Организационное поведение

Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: "победа-поражение", "поражение-поражение". Две другие модели - к возможному разрешению конфликта по типу "победа-победа", "выигрыш-выигрыш". В зависимости от возможных моделей разрешения конфликтов, интересов и целей конфликтующих субъектов применяются пять основных стилей разрешения конфликта:

Стиль конкуренции используется, когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению конфликта, стремясь удовлетворить прежде всего собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая других людей принимать его решение проблемы.

Стиль уклонения применяется в ситуации, когда субъект неуверен в положительном для него решении конфликта, или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когда чувствует себя неправым.

Стиль приспособления характеризуется тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы. Следовательно, он уступает своему оппоненту и смиряется с его доминированием. Наиболее характерны некоторые ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления: субъект стремится сохранить мир и добрые отношения с другими; он понимает, что правда не на его стороне; у него мало власти или мало шансов победить; он понимает, что итог разрешения конфликта намного важнее для другого субъекта, чем для него.

Таким образом, в случае применения стиля приспособления субъект стремится выработать решение, удовлетворяющее обе стороны.

Стиль сотрудничества. Реализуя его, субъект активно участвует в разрешении конфликта, отстаивая при этом свои интересы, но стараясь совместно с другим субъектом искать пути достижения обоюдовыгодного результата. Некоторые типичные ситуации, когда используется данный стиль: оба конфликтующих субъекта обладают равными ресурсами и возможностями для решения проблемы; разрешение конфликта очень важно для обеих сторон, и никто не желает от этого устраниться; наличие длительных и взаимозависимых отношений у субъектов, вовлеченных в конфликт; оба субъекта способны изложить суть своих интересов и выслушать друг друга, оба умеют объяснить свои желания, выразить свои мысли и выработать альтернативные варианты решения проблемы.

Общая характеристика мотивационного процесса. Многоаспектность мотивации

Мотивация как осознанное, внутреннее побуждение индивида к активности является основным "приводным ремнем" ОП. Мотивация -- это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Мотивация человека складывается из совокупности мотивационных тенденций. Мотивационные тенденции и соответствующие им виды мотивации:

1. Политические, нравственные идеалы, представления о будущем, о перспективе.

2. Достаточно сильные интересы к получению впечатлений (от спорта, искусства, развлечений).

3. Устремленность к организации жизни и быта, влечение к труду, творческой деятельности, к семейной жизни и т.п.

4. Сильная потребность в чем-то (в книгах, деньгах, в тех или иных предметах, в эстетических впечатлениях и т.д.).

5. Достаточно сильное чувство (признательность, любовь, страх, гнев, ярость, жалость и т.д.).

6. Действенные моральные убеждения в необходимости соответствующим образом реагировать в известных ситуациях.

7. Привычки (традиции, предрассудки, способ реагировать на невежливые слова и поступки, отношение к труду, другим людям, вещам и т.п.).

8. Подражание (мода на одежду, определенные манеры, поведение, вкусы и др.).

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением вышестоящего руководства или со стороны коллег по работе.

Отрицательная мотивация - связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области.

Действие механизма мотивации выглядит следующим образом:

Возникновение потребностей.

Восприятие импульсов, идущих от них.

Анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, установок, стимулов.

4) Анализ содержащейся в стимуле информации, соотнесение ее с

потребностями, необходимыми затратами, ситуацией, возможностями,

перспективами и пр.

5) Осуществление конкретных действий.

Содержательные теории мотивации

Содержательные теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода следует отнести А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

Теория мотивации по А. Маслоу (40-е гг. XXв.). Сущность ее сводится к изучению потребностей человека, которые можно условно разделить на пять групп:

1) физиологич. потребности, необходимые для выживания человека (в еде, воде, отдыхе и т.д.);

2) потребности в безопасности и уверенности в будущем;

3) социальные потребности (в причастности и поддержке) -- необходимость в социальном окружении, в ощущении поддержки;

4) потребности в уважении, признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

5) потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичны (физиологические), а следующие три - вторичны (социально приобретенные). Согласно теории Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, основание которой составляют первичные, а вершиной являются вторичные потребности. В поведении человека наиболее определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а по мере удовлетворения этих потребностей становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность -- потребность самовыражения и роста человека как личности -- никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Теория мотивации Ф. Герцберга, или так называемая "гигиеническая" теория мотивации, появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа факторов ("гигиенические" факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. До Герцберга считали, что существует одна группа факторов и у работника либо есть удовлетворенность этими факторами (например, заработной платой), либо ее нет. Герцберг считал, что существуют две группы факторов: одна группа (в основном внешние по отношению к работнику -- различные сбои и отклонения от нормального ритма работы) связана с неудовлетворенностью работой (и у работника либо есть неудовлетворенность этими факторами, либо ее нет). "Гигиенические" факторы (заработная плата, своевременная обеспеченность сырьем и материалами и другими условиями для бесперебойного выполнения работы) могут в случае удовлетворительного их состояния предупредить неудовлетворенность работников. Но сами по себе они не могут вызвать глубокой удовлетворенности. Только внутренние факторы (содержание работы, признание успеха и достижений, саморазвитие) могут привести к глубокой удовлетворенности, и по сути только эти факторы и являются реальными "мотиваторами" для работников. Данное обстоятельство не бесспорно, хотя существуют многочисленные исследования и факты, подтверждающее данное обстоятельство.

Теория мотивации (Д. МакКлелланд) с развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительную роль отводит потребностям более высоких уровней. Согласно утверждению Д. МакКлелланда структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам:

* стремление к успеху (потребность достижения);

* стремление к власти (потребность власти);

* стремление к признанию (потребность причастности, принадлежности к группе).

При этом успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Наличие ярко выраженной мотивации в достижениях -- неотъемлемое качество успешного руководителя.

Стремление к власти должно свидетельствовать не только о честолюбии, но и об умении человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях.

Стремление руководителя к признанию у коллег и подчиненных является свидетельством его способности быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Теория мотивации Д. Мак-Грегора предусматривает классификацию всех работников в зависимости от типа их мотивации на две группы -- X и Y. Люди типа X обычно бывают ленивы, не любят работать и избегают ответственности. Поэтому роль руководителя в данном случае -- давать распоряжения, контролировать и призывать к дисциплине. Люди типа Y -- замечательные работники, работа для них -- это их естественное состояние. Такие люди стремятся к ответственности, им присущи творчество и самомотивация. Роль руководителя в данном случае -- предоставлять таким сотрудникам полномочия для решения задач, привлекать к принятию управленческих решений.

Теория X воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

Теория Y соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Процессные теории мотивации

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости, теория подкрепления и др.

Теория подкрепления (Скиннер) базируется на принципе модификации ОП (изменении, моделировании), обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного ОП и неподкрепление или наказание нежелательного ОП.

Теория ожиданий В. Врума также широко используется на практике. Согласно данной теории мотивация сотрудников определяется поведением:

* руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

* сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

* сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы им будет выдано определенное вознаграждение;

* сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения определенной потребности.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь реальные потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены организацией. Руководитель же должен замечать успехи своих подчиненных и поощрять их с учетом конкретных ожиданий данного работника.

Одной из лучших процессуальных теорий признана комплексная модель Портера-Лоулера, увязывающая затраченные усилия с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. Вознаграждение при этом изучается с двух позиций: его ценности для данного работника и вероятности его прямой связи с усилиями. Ощущение справедливости вознаграждения сказывается на степени удовлетворенности от него и оценке его ценности. Успешная мотивация, следовательно, включает:

1). Прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

2). Прямую зависимость затраченных усилий от ценности и справедливости вознаграждения.

3). Необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждений для наиболее полного удовлетворения потребностей работника.

Теория справедливости Адамса -- одна из основополагающих теорий, на которой основываются современные методы формирования системы оценки персонала и компенсационной политики организации. Согласно этой теории работники сравнивают то, что они получили за свою работу (Q -- материальное вознаграждение, моральное признание), с тем, что они вложили (E -- усилия, время, знания и т.п.). Данное соотношение можно представить в виде дроби Q/E. Работники примеряют это соотношение как к себе, так и к коллегам по работе. Если работник считает его несправедливым и не может повлиять на числитель этой дроби (т.е. убедить руководителя платить ему более высокую заработную плату и премиальные выплаты, больше считаться с ним, советоваться и доверять ему, привлекать к принятию решения), он пытается привести это соотношение в соответствие посредством уменьшения знаменателя: начинает работать хуже и в конце концов может вообще перейти на работу в другую организацию.

Теория постановки целей (В. Локк) получила широкое распространение, в частности при оценке персонала. Согласно данной теории специфические и сложные задачи, как правило, вызывают больший интерес со стороны исполнителей. Будучи увлеченными этими задачами, они, как правило, работают с высокой интенсивностью, добиваясь выдающихся результатов. Для успешного выполнения сложных и значимых задач важно постоянное осуществление обратной связи -- обсуждение хода выполнения работы и достигнутого успеха.

