Повышение производительности и эффективности управленческого труда

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РК

Колледж Менеджмента и Международного Туризма

Курсовая работа

На тему

Повышение производительности и эффективности управленческого труда

Выполнила: Ауескан Ж

3 курс, 308 группа

Алматы 2011г.



Введение

В настоящее время в мире происходят постоянные изменения факторов работы управленческого персонала, поэтому проблематика данной курсовой работы по-прежнему несет актуальный характер.

Это связано, прежде всего, с тем, что эффективность и результативность управления - один из основных показателей совершенства управления на предприятии - определяется путем сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на его достижение. Результат работы менеджера, как и эффект управления можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая элементарная оценка не всегда оказывается корректной. Поэтому на практике результативность работы менеджера чаще всего определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов, как-то: производительность, степень достижения цели, управляемость, ритмичность работы, прирост качества.

Целью работы является изучение факторов повышения производительности и эффективности управленческого труда как науки.

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

1. Изучить сущность и функции менеджмента

2. Проанализировать методы оценки результативности управленческого труда.

3. Рассмотреть факторы результативной работы менеджера в организации.

4. Предложить пути совершенствования факторов результативной работы менеджера в ООО ТД «Лонда».

Объектом курсовой работы является менеджер.

Предметом курсовой работы - система условий и факторов результативной работы менеджера.

В работе используется совокупность теоретических методов исследования, таких как: метод моделирование (в частности анализ), метод обработки данных, метод обобщения, аналогия. Для написания курсовой работы использовались следующие источники информации: Интернет, статистические данные, научная литература.



Глава 1. Теоретические основы менеджмента

1.1. Сущность и функции современного менеджмента

Существует более 200 определений менеджмента. Одно из наиболее современных определений приводится в английском издании «Международного справочника по менеджменту»: «Менеджмент -- эффективное использование и координация таких ресурсов, как капитал (производительный, финансовый и человеческий) для достижения целей с максимальной эффективностью»[1]. В последние годы растет значимость информационных ресурсов в менеджменте, поэтому приведенное выше определение можно расширить, добавив в перечень ресурсов еще и информационный".

Цели менеджмента:

- получение (увеличение) прибыли;

- повышение эффективности хозяйствования;

- удовлетворение потребностей рынка;

- решение социальных вопросов.

Задачи менеджмента:

- организация производства конкурентоспособных товаров;

- совершенствование производственного процесса;

- внедрение новейших наукоемких технологий;

- повышение качества продукции;

- снижение затрат на производство.

Менеджер -- это профессионал по организации и управлению производством, сбытом и сервисом, обладающий административно-хозяйственной самостоятельностью.

Менеджеры бывают разных уровней, и задачи они решают не одинаковые. Отсюда основные функции менеджмента -- организация и управление производством продукции.

В каждой организации существует определенная дифференциация по вертикали, которая связана с уровнем сложности задач и функций, возлагаемых на того или иного менеджера

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

· Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

· Организация. Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

· Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив деятельности через систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей.

· Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция формирование менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности[2].

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. То есть управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера.

Однако один из основоположников научной организации труда, создатель «теории администрирования» А. Файоль высказал мысль о том, что количество принципов управления неограниченно. И это верно, поскольку всякое правило занимает своё место среди принципов управления, во всяком случае, на то время, пока практика подтверждает его эффективность.

В связи с этим, все принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы - общие и частные.

К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры и системы в целом.

Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности:: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить на свои миры.

Принцип ориентации на ценности - менеджмент включен в общественный окружающий мир с определёнными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство. Частные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т. п. Всё это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы[3].

В отечественной теории управления частные принципы управления народным хозяйством были сформулированы ещё В.И. Лениным и многие из них не потеряли значения и в наши дни, а рыночной экономике значимость их неизмеримо возросла.

1.2 Анализ методов оценки результативности управленческого труда

Для оценки факторов результативности труда руководителей и специалистов чаще всего используется бальный метод (Приложение 1), хотя он также используется и для оценки труда персонала. ( Приложение 2) При оценке сложности и качества труда интерпретация баллов будет от 5 до 1.

Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении обязательных условий:

· Установление четких “стандартов” результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

· Предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;

· Обсуждение результатов оценки с работником;

· Принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Соблюдение этих условий обеспечивают методы оценки результативности труда. (Приложение3) Методы оценки (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Итак, посмотрим, так ли уж эффективны традиционные методы:

· они сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

· основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении “Я - Царь и Бог!” по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

· ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.

Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные периоды времени (раз в год);

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации;

В-третьих, во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве “стандартных” методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов, безусловно, относится “360° аттестация”.

При “360° аттестации” сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом - будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно с помощью профессиональных консультантов. Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы Аттестаций необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Аттестация кадров в организации представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

· Аттестационное собеседование.

Встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах.

При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстрирует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается.

Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются: проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период; осмысление плана развития сотрудника на следующий период, продумывание детального плана проведения собеседования. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

· Личный план сотрудника.

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана - выработка “рецепта” для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержи пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. раз витии его карьеры.

Личные цели (индивидуальный план) - это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно рассматриваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.

· Текущий контроль.

В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего периода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следующий период, подготовки к аттестационному собеседованию.

Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать помощь.

Руководитель должен находиться в постоянном контакте со своими работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно облегчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.

· Аттестация сотрудника.

Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. ( Приложение 4)

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп Так, в американской транснациональной корпорации используются четыре стандартные формы: одна для аттестации высших руководителей, вторая для руководителей среднего звена и специалистов, третья для бригадиров и техников, четвертая для рабочих

Другой подход к аттестации - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.



Глава 2. Исследование факторов результативной работы менеджера ООО ТД «Лонда»

2.1 Краткая характеристика деятельности ООО ТД «Лонда»

Торговый дом «Лонда» - крупнейший оператор на рынке бытовой химии, косметики, хозяйственных товаров г.Кирова.

Торговый дом «Лонда» - это обширная розничная сеть с огромным ассортиментом, более 50 квалифицированных торговых представителей, просторные складские помещения, парк автомашин, который в кратчайшие сроки доставит товар в любую точку города и области, высокопрофессиональная команда менеджеров и отличная скоординированная работа всех отделов.

Торговый Дом “ЛОНДА” организован в сентябре 1995 г. За эти годы из небольшой мелкооптовой фирмы, торгующей ограниченным ассортиментом красок для волос и парфюмерии, превратился в солидную торговую оптово-розничную компанию, поставляющей в область и реализующей через свою оптовую сеть широкий ассортимент парфюмерно-косметической продукции , известную не только в области, но и далеко за ее пределами.

В настоящее время насчитывается 9 магазинов по бытовой химии, парфюмерии и косметике в различных районах города. Такая форма обслуживания удобна для покупателей, т.к. в любом районе города можно приобрести широкий ассортимент товара по низким ценам.

В феврале 2005 г. Был открыт Торговый Дом «Лонда», расположенный в центре города. Это один из крупных в городе супермаркет косметики и бытовой химии.

В настоящее время ТД Лонда имеет партнерские договора с такими крупными зарубежными и российскими производителями как компании «Юнилевер», «Колгейт-Палмолив», «Джонсон и Джонсон», «Шварцкопф и Хенкель», «Л'Ореаль», «Байерсдорф», «Кимберли Кларк», концерн «Калина», ОАО «Невская Косметика», ТД «Весна», ОАО «Нэфис Косметикс», «Арнест», производителями электротоваров «Бош», «Скарлетт» и др.

Компания ведет социально-ориентированную политику, финансово поддерживая объекты образования, здравоохранения, культуры и спорта, а также занимается благотворительностью. В основе благотворительности лежат не государственные или официальные предписания, а личная потребность, неформальное начало.

Компания «Лонда» представляет собой группу предприятий.

Компания была создана в сентябре 1995 года, учредителями общества стали два физических лица, капитал предприятия разделен на две доли. Учредители осуществляют текущее руководство компаний.

Миссия компании включает в себя три составляющие:

1. удовлетворение потребностей населения в качественных товарах повседневного спроса;

2. получение прибыли;

3. повышение уровня заработной платы работников предприятия.

Основным видом деятельности общества с ограниченной ответственностью «Лонда» является оптовая, мелкооптовая и розничная торговля. Компания осуществляет реализацию товаров: бытовая химия, хозяйственные товары, косметика и парфюмерия.

Компания «Лонда» является официальным дистрибьютором таких фирм, как концерн «Калина», Весна, Торн, Невская косметика, Арнест, Колгейт-Палмолив, Юнилевер, Л'Ореаль, Спецторг, Акцент, Пеликан и т.д.

