультирования с руководителями организаций

Заключение

Список литературы

Введение

Социокультурная ситуация в России представляет собой динамичную среду, в которой актуализируются различные моменты общественного развития. Управление, как функция организованных систем, играет одну из важнейших ролей в этом процессе, реализуя в целом, как задачу обеспечения существования и жизнедеятельности, так и поступательного развития.

Немаловажную роль в социальном функционировании играет государственное управление как феномен, определяющий направленность, качественные параметры, темпы, способы и формы развития личности, общества, государства. И роль личности современного руководителя в этой связи многократно возрастает.

Свои особенности управленческая культура имеет в различных сферах деятельности, однако, ее сущность и социальные механизмы формирования и развития могут подлежать обобщенной оценке, диктуя необходимость исследования сущности, содержания и перспектив развития управленческой культуры в сфере государственного и муниципального управления.

Сегодня, в век информатизации, современная жизнь соткана из решения организационных и управленческих задач. Человек исчерпал себя в качестве производителя физической энергии, однако значимость его в качестве разумного управителя зримо возрастает. «Высокая культура управления», давно известная Западу, ценится как важнейшая составляющая успешного экономического развития, достойной и благополучной жизни.

В России же, как сам реальный уровень управленческой культуры, так и степень философского осознания ее ценности значительно отстают. Возрастание роли культурного фактора в управлении является важнейшим требованием современности. Социально-философский анализ управленческой культуры в современных условиях динамизма и нестабильности - одна из главных задач науки. Вместе с тем, для достижения успехов в управленческой деятельности недостаточно изучения только экономических или же социально-политических аспектов. Важным фактором успеха является совершенствование управленческой культуры и в ее антропологическом измерении.

Актуальность сущности, содержания, приоритетов развития управленческой культуры руководителя современной России более конкретно определяется следующими обстоятельствами:

во-первых, в настоящее время проблемы развития российского общества и его граждан определяются в числе приоритетных. За решением любой задачи стоят профессионально подготовленные кадры. В этой связи управленческая культура личности руководителя как его интегративное качество выступает реальным фактором оптимизации и дальнейшего развития общественных отношений, обеспечивая поступательное, прогрессивное развитие России, реализацию жизненно важных задач;

во-вторых, на сегодняшний день сложившаяся система подготовки специалистов-руководителей не обеспечивает должного уровня формирования их управленческой культуры, а российские условия хозяйствования не способствуют созданию необходимых предпосылок к ее развитию. Вместе с тем, игнорирование потенциала управленческой культуры в решении профессиональных задач значительно снижает эффективность деятельности, приводит к утрате преемственности в сфере управления, процессе воспроизводства человеческой культуры в целом;

в-третьих, недостаточной степенью разработанности проблем управленческой культуры, что затрудняет осмысление сущности данного феномена, обусловливает сложности выявления противоречий и определения тенденции функционирования, поисках оптимальных моделей формирования и развития в современных условиях.

Кроме того, слабо разработан механизм стимулирования профессионального роста руководителя современной России в плане духовного развития, совершенствования его общей и профессиональной культуры.

Объектом является личность руководителя как система социальных качеств.

Предметом выступает управленческая культура личности современного руководителя России как системообразующий признак целостности его социально-профессиональных качеств.

Цель - изучить современную управленческую культуру.

Для достижения поставленной цели автором решается ряд задач:

-рассмотреть сущность, структурные элементы управленческой культуры;

-определить порядок формирования и способы изменения управленческой культуры

- выявить взаимосвязь между управленческими решениями и этическими критериями.

Теоретико-методологической основой исследования послужили концепции и теоретические представления, разработанные в области управления организации, социологии управления, стратегического менеджмента и теории организации.

Методология исследования основывалась на системном подходе с использованием принципов сравнительного и системного анализа, индуктивного и дедуктивного методов познания, обеспечивающих комплексный характер изучения предмета исследования и решения поставленных задач.

Научная новизна состоит в научно обоснованном обобщении теоретических и методических разработок по проблемам культуры современной российской организации с учетом экономических, технологических, социальных особенностей ее становления и развития, на основе которых разработаны типология и методика формирования культуры современной российской организации.

Глава 1. Понятие о управленческой культуры организации

1.1 Общее представление о культуре управления

Слово культура (от лат. cultura) буквально означает воспитание, образование, развитие. В широком смысле термин управленческая культура употребляется для характеристики организационно-технических условий и традиций управления, профессионального и нравственного развития руководителя. В узком значении культура управленческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя. Осмысливая изложенное, управленческую культуру можно представить как совокупность типических для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения. Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в ее основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важные из них:

1) юридические нормы управленческого труда, которые отражены в государственно-правовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;

2) моральные нормы регулируют поведение руководителя в области нравственности и морали;

3) организационные нормы устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, принятые в организации;

4) экономические нормы регулируют экономическую деятельность организации. Имеются и другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют управленческую культуру.