Использование теорий мотивации для повышения эффективности работы организации

Мотивация как осознанное, внутреннее побуждение индивида к активности является основным "приводным ремнем" ОП. На протяжении многих лет делаются попытки свести мотивационные тенденции человека в определенные системы и на этой основе представить соответствующие теории. Некоторые теории получили достаточно широкое распространение: теория драйвов, гедоническая теория, теория условных рефлексов. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Несмотря на различия этих теорий, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении задач понимания поведенческих мотивов людей и побуждения их к эффективному труду.

Денежное вознаграждение -- наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников, но оценки размеров денежного вознаграждения противоречивы. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, что наиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники теории научного управления считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет к усилению мотивации.

Исследователи-бихевиористы установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой и производительностью, в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.

Компенсация и мотивация. Исследования показали, что хотя большинство менеджеров и провозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, на практике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов. Теоретически в организациях должна существовать однозначная связь между тем, что и как делает работник и сколько за это получает. Оплата и результативность, оплата и производительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано на конечные результаты деятельности, и в основе этого лежит предположение, что полная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату должна в разумной степени отражать вклад каждого работника или, более конкретно, то, насколько эффективно он работал.

Базовая модель организационных преобразований

Организационные преобразования - это освоение компанией новых идей или моделей организационного поведения. Деятельность организации представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущих как из внутренней, так и из внешней среды.

Одной из самых известных моделей преобразования и развития организации является модель Мак-Кинси "7S". Модель Мак-Кинси - способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название происходит от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву "S"), которые, по мнению разработчиков модели, являются важными для развития организации:

* стратегия (strategy);

* навыки (skils);

* общепризнанные ценности (shared values);

* структура (structure);

* системы (systems);

* кадры (staff);

* стиль (style).

Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. На первом этапе, как правило, определяется стратегия.

Следующий шаг заключается в том, чтобы определить, в чем данная организация особенно сильна, какие навыки надо развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Затем следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат.

Также одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера, состоящая из шести этапов.

На первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению.

На втором - руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов.

На третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования.

На четвертом - необходимо стараться отыскать новые, неустаревшие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам.

На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.

На шестом - необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств:

* поощрение;

* вовлечение в процесс проведения изменений.

Методы изменений индивидуумов и групп

Организационные изменения - это освоение компанией новых идей или моделей организационного поведения. Любая организация существует не вакууме, а в постоянно изменяющихся условиях и для дальнейшего развития вынуждена приспосабливаться к ним. Однако, изменения зачастую встречают сопротивление как отдельных индивидуумов, так и целых групп. Существует несколько методов, с помощью коих можно уменьшить или полностью устранить это сопротивление.

1. Передача информации - открытое обсуждение идей и мероприятий поможет работникам заблаговременно убедиться в необходимости перемен. Можно использовать как индивидуальные беседы, так и выступления перед группами.

2. Привлечение подчинённых к принятию решений - даёт возможность работникам, кои могут оказать сопротивление, свободно выразить своё мнение к новшествам, потенциальным проблемам.

3. Облегчение и поддержка - средства, с помощью коих работники легче вписываются в новую обстановку. Напр., руководитель может оказывать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать работников, давать им какое-то время для адаптации к новшествам. Возможна также помощь в профессиональной переподготовке, повышении квалификации работников, чтобы они могли выполнять новые требования.

4. Переговоры для обеспечения одобрения новшеств - подразумевается, что согласие сопротивляющихся "покупают" с помощью мат. стимулов. Напр., руководство может предложить работникам более высокую оплату труда.

5. Кооптация - предоставление лицу, кое может оказать сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Напр., работник или группа сотрудников, скептические настроенных, могут быть введены в состав комиссии, коя анализирует применяемую технологию и определяет степень необходимости инноваций.

6. Маневрирование с целью уменьшить сопротивление переменам - выборочное использование информации или составление чёткого графика деятельности и мероприятий с целью оказания желаемого воздействия на подчинённых.

7. Принуждение - применение формальной власти, когда противников перемен ставят перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения (или работы). К принуждению следует прибегать лишь в критических ситуациях.

8. Поддержка высшего руководства - свидетельствует о том, что изменения имеют для организации большое значение; такая поддержка особо необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько подразделений.

Основные принципы управления изменениями.

1. Осуществлять только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводить эволюционные, а не революционные преобразования.