Эти компании осуществляют поставку «Лонде» товаров на условиях отсрочки платежа, предоставляют дистрибьюторские скидки, некоторые компании осуществляют поставки на условиях консигнации, то есть по мере отгрузки обществом этой продукции клиентам оформляется покупка товара у этих компаний, товар находится на ответственном хранении у «Лонды».

Доли товаров крупных компаний, работающих с предприятием в 2008-2010гг., в продажах представлены в таблице «Состав и структура выручки от продажи» (Приложение ) Данная таблица показывает, что в 2010 г., по сравнению с 2008 г., продажи повысились на 15,19 %.

Таблица 2 Состав и структура выручки от продажи

№ п/п	Виды деятельности (продукции, товаров, работ, услуг)	2008 г.	2009 г.	2010г.	2008г. к 2010 г., %
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1.	Проктер	3261690,3	13,2%	3920769,44	13,8 %	4367833,03	13,9%	1,8%
2.	Хенкель-Пемос	2470977,5	10,0%	3252307,87	11,5%	3833638,33	12,2%	1,6%
3.	Юнилевер	2075621,1	8,4%	2545284,42	9,0 %	3362289,35	10,7%	1,6%
4.	Невская косметика	2470977,5	10,0%	2714970,04	9,6%	3016633,44	9,6%	1,2%
5.	Калина	2347428,62	9,5%	2517003,48	8,9%	2890940,38	9,2%	1,2%
6.	Весна	1729684,25	7,0%	1951384,72	6,9%	2168205,26	6,9%	1,6%
7.	Лореаль	1013100,77	4,1%	1725137,21	6,1%	2011088,96	6,4%	0,2%
8.	Спецторг	1260198,52	5,1%	14140446,9	5,0%	1696856,31	5,4%	1,3%
9.	Гарифьянов	1482586,5	6,0%	14140446,9	5,0%	1665433,04	5,3%	1,1%
10.	Колгейт-Палмолив	1853233,12	7,5%	28280938	7%	1885395,9	6%	1%
11.	Торн	1062520,32	4,3%	848428,14	3,8%	691311,83	2,2%	0,7%
12.	Айсберг	1013100,77	4,1%	989832,83	3,5%	974121,21	3,1%	0,09%
13.	Люмине	1062520,32	4,3%	1074675,64	3,8%	1256930,6	4%	1,2%
14.	Мэйбиллен	1606133,37	6,5%	1725137,21	6,1%	1602586,51	5,1%	0,6%
	ИТОГО: 14	24709775	100,0	28280938	100,0	31423265	100,0	15,19 %

Продуктовая организационная структура, в которой выделены три направления: бытовая химия, косметика и парфюмерия и хозяйственные товары. Управление компанией осуществляет исполнительный директор. Исполнительный директор контролирует работу пяти подразделений: финансового отдела, коммерческого, административно-хозяйственного, отдела доставки и отдела кадров.

Менеджеры по опту коммерческого отдела принимают участие в принятии решений относительно предоставления скидок и наиболее благоприятных условий поставок (с рассрочкой платежа на определенный срок), заключают договора на большие объемы поставок.

Три направление осуществляют продажи оптом (бытовая химия, косметика и парфюмерия и хозяйственные товары), через торговых представителей, за каждым из которых закреплены торговые точки, магазины. Торговые представители осуществляют работу со своими клиентами: заключают договора-заказы, принимают решения по вопросам оплаты продукции.

Обеспечивающую функцию осуществляют операторы, товаровед, склад, а также менеджеры по закупкам товара.

Товаровед проверяет наличие сертификатов на продукцию, осуществляет контроль совместно с работниками склада за соответствием тары и упаковки стандартам, их целостностью при поступлении товара, за сроками годности продукции.

Операторы торгового зала занимаются обработкой заказов торговых представителей, принимают заказы на небольшие объёмы поставок.

Менеджеры по закупкам определяют объёмы, номенклатуру и ассортимент заказов фирмам - поставщикам, решают с ними вопросы, связанные с условиями оплаты контейнеров, сроками их прибытия, также работают по товарообменным сделкам. Складские работники формируют заявки в соответствии с расходными накладными, передают товар работникам службы доставки, осуществляют приемку товара поставщиков.