Особое влияние на развитие управленческой культуры оказал социалистический этап развития государственности. Просуществовавшая в России до начала 90-х годов XX столетия партийно-бюрократическая система сформировала особый авторитарный стиль государственного управления. Так, например, в государственной службе это выражалось в жестко заданной системе отношений, иерархия и содержание которых определялись идеологическими установками, прагматичньми, узко корпоративными (партийными) целями. Однако с позиций сегодняшнего дня этому нельзя давать однозначных оценок, поскольку исторический опыт включает как негативное, так и позитивное.

Несмотря на значительные демократические изменения, инерция многих управленческих механизмов осталась. В силу ряда причин оказались подвержены этому и многие негосударственные структуры и учреждения.

Управленческая культура, как правило, неоднородна и многослойна. Она отражает историю развития организации, историю жизни ее первых лиц, историю страны. Конкретные примеры работы с организацией показывают, что составляющие этих слоев могут быть очень архаичными, относящимися к самым ранним историческим эпохам.

Специфика управленческой культуры современного руководителя проявляется, прежде всего, в том, что она, формируясь под влиянием общественных механизмов, выступает движущей силой общественного развития. Поэтому, одним из наиболее важных сегодня выступает вопрос, связанный с формированием высококвалифицированного аппарата управляющих, подготовкой образованных, воспитанных, владеющих современными технологиями, преданных своему государству и обществу управленцев.

Общие требования, нормы и принципы общественной и индивидуальной культуры своеобразно преломляются через те особенности, которые определяют характер деятельности современного руководителя: ее особую социальную значимость, повышенную нравственно-правовую императивность, жесткую регламентацию жизнедеятельности, особенные условия и способы выполнения профессиональных обязанностей.

Оценивая общее состояние разработанности проблемы управленческой культуры личности руководителя, важной теоретической предпосылкой ее решения явилось значительное число работ отечественных и зарубежных ученых, посвященных философскому рассмотрению культуры как формы общественного сознания, социального явления и духовно-практического отношения к действительности. Учитывая то, что управленческая культура руководителя рассматривается в системе социальных качеств личности, спектр источников несколько сужается, однако, сами феномены культуры, социального управления, управленческой культуры очень многогранны и для глубокого изучения требуют ознакомления с большим числом работ.

Анализируя многочисленные материалы по проблематике культуры и управленческой культуры, автор пришла к выводу, что наиболее целесообразным представляется классификация литературы, других источников по следующим направлениям: первое - богатое наследие, в котором рассматриваются те или иные аспекты культуры как социального феномена. Следует отметить и то, что все произведенное (культивированное) в научной области уже относится к культуре.

Современные условия развития российского общества настоятельно повышают требования к личности управленца государственного статуса, его профессионально-культурному облику. И как следствие этого возникает необходимость в дальнейшей теоретической разработке основ управленческой культуры руководителей, наделенных значительными полномочиями государственного масштаба.

1.2 Составляющие элементы управленческой культуры

Личная культура. Включает в себя уровень квалификации; этическое воспитание; личную гигиену и внешний вид; форму обращения к подчиненным и т.п.

Рациональное распределение рабочего времени. Рациональная организация труда руководителя немыслима без четкого представления о том, что он делает, когда он это делает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы по следующим направлениям:

работа с документами;

работа с кадрами;

решение социально-экономических вопросов;

решение коммерческих вопросов;

совещания, переговоры;

непроизводительные затраты времени;

неуточненное время.

Руководителю в то же время следует иметь в виду, что он должен учитывать и планировать не только рабочее, но и свободное время. Ведь старая истина гласит: "Кто не умеет работать, тот не умеет и отдыхать".

Культура содержания рабочего места. Отдельные руководители считают, что в процессе работы необходимо, чтобы все находилось "под рукой", и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Это неправильно. При таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; трудно сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п.

Следует считать идеальным такой порядок на рабочем столе, когда на нем находятся лишь нужные для работы документы.

Кроме того, в служебном помещении необходимо своевременно проводить уборку, заменять вышедшую из строя мебель.

Культура проведения массовых мероприятий. Речь идет прежде всего о культуре проведения различного рода совещаний, переговоров и бесед.

Культура приема посетителей. Она предполагает соблюдение правил и требований при приеме работников как по личным, так и по служебным вопросам.

Как организовать прием посетителей? Некоторые руководители считают, что двери их кабинетов открыты для посетителей в любое время, когда он на месте (принцип "открытых дверей"). Такой подход оправдывает себя, если руководитель имеет в своем подчинении всего несколько человек.

Другие устанавливают для приема определенные дни и часы. Такая практика наиболее распространена. Если руководитель по каким-то причинам не может проводить прием, то это не значит, что прием следует перенести на другое время. Прием должен осуществлять кто-либо другой (как правило, один из заместителей). Идти на срыв приема руководитель не должен ни при каких обстоятельствах. Для небольших предприятий прием может осуществляться без предварительной записи.

Культура в работе с письмами. Сюда входит обязательная регистрация писем, определение сроков их рассмотрения, персональная ответственность руководителя за своевременное и правильное реагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.

Культура речи. Около 80 % рабочего времени руководителя связано с контактами с людьми. Поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры труда руководителя.

Организационная культура руководителя. Она определяет степень владения знаниями теории управления, методами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные процедуры, составляющие значительный удельный вес в структуре рабочего времени руководителя.

К числу организационных процедур можно отнести подбор и расстановку кадров, работу с кадрами; разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы; постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и др.

Внутри организации сосуществуют разные уклады, слои которых без труда обнаружит любой археолог корпоративной культуры. Уклад может быть феодальным, построенным на власти отдельных людей. Могут присутствовать и важные рудименты демократического общества, где мнению самых разных людей придается большое значение. Есть организации, в которых большую, даже чрезмерную роль играет бюрократизация, включая бюрократические формы, заимствованные из укладов прошлого. Встречаются слои социалистического уклада с присущей ему двойственностью и стремлением говорить одно, а думать другое.

Фактически эти уклады существуют независимо друг от друга (как будто других и нет вовсе), не вступая в диалог. Их обнаружение, прояснение присущих им позиций - подчас не без доли иронии - помогает увязать корпоративную культуру в единое целое, в организм со взаимодействующими системами.

И, разумеется, не в последнюю очередь представление о корпоративной культуре зависит от категорий, которые использует консультант, от его стилистических предпочтений, концептуальных увлечений и личностных особенностей.

Таким образом, на протяжении тысячелетий интерес руководителей прикован к проблеме формирования культуры организаций и ее роли на предприятии.

Проблема управленческой культуры как интегративного подхода в менеджменте раскрыта не вполне и нуждается в дополнительных исследованиях и практических наработках, способных сделать культуру организации реальным инструментом в руках руководителя. Всестороннее исследование управленческой культуры позволяет по-новому взглянуть на основные положения теории организации предприятия, существенно обогащая их новыми идеями и методическими рекомендациями.

Глава 2. Основные подходы к определению понятия "управленческого консультирования"

2.1 Цели управленческого консультирования

Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию.

В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: “Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это” Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 1999.

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру “управленческое консультирование - это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений” Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240 c. .

Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.

Характерные черты управленческого консультирования следующие:

профессиональная помощь руководящим работникам. Человек становится консультантом по вопросам менеджмента, когда накапливает навыки для решения проблем, сталкиваясь со множеством различных ситуаций и действует как связующее звено между теорией и практикой менеджмента. совещательная служба, потому что проблема управленческого консультирования - вручить правильный совет нужному лицу в нужное час, а клиенты должны уметь принять совет и реализовать его. консультирование - это независимая служба: финансовая, административная, политическая, эмоциональная; никто не может влиять на консультанта по управлению, используя свою верх. Однако консультирование не есть панацея от всех бед, может сложиться ситуация, когда требуется сложная, длительная и систематическая работа всего коллектива организации.

Продуктом консультационной деятельности является услуга, оказываемая клиенту. Услуга, как и любой иной продукт, имеет свой злободневный цикл, в котором выделяются этапы: исследований, разработки, апробации, выхода на рынок, роста, зрелости, насыщения, спада. Исходя из этого, появляются услуги с различной перспективой, им дают название шутливое. Одни услуги относятся к звездным (информационные технологии, финансовое менеджмент, организационное развитие, реструктуризация); к диким кошкам или трудным детям (стратегическое планирование, логистика и т. д.); дойным коровам (оценочная дело, маркетинг, налогообложение и др.); к собакам (расшивка платежей). У услуг разные расходы на освоение, разные темпы осуществления. Покупая услугу, клиент должен ведать и учитывать ее особенности, потому что ценность их сразу оценить невозможно:

а) любую услугу клиент может получить впрок, т. е. сегодня получить, а употребить в будущем: многовариантные стратегии, прогнозы и т. д.;

б) особенностью консультационной услуги является ее относительно невысокая капиталоёмкость, более того с учетом внедрения информационных технологий;

в) качественные параметры услуг продолжают улучшаться, формироваться и после реализации проекта.

Жизненный цикл услуг имеет и временное измерение: одни услуги устаревают, другие появляются. Классификация услуг необходима для идентификации новых, для выбора видов услуг клиентной организацией. В Европейском справочнике - указателе консультационных услуг, выделяются их 84 вида, объединенных в 8 групп: общее менеджмент, администрирование, финансовое менеджмент, менеджмент персонала, маркетинг, производство, информационные технологии, специализированные услуги.