Под руководством финансового директора работают четыре бухгалтера и кассир: один занимается дебиторской и кредиторской задолженностью и банковскими расчетами, второй - учетом затрат, третий - учетом поступления товаров и его продажей, начислением заработной платы. Главный бухгалтер решает вопросы, связанные с получением кредитов, расчетами с бюджетом по налогам. Кассир осуществляет выдачу и приём наличности, составляет соответствующую документацию.

Компания реализует товары через различные каналы распределения. Для реализации бытовой химии используются каналы: розничная сеть, включающая 9 магазинов и торговый дом, а также отдел торговых представителей. Отдел торговых представителей делится на общий отдел (торговые представители работают по всему ассортименту компании, включая хозяйственные товары и косметику) и специальные отделы, торговые представители которых работают с товарами определенной торговой марки: Хенкель, Калина, Весна, Юнилевер, Невская косметика, Арнест, Белла, Колгейт-Палмолив и др. Ассортимент товаров бытовой химии представлен 4365 наименованиями товаров.

Для реализации косметических товаров и парфюмерии используются каналы: розничная сеть, включающая 9 торговых точек, и отдел торговых представителей. Ассортимент этой группы товаров составляет более 4000 наименований. Здесь представлена косметика и парфюмерия таких фирм-производителей, как Л'Ореаль, Орион, Kiki, Калина и др.

Доли трех направлений деятельности компании по итогам 2008 года представлены следующим образом:

1. Бытовая химия - 58,4%

2. Хозяйственные товары - 6,5%

3. Косметика и парфюмерия - 35,1%

Покупателями предприятия «Лонда» являются 1490 организаций и предпринимателей Кировской области и соседних областей (Пермская область, Республика Коми, Нижегородская область) . В 2008 году самыми крупными клиентами были такие розничные сети города, как Сент, Глобус.

Постоянным клиентам предоставляются скидки, уровень которых зависит от выбираемого объема и условий расчетов (предоставления расчетов), представленности ассортимента товаров в розничной точке. Компанией проводятся рекламные акции, по результатам которых победители получают денежные или товарные бонусы.

Компания «Лонда» имеет хорошо оснащенную базу: большие складские помещения (более 4000 кв.м., включая подключенные к теплосетям), здание офиса расположено в историческом центре города Кирова (Вятки), объединяя в одном здании административный центр, выставочный зал, мелкооптовый магазин и складской комплекс, с современно обставленными и оборудованными кабинетами, боксы для автотранспорта, что касается таких основных средств как автотранспорт - у предприятия есть собственный автопарк, общей грузоподъемностью 90 тонн, для доставки товаров клиентам.

Таблица 7 - Состав и структура основных производственных фондов организации на конец года

№	Виды основных фондов	2008 г.	2009г.	2010 г.	2008г. к 2010 г., %
		тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1.	Производственные основные фонды (ОПФ) - всего, в т.ч.:	12948000	100%	17633000	100%	23328000	100%	1,8%
1.1.	Здания	11685000		14800000		18800000		1,6%
1.2.	Стенды	230000		195000		270000		1,1%
1.3.	Транспортные средства	1008000		2608000		4208000		4,1%
1.4.	Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь	25000		30000		50000		2%
2.	Из состава ОПФ:
2.1.	- активная часть	1353000		2803000		4478000		3,3%
2.2.	- пассивная часть	11595000		14830000		18500000		1,6%

Финансирование деятельности «Лонда» осуществляется за счет краткосрочных кредитов и кредиторской задолженности (товар предоставляется компаниями обществу на условиях отсрочки платежа). Обеспечением краткосрочных кредитов при их получении в банках выступают запасы товаров на складах.

На предприятии работает 334 человек, в том числе:

Инженерно-технический работник - 35, складские работники - 65, торговые представители - 42, персонал розничной сети - 156, работники службы доставки - 31, технический персонал - 5.

На предприятии используются различные системы оплаты труда: повременная, сдельная, сдельно-премиальная. Работники, связанные с продажами, получают заработную плату по сдельной и сдельно-премиальной системам, остальные работники - по повременной системе оплаты. На предприятии используются надбавки за стаж в размере - 10% после отработанного года, а после двух лет - 15%, после четырех - 20%[10].