Наиболее распространенные виды консалтинговых услуг в РФ в настоящее время: услуги в области стратегического планирования и организационного развития; услуги в области финансового управления; налоговый консалтинг; консалтинг в области менеджмента персоналом; консалтинг в области производства товаров и услуг; консалтинг в области маркетинга; информационные технологии - управленческий консалтинг; информационные технологии - системная интеграция; юридический консалтинг; оценочная дело.

2.2 Принципы и современные модели консультирования

Процесс консультирования включает двух партнеров -- консультанта и клиента. Клиент решил оплатить профессиональные услуги консультанта на определенных условиях. Следовательно, на время действия договора о консультировании, знания и опыт консультанта работают на решение проблемы клиента. То есть, стороны стремятся достичь одной и той ж цели. Действительность, однако, намного сложнее. Совершенно независимо от технической значимости и качества, совет консультанта может быть понят и принят или отвергнут клиентом. Отказ может иметь множество форм. В истории консультирования отмечены тысячи случаев, когда отличные отчеты были похоронены в столах руководителей и никогда не воплощены в жизнь, хотя формально и приняты. Это подчеркивает, что критически важно построить и поддерживать эффективные взаимоотношения между консультантом и клиентом. Опыт показывает, что это нелегко. Чтобы добиться успеха, как консультанты, так и клиенты должны быть знакомы с человеческим и другими факторами, влияющими на их взаимоотношения, и осведомлены об ошибках, которых следует избегать во время совместной работы при выполнении задания.

Они должны быть готовы сделать все возможное, чтобы построить взаимоотношения, делающие эффективным вмешательство независимого профессионала. Клиент и консультант могут по-разному смотреть на ожидаемый исход и пути выполнения задания. Определение проблемы консультантом и клиентом может различаться по многим причинам. Часто руководители слишком глубоко погружены в частную ситуацию, или же создали проблему сами. Они могут воспринимать симптомы, но не реальную проблему, или предпочесть, чтобы консультант сам "раскрыл" ряд ее существенных аспектов.

Сопоставить определения проблемы консультанта и клиента -- значит заложить основу для здоровых рабочих отношений на всем протяжении выполнения задания. Как консультант, так и клиент должны быть готовы исправить свои первоначальные определения и выработать совместное.

Во-вторых, и консультант, и клиент должны прояснить, чего они хотят достичь, и как измерить полученные результаты. Это может потребовать обмена мнениями о том, как каждая сторона рассматривает консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию, и какова его ответственность перед клиентом. В-третьих, важно определить роли, которые будут выполнять консультант и клиент, как они будут участвовать в выполнении задания. Во время выполнения задания различные непредусмотренные события и новые факты могут заставить пересмотреть первоначальные определения ожиданий и ролей. Стороны должны помнить об этой возможности и быть достаточно гибкими, чтобы корректировать свои соглашения и организацию работы. В зависимости от ситуации, и того, что ждет клиент, возможны разные определения ролей консультанта и методы вмешательства. Тем не менее, основной целью всегда должно быть создание и поддержание истинного отношения сотрудничества. Это золотое правило консультирования. Степень и форма взаимоотношения "клиент -- консультант" будет меняться от случая к случаю, но всегда должен сохраняться сильный дух сотрудничества, который характеризуется общим желанием успешно выполнить задание, доверием и уважением, а также пониманием роли своего партнера.

Следует отметить, что в профессиональных консультантских организациях отношения "клиент -- консультант" всегда персонализируются. Может быть заключен официальный контракт между консультантской фирмой и организацией, пользующейся ее услугами. Однако, оказываются всегда услуги в прямом контакте между лицами, действующими от имени обеих сторон. Это фундаментальный закон. Истинно производительная связь не может полностью гарантироваться каким-либо юридическим контрактом между организациями, она будет зависеть от способностей и отношений, а также от "психологического контракта" между непосредственно включенными лицами.

Консультант должен, прежде всего, определить:

1) кто обладает реальной властью принятия решений, связанных с выполнением задания (на всех стадиях)

2) кто наиболее заинтересован в успехе (неудаче) задания

3) чье непосредственное сотрудничество необходимо. Он должен определить, кто "владеет" проблемой и нуждается в помощи -- это и есть основной клиент.

Основные роли консультанта:

Консультант по ресурсам (это называют также экспертной и ключевой ролью) помогает клиенту, предоставляя ему свой технический опыт и умения и делая что-либо для него и от его имени: поставляет информацию, диагностирует организацию, изучает степень осуществимости предложения, разрабатывает новую систему, обучает персонал новым методам, рекомендует организационные и другие изменения, предлагает замечания по новому проекту, предусмотренному руководством и т.д. руководство сотрудничает с консультантом по ресурсам, но при этом может ограничиться предоставлением информации по требованию, обсуждением достигнутого прогресса, принятием или отклонением предложения и просьбой о дальнейших консультациях по осуществлению проекта. Руководство не предполагает, что консультант широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменений, хотя он и должен знать об этих аспектах.

Консультант по процессу, как действующий фактор изменений, пытается научить организацию решать проблемы, знакомя ее с организационными процессами, их вероятными последствиями, и методами вмешательства для стимулирования изменений. Он стремится не передавать технические знания и предлагать решения, а, в первую очередь, предлагает свои методы, подходы и оценки организации -- клиенту, чтобы она сама могла проводить диагностику и устранить собственные проблемы.

В практике консультационной деятельности сложилось несколько моделей организации клиент - консультационных отношений, отражающих их поведенческие роли: экспертное, проектное и процессное. Экспертное консультирование отвечает на вопрос - что делать? Проектное и процессное - какие проблемы и как разрешать?

Модели консультирования

Модели: Экспертное Проектное Процессное

Этапы: нормативное доктор-пациент Сотрудничество

клиент консультант клиент консультант команда

Определение проблемы - - ++

Разработка рекомендаций- + - ++

Организация внедрения

Рекомендаций - + - +

Выбор модели осуществляется с учетом характера решаемых проблем, специфики клиенткой организации, профессиональных качеств консультантов.

В экспертном консультировании эксперт отвечает на вопросы клиента, не проводя анализа ситуации. Консультирование экспертное - это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, согласно которой консультант предлагает способ решения проблемы, выявленной клиентом. Эксперт - консультант узкой специализации, дающий консультацию быстро в виде схемы решения вопроса - это юридические, бухгалтерские, налоговые вопросы. Консультирование проектное - это модель построения отношений между клиентной организацией и консультантами, в которой консультант выступает в роли разработчика проекта, а клиент - реализатора. Эта модель также ориентирована на покупку клиентом готового решения, которое он сразу внедряет. Спрос возник в связи с реструктуризацией и банкротством предприятий. Наиболее эффективным является подход по принципу сотрудничества на основе открытой совместной работы. Консультирование процессное - это модель построения отношений между клиентной организацией и консультационной фирмой, которая базируется на роли консультантов как катализаторов изменений, осуществляемых при непосредственном участии персонала клиентной организации. Здесь осуществляются все функции консультирования и все этапы, его выполняет высокопрофессиональный консультант, это дорогая модель "одного метода".

Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей. Направления оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые клиентом; процесс консультирования; преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные Консалтинговые услуги в реструктуризации российских предприятий: обобщение передового опыта. М.: 1998.. Прямые количественные результаты - это снижение издержек, подъем рентабельности, освоение новых видов продукции. Прямые качественные - это изменение стиля и методов работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития и т. д. Косвенные количественные результаты - привлечение внешнего капитала, рост курса акций и другие. Косвенные качественные - установление контактов, обучение клиентов и др. Оценка процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг, подъем прибыли, наличие положительных отзывов, рост профессионализма и др. Система измерителей и оценок в клиентной организации следующая. Преимущества, получаемые клиентом - это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования - это руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы - это правильность выбора консультанта, убытки времени из-за неэффективной работы и т. д. Основная составляющая эффективной работы консультанта - богатство находящегося в его распоряжении инструментария. Эффективность консультационного процесса можно повысить следующим образом: создание объединенных команд консультантов из различных организаций, открытая публикация результатов с освещением методов, создание "фондов" методов, привязка гонорара к результатам процесса и т. д. Для повышения эффективности консультанты вовлекают все шире клиентов в процесс консультирования, обучают клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации предложений.

Таким образом, необходимость экспертного, более профессионального управленческого консультирования по те или иным насущным проблемам деловой жизни осознают всё большее число руководителей предприятий на этапе трансформации экономических отношений. Управленческое консультирование можно считать перспективным и стратегически важным направлением и видом предпринимательской деятельности, преследующей не только собственные экономические цели.

Глава 3. Способы управленческого консультирования с руководителями организаций

Потребность в работе по проведению организационно-управленческого консультирования вызвана двумя группами причин. С одной стороны, активное внедрение в жизнь различного рода инноваций требует быстрой переориентации рабочего процесса с учетом новейших достижений науки и практики, с другой - реорганизация предметно-технологической сферы офисной жизни сопряжена с преодолением трудностей психологического характера. В этом случае традиционно рассматриваемые как различные виды профессиональной активности консультанта, организационное и социально-психологическое консультирование тесно переплетены в деятельности специалиста, работающего с руководителями и сотрудниками учреждения по вопросам организации и реорганизации всех уровней управления в ходе инновационного процесса.

Целью организационно-управленческого консультирования в учреждениях является формирование единого подхода к организации административной, психологической деятельности специалистов предприятия с учетом изменяющейся ситуации при ориентации на достижения психологической науки.

Наиболее распространенный вид консультирования можно назвать оказание помощи тем, кто ответственен за решение и выполнение задачи. Специалист-психолог, занимающийся консультированием, пытается улучшить или изменить ситуацию, но не руководит выполнением рекомендаций и не участвует непосредственно в выполнении производственной задачи.