2.2 Оценка методов результативной работы менеджера

Практическую часть я хочу продемонстрировать на примере одного из предприятий ООО ТД «Лонда», основным видом его деятельности продажа товаров. Анализ работы данного предприятия сразу показывает, что рано или поздно руководителю его придется столкнуться с необходимостью использования различных методик результативной работы менеджера.

Большинство руководящих работников ООО ТД «Лонда» являются прекрасными специалистами в области организации и управления торгово-технологическим процессом, имеют достаточно большой стаж работы в области туризма, но мало знакомы с современными технологиями управления персоналом.

С целью выявления того, как сами работники ООО ТД «Лонда» оценивают различные характеристики своей работы, было проведено анкетирование сотрудников (Приложение 5), (Приложение 6). Опрос проводился среди всех сотрудников ООО ТД «Лонда».

Данные свидетельствуют о том, что в ООО ТД «Лонда» среди факторов повышения производительности труда, которые заставляют работать интенсивнее, наибольшая доля принадлежит следующим факторам: работа, которая заставляет развивать свои способности, работа, позволяющая думать самостоятельно, признание и одобрение хорошо выполненной работы.

Среди всех опрошенных 47 % считают, что сложная и трудная работа делает ее привлекательной, а 35 % пришли к выводу, что привлекательной работу делает высокая степень ответственности. По мнению большинства опрошенных работников ООО ТД «Лонда» заставляют работать интенсивнее и делают работу привлекательной, работа, требующая творческого подхода (34 % опрошенных), высокая степень ответственности (29 % опрошенных), хороший заработок (28 % опрошенных).

Данные свидетельствуют о том, что в ООО ТД «Лонда» среди факторов, которые заставляют работать эффективнее, наибольшее значение имеют гибкий график работы, дополнительные льготы, а также хорошие отношения с непосредственным начальником. Среди факторов, которые делают работу более привлекательной, наибольший удельный вес принадлежит отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений среды, а среди факторов, которые и заставляют работать эффективнее, и делают работу более привлекательной, наибольшая доля ответов принадлежит дополнительным льготам.

В результате анализа показателей, характеризующих благоприятный социально-психологический климат в ООО ТД «Лонда» установлено, что основным действующим лицом в его создании является руководитель (его стиль работы, умение найти контакт с подчиненными и т.д.).

Однако анализ опроса работников показал, что значительная часть руководящих работников еще не создает в коллективе условий, обеспечивающих благоприятный психологический климат.

Был проведен анкетный опрос работников ООО ТД «Лонда» по поводу взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Так, на вопрос “Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с непосредственными руководителями?” ответило “да” только 16 % опрошенных, “почти всегда” - 61 %, “очень редко” - 20 % и “затрудняюсь ответить” - 3 %. Результаты опроса показали, что у 20 % опрошенных нет достаточно хорошего контакта с руководителем. Эти данные подтверждают и ответы на вопрос “Есть ли у Вас взаимопонимание и желание советоваться с руководителями на личные темы?”: да, всегда - 11 %; не всегда -38 %; очень редко - 19 %; не знаю - 2 %.

В результате обследования установлена интересная тенденция: там, где господствует автократический стиль руководства (20 %), чаще всего отсутствует взаимопонимание (19 %), и подчиненные не удовлетворены взаимоотношениями с руководством. Так, анализ причин конфликтов в коллективах показал, что на первом месте находятся условия труда 22 % и общая моральная обстановка в коллективе - 16 %, плохая организация труда - 17 %. Если две первые причины являются следствием профессиональной неподготовленности руководителя в области управления, то третья следствие его упущений в плане социально-психологической подготовки. Недостаточная общая моральная подготовка в коллективе зависит, в первую очередь, от умения руководителя вести воспитательную работу[10].

Только 40 % опрошенных работников ООО ТД «Лонда» ответили, что у их руководителей сильно развито умение вести воспитательную работу, 37 % отметили, что это качество у руководителей развито недостаточно и 11 % - руководители не способны воспитать коллектив. Как видно из приведенных данных, перечень факторов, стимулирующих трудовую активность работников, достаточно обширен. При этом следует отметить, что стимулирование труда в ООО ТД «Лонда» требует сочетания экономических методов управления с социально-психологическими, и на этой основе совершенствование всей системы управления персоналом.



3. Пути совершенствования факторов результативной работы менеджера данного предприятия

Проведенный анализ показал, что в целом функции менеджмента в ООО ТД «Лонда» реализуются эффективно, однако существуют некоторые недостатки.

Существенным недостатком в области планирования в ООО ТД «Лонда» является следующее: при согласовании и утверждении планов развития организации сотрудники ООО ТД «Лонда» обмениваются информацией в бумажном виде, что приводит к дополнительным затратам времени, поэтому целесообразно в ООО ТД «Лонда» установить компьютерную сеть, что приведет к увеличению скорости передачи информации, а работа сотрудников будет более оперативной.

Перечень факторов, стимулирующих трудовую активность работников ООО ТД «Лонда», достаточно обширен. При этом следует отметить, что стимулирование труда в ООО ТД «Лонда» требует сочетания экономических методов управления с социально-психологическими, и на этой основе совершенствование всей системы управления персоналом, именно с этих позиций будут рассмотрены основные направления повышения мотивации работников предприятия.

В процессе изучения деятельности ООО ТД «Лонда» и в частности функционирования аппарата управления этого предприятия выяснилось, что единственным документом, регламентирующим работу предприятия в целом и его некоторых подразделений является Устав предприятия. До настоящего времени не разработаны должностные инструкции. Отсутствие этих документов является недопустимым упущением в организации управления предприятием и негативно сказывается как на деятельности аппарата управления, так и на результатах деятельности ООО ТД «Лонда» в целом, как следствие неизбежно дублируются отдельные функции, а другие направления работы остаются без должного внимания.

Отсутствие четких требований снижает чувство ответственности, не соблюдаются квалификационные требования при подборе и расстановке кадров. Из вышеизложенного видно, что данный участок работы в ООО ТД «Лонда» нуждается в самом пристальном внимании руководства предприятия. Решение этого вопроса прямо повлияет на повышение эффективности управления, станет залогом успешной деятельности предприятия в целом.

Организации контроля в ООО ТД «Лонда» в первую очередь включает в себя контроль выполнения менеджерами своих функций по продаже. Работу менеджеров ООО ТД «Лонда» контролируют начальник, отдел продаж и директор предприятия.

Функция мотивации предусматривает действия, направленные на то, чтобы побудить всех сотрудников организации к результативной деятельности для достижения ее целей.

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю формировать коллектив с едиными целями и задачами. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудового коллектива является соблюдение принципа психологической совместимости. К сожалению, ООО ТД «Лонда» данный принцип находится в зачаточном состоянии. Поэтому при расстановке кадров учитывается все что угодно, но не психофизиологическая совместимость.

ООО ТД «Лонда» предоставляет своим работникам следующие социальные льготы:

- при уходе в очередной отпуск единовременная материальная помощь в оздоровительных целях в размере 50% оклада, при наличии на это средств;

- выдача премий работникам предприятия к юбилейным датам;

- материальная помощь в любой ситуации;

- любой сотрудник предприятия может приобрести имеющийся товар на складе со скидкой;

- кредитование сотрудников;

- бесплатное обучение менеджеров среднего звена, повышение квалификации.

В качестве морально-психологических стимулов к труду используются такие категории, как авторитет руководителя, личный пример. В качестве основного средства воздействия на коллектив пока применяется не убеждение (как должно быть), а административное указание в форме распоряжения, рабочего задания. При этом не предпринимаются меры по превращению таких указаний в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В качестве стимулирующего средства, воздействующего на молодых работников, обучающихся в различных учебных заведениях, применяется предоставление им учебного отпуска без сохранения заработной платы. Однако в условиях отсутствия возможностей для карьерного роста, это средство приводит лишь к закреплению данной категории работников, а не к повышению их производительности труда.

Факторами нематериального стимулирования работников ООО ТД «Лонда» являются: предоставление отпуска вне очереди; дополнительные дни к отпуску; доска почета; удобный график работы.

менеджер результативный управленческий труд



Заключение

На основании вышеизложенного можно сделать ряд выводов:

Менеджер - это менеджер или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: многовариантных расчетов с помощью компьютерной техники.

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет.

Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей.

Содержание и условия работы сотрудников, и в том числе менеджеров, определяет предприниматель (в соответствии с законом и договором).

Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу, приведение в равновесие противоречащих друг другу результатов.

Профессиональная деятельность менеджера осуществляется в сфере управления и бизнеса в различных организационных подразделениях государственных предприятий, акционерных обществ и частных фирм.