В течение одного месяца были проведены 7 консультативных встреч с руководителями и организаторами учреждений. Продолжительность каждой из них составляла 1 - 2 ч. Большей продолжительностью отличались те консультации, в ходе которых создавались совместные конкретные продукты (планы, карты, практические разработки).

Запросы (или виды обращений) со стороны работающих специалистов мы разделили на пять групп. Выделенные группы могут также быть рассмотрены как пять уровней сложности работы по организационно-управленческому консультированию. В качестве оснований для их разграничения называем следующие два. Во-первых, обращаем внимание на наличие деловой (в противоположность межличностной) области взаимодействия. Во-вторых, основанием для разграничения групп и уровней запросов служит также степень определенности предмета делового взаимодействия. Усложнение консультативных запросов по проблемам освоения новых профессиональных областей знания происходит, по мере усиления делового содержания взаимодействия при возрастании неопределенности предмета взаимодействия. Рассмотрение каждой из групп запросов, кроме учета уже указанных двух признаков, включает также описание сущности запросов, примеры обсуждаемых в ходе консультирования ситуаций, основную стратегию консультативной работы, непосредственные и отсроченные результаты, а также возможные перспективы и направления дальнейших действий.

Запросы первой группы в количественном отношении составили 10% от общего числа консультативных встреч. Для этой группы запросов характерно смешение межличностной и деловой сфер взаимодействия участников обсуждаемой ситуации. В связи с этим специальной задачей консультанта совместно с обратившимся за помощью руководителем становится поиск или выбор предмета консультативного взаимодействия. За внешним производственным событием или ситуацией может скрываться проблема межличностного противостояния администраторов одного учреждения или администратора и коллектива. Работая с данной группой запросов, консультант по сути имеет дело с различного рода межличностными конфликтами - столкновением ценностей разных людей или микрогрупп, их интересов и представлений о средствах достижения цели, а также различных точек зрения на соблюдение правил делового и межличностного взаимодействия.

Например, задача правильного оформления официальных документов учреждения накануне его аудиторской проверки становится поводом для привлечения консультанта в качестве арбитра при решении вопроса о том, в перечень должностных обязанностей кого из руководителей это входит. В другом случае за обсуждением работы молодого организатора может просматриваться межличностная конфронтация с более опытными руководителями по поводу сущности выполняемой молодым администратором работы, смешанная со стремлением к профессиональному самоутверждению каждой из сторон.

Более острые случаи офисной конфронтации могут быть связаны с проявлением открытого саботирования опытными менеджерами организационных новшеств вновь назначенного руководителя. Активность молодого руководителя по упорядочению производственной деятельности выступает в качестве угрозы интересам менеджеров со стажем, и интересы эти связаны с сохранением сложившихся традиций, поддерживающих их привилегии.

Среди этой группы запросов встретился и такой случай, когда потребность руководителя в самопознании и получении обратной связи от специалиста о своих личностных возможностях была выражена как производственная необходимость проведения диагностической работы с коллективом по определению его готовности к инновационной деятельности.

Формулирование запросов первой группы, как правило, сопровождается проявлением негативных эмоций. Обратившиеся за консультацией какое-то время пытаются справиться с ситуацией сами. Это может, однако, привести к тому, что она выходит из-под контроля руководителя и становится чреватой разбирательством со стороны вышестоящих органов или публичным скандалом. В качестве проблемы для обсуждения со стороны обратившегося выступает желание производственными методами разрешить межличностные или/и личностные проблемы. Предметной областью консультативного взаимодействия становится разделение производственной и межличностной сфер и выбор одной из них для обсуждения. С этим и связана основная стратегия консультативной работы по запросам такого характера. Она заключает в себе уточнение или переформулирование проблемы, что непременно затрагивает вопрос о разделении личностного и профессионального содержания производственного вопроса. Как правило, бывает достаточно одной встречи для обсуждения проблемы, чтобы определить и реализовать возможности ее разрешения. Отсроченными результатами проведенной работы становятся снижение напряженности ситуации или ее внутреннее урегулирование.

Вторая группа консультативных запросов вызвана трудностями реорганизации традиционных форм офисной жизнедеятельности. В нашем опыте консультирования встречи по таким вопросам составили 8% от общего количества. Обратившиеся за консультацией сами определяют область предметного взаимодействия. Она, как правило, носит конкретный характер и связана с развитием одного из направлений офисной жизни.

Основная проблема обратившихся состоит в потребности актуализировать свои знания и опыт применительно к конкретной задаче, причем они готовы тут же самостоятельно пополнять свой образовательный арсенал. Обратившиеся за организационной поддержкой по конкретному вопросу руководители больше других бывают удовлетворены проведенной консультацией. Они мотивационно включены в осуществляемую работу и активны в поиске вариантов для ее продолжения. Им бывает достаточно проговорить ситуацию в присутствии другого, чтобы самим обнаружить в ней возможные способы развития и преодоления затруднений. Что, как нам кажется, является особенно ценным для руководителя - участника консультации, так это осознание своих возросших профессиональных возможностей. Эти возможности могут актуализироваться в присутствии другого компетентного специалиста благодаря заданным им уточняющим открытым вопросам.

Нам пока не удалось проследить отсроченных результатов консультационной работы по запросам данной группы, так как они, как правило, видны только во внутренней жизни конкретных школ. Однако изначально высокая мотивация администраторов на реализацию конкретных видов деятельности позволяет нам предположить, что с преодолением затруднений они смогли выполнить актуальные на тот момент для них задачи.

К третьей группе запросов со стороны организаторов учреждений мы относим обращения по неожиданно возникшим в коллективе проблемам. Характер запросов, по сравнению с предыдущей группой, становится более прагматичным, направленным на конкретный результат, которого следует достичь как можно скорее. Предмет консультационного взаимодействия, однако, бывает трудно определить. Такие обращения в нашей практике заняли около 18% от общего количества консультаций.

Проблемы пришедших на консультацию связаны с субъективно переживаемым отсутствием ресурсов и стратегий для достижения объективно необходимого производственного результата. Поводом для проведения консультации может быть срочно возникшая потребность в создании комплексной формы психолого-педагогической диагностики в связи с аттестацией педагогических кадров, подготовкой проекта на конкурс и т.п.

В других случаях бывает нужно в "пожарном" порядке разработать и провести психолого-педагогические мероприятия в коллективе по изменению системы межличностного взаимодействия. В реальной практике консультирования это может быть запрос о проведении обшей активной социально-психологической работы в коллективе или мероприятий определенной направленности.

Общей стратегией консультативной работы с запросами данной группы является совместная (администратора и консультанта) деятельность по созданию конкретного продукта. При рассмотрении проблем этой группы как нигде более ярко проявляется сущность избранного нами подхода к проведению организационно-управленческого консультирования, когда руководитель, имеющий высокую готовность изменить положение дел, предоставляет для этого материал в виде неструктурированного непосредственного знания, а консультант предлагает свои варианты его структурного оформления в соответствии с запросом.

Результатами организационно-управленческого консультирования по запросам такого рода являются созданные в процессе совместного обсуждения конкретные разработки. В качестве примеров таких разработок могли бы служить: карта профессионального и личностного развития работников; календарный план проведения длительного системного наблюдения за эффективностью различных видов работ; содержание диагностических ситуаций для определенного круга сотрудников; перечень организационных мероприятий по осуществлению контроля за развитием конфликтной ситуации в коллективе и др.

Четвертая группа запросов предъявляет требования к глубокой профессиональной компетентности консультанта по одному из производственных вопросов. Обращения специалистов бывают вызваны необходимостью научно-методического и супервизорского сопровождения инновационной деятельности по одному из направлений жизни. Работа по запросам этой группы составила около 30% от количества консультационных встреч. В нашей практике эта работа была связана с созданием новых программ активного социально-психологического обучения и новых сфер деятельности учреждения. Четыре направления такой деятельности проходили в течение месяца параллельно и потребовали, конечно, не одной встречи со специалистами. Частота встреч и количество затраченного на их проведение времени существенно продвигают специалистов в решении конкретно-практической задачи.

Мы провели сравнение выявленного диапазона запросов со стороны директоров и организаторов предприятий отдельного района города с запросами других групп руководителей предприятий. Проведенная работа еще раз убедила нас в важности исследования общего социально-культурного контекста ситуации перед началом работы по разрешению конкретной проблемы обратившегося за консультацией руководителя.

Например, в группе, состоящей по преимуществу из директоров преобладают запросы трех видов. Они связаны с разрешением межличностных конфликтов в коллективе, созданием профилированных детских групп и переходом в связи с этим на новые планы, преодолением сопротивления коллектива по отношению к инновационным преобразованиям. Нетрудно предположить, что реорганизационные изменения в учреждении будут блокироваться, если межличностные отношения его сотрудников останутся напряженными. Опрос вновь назначенных руководителей образования также показал, что проблема межличностных конфликтных взаимоотношений с коллективом является для них самой актуальной. Особенно это относится к тем, кто сам совсем недавно был рядовым сотрудником коллектива, которым ему теперь предстоит руководить. Об этом свидетельствуют указания на 60% пока неразрешенных запросов этой категории работников.

Таким образом, с учетом обнаруженного явления в целях оказания психологической поддержки руководителям и организаторам, столкнувшимся с проблемами деловой и межличностной конфронтации в коллективе, нами разработан курс занятий по организации психологической работы в педагогическом коллективе, направленной на анализ, преодоление и профилактику конфликтов, конфликтных ситуаций и отношений. Учебный курс по ознакомлению с проблемами и технологиями педагогической конфликтологии (4 встречи, 12 ч) проведен пока только для психологов. Выявленные особенности работы специалиста-психолога по проблемам организационно-управленческого консультирования могут быть учтены при подготовке кадров психологов. При этом важнейшей стороной такой подготовки станет подбор или разработка методов консультирования по вопросам организации и реорганизации офисной жизни. Постоянно проводимая работа по систематизации запросов со стороны руководителей учреждений позволит гибко изменять профессиональную активность в соответствии с потребностями педагогической практики и прогнозировать возможные новые направления работы.

Сверхзадачей организационно-управленческого консультирования мы считаем разработку универсальной модели социально-психологической поддержки инициаторов инноваций. Консультативная работа по проблемам реорганизации деятельности направлена на поддержание реальных позитивных перемен и достижение эффективных устойчивых результатов, обеспечивающих продвижение в проблеме развития субъектов как однако конкретного предприятия, так и социальной ситуации в целом.

управленческий культура консультирование

Заключение

Таким образом, управленческая культура формируется и развивается в культурном континууме конкретного общества, основана на новейших достижениях науки и практики в области социального управления, преемственности лучших исторических образцов сознания и поведения специалиста, обусловлена характером и качеством социальных отношений в конкретной профессиональной среде.

Содержание управленческой культуры обусловлено объективными и субъективными условиями и факторами, проявляющимися по масштабности влияния в мега-, макро-, мезо- и микро- средах, формируя конкретную степень развития черт и свойств личности современного руководителя.

Сама сущность феномена управления за последнее время не претерпела каких-либо изменений, как в объективном, так и в субъективном понимании. А вот в содержательном плане есть принципиальная динамика. Современность, прежде всего, отражается в заметном усилении роли управления социального как основного движущего фактора общественного развития (в изменении отношения к управлению как к сфере приложения усилий).

Многократно увеличились возможности управления ввиду активного внедрения новых технологий в процессы сбора, обработки, хранения, передачи информации. Развитие личности руководителя, особенно в крупных деловых центрах, предполагает расширенный спектр личностных качеств, знаний и даже дипломатических навыков. Современный руководитель просто обязан быть энергичным, гибким, адекватным, способным в короткое время найти компромисс в решении сложных управленческих задач.

управленческий культура консультирование

Список литературы

1. Беляев А.А. Теория организации. - М.: ИМПЭ, 1997.

2. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организаций: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. - М.: Экономика, 1989.

4. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 1993.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. - М.: Гардарика, 1996.

6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999.

7. Пригожин А.И. Современная социология организаций: Учеб. - М.: Интерфакс, 1995.

8. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1998.

9. Теория организации: Учеб. / Под ред. В.Г. Алиева. - М.: Луч, 1999.

10. Управление организацией: Учеб. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.И. Румянцевой, И.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998

11. Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М., 1995.

12. Ричард Р. Холл Организации: структуры, процессы, результаты / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001.

13. Браим И.Н. Этика делового общения: учебное пособие. Минск: НКФ "Экоперспектива", 1996.

14. Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво. М.: ИНФРА-М, 1995.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998.

16. Общий и специальный менеджмент / Общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. М.: Издательство РАГС, 2002.

17. Уткин Э.А. Этика бизнеса. Учебник для вузов. М.: Зерцало, 1998.

18. Современный менеджмент (курс кафедры теории организации и управления ГАУ) // РЭЖ. - 1997. - № 1, 2, 4, 5-6.

19. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. - М., 1992.

20. Браверман А. Российский маркетинг: координация действий // РЭЖ. - 1995. - № 8

21. Токарев В. Профессиональные навыки менеджера // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №6.

22. Третьяк О. История, эволюция и новые ориентиры развития маркетинга // РЭЖ. - 2001. - № 2.

23. Шаповалов Т. Об эволюции понятия “маркетинг” // РЭЖ. - 1997. - № 11.

24. Фатхутдинов Р. Менеджмент как инструмент достижения конкурентоспособности // ВЭ. - 1997. - № 5.

25. Валуев С.А, Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. -- М.: Машиностроение, 1993.

26. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИД995.

27. Голубков Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. -- М.: Экономика, 1993.

28. Короткое Э.М. Исследование систем управления. -- М.: «ДеКА», 2000.

29. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. -- М.: «ДеКА, 1996.

30. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 1998.

31. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

32. Романов А.И. и др. Маркетинг. - М.: Банки и маркетинг, ЮНИТИ, 1995.

33. Словарь-справочник менеджера./Под ред. М.Г. Лапусты. -- М.: ИНФРА, 1996.

34. Скоун Т. Управленческий учет./Пер. с англ, под ред. Н.Д. Эриашвили. -- М.: ЮНИТИ, 1997.

Размещено на Allbest.ru