4. Вырабатывать адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекать в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривать процесс изменений в организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям "размораживания" и "замораживания".

8. Идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Организационное развитие. Модель проведения изменений в организации. Программы организационных изменений

Организационное развитие - это освоение компанией новых идей или моделей организационного поведения. Любая организация существует не вакууме, а в постоянно изменяющихся условиях и для дальнейшего развития вынуждена приспосабливаться к ним. Основная цель организационного развития - построение более эффективных организаций.

Одной из самых популярных моделей проведения изменений в организации стала модель, включающая 3 стадии. Организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Необходима "раскачка" прежде слаженного механизма. При этом не исключена некоторая разбалансированность по причинам разного характера, от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта разбалансированность вполне преодолима, если следовать трёхстадийной модели изменений.

Первая стадия - "размораживание". Основная задача - осознание всеми сотрудниками необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идёт усиленный обмен информацией. Функционирование идёт ещё по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.

Вторая стадия - "изменение". На этой стадии, собственно, и происходит внедрение новшеств, меняются правила, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и подчинения. Не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники, осознавшие на предыдущей стадии сложности, с коими придётся столкнуться, спокойно относятся к сбоям в работе.

Третья стадия - "замораживание". Устраняются сбои, корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, шлифуются процедуры взаимодействия. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменения получает конкурентные преимущества. Реформа заканчивается, наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.

Основные принципы управления изменениями.

1. Осуществлять только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводить эволюционные, а не революционные преобразования.

4. Вырабатывать адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекать в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривать процесс изменений в организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям "размораживания" и "замораживания".

8. Идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Управление сопротивлением организации

Сопротивление изменениям - это любые дейтсвия работников, направленные на дискредитацию, задержку или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. Нередко работники без видимых причин сопротивляются переменам. Эффективное управление изменениями требует от менеджмента идентификации факторов противодействия и умения применять методы вовлечения работников в процесс перемен.

Выделяют 3 основных вида сопротивления изменениям.

1. Логическое сопротивление - несогласие работников с фактами, рациональными доводами, логикой. Возникает на почве реального времени и усилий, необходимых для адаптации к изменениям, включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки кои несут работники (даже при том, что в долгосрочной перспективе эти перемены благоприятны), а значит, менеджменты надо их так или иначе компенсировать.

2. Психологическое сопротивление - основано на чувствах, эмоциях, установках. Сотрудники могут боятся неизвестности, не доверять менеджерам, ощущать угрозу своей безопасности. Даже если менеджер считает такие чувства неоправданными, для работников они вполне реальны, а значит, он обязан учитывать их.

3. Социологическое сопротивление - результат вызова, коей перемены бросают групповым интересам, нормам, ценностям. Т.к. общественные интересы весьма значимый фактор внешней среды, менеджмент должен тщательно учитывать отношение различных коалиций и групп к переменам.

Некоторые методы помогают значительно снизить или даже устранить сопротивление.

Передача информации - открытое обсуждение идей и мероприятий поможет работникам заблаговременно убедиться в необходимости перемен. Можно использовать как индивидуальные беседы, так и выступления перед группами.

Привлечение подчинённых к принятию решений - даёт возможность работникам, кои могут оказать сопротивление, свободно выразить своё мнение к новшествам, потенциальным проблемам.

Облегчение и поддержка - средства, с помощью коих работники легче вписываются в новую обстановку. Напр., руководитель может оказывать эмоциональную поддержку, т.е. внимательно выслушивать работников, давать им какое-то время для адаптации к новшествам. Возможна также помощь в профессиональной переподготовке, повышении квалификации работников, чтобы они могли выполнять новые требования.

Переговоры для обеспечения одобрения новшеств - подразумевается, что согласие сопротивляющихся "покупают" с помощью мат. стимулов. Напр., руководство может предложить работникам более высокую оплату труда.

Кооптация - предоставление лицу, кое может оказать сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении. Напр., работник или группа сотрудников, скептические настроенных, могут быть введены в состав комиссии, коя анализирует применяемую технологию и определяет степень необходимости инноваций.

Маневрирование с целью уменьшить сопротивление переменам - выборочное использование информации или составление чёткого графика деятельности и мероприятий с целью оказания желаемого воздействия на подчинённых.

Принуждение - применение формальной власти, когда противников перемен ставят перед выбором между преобразованиями и лишением части вознаграждения (или работы). К принуждение следует прибегать лишь в критических ситуациях.

Поддержка высшего руководства - свидетельствует о том, что изменения имеют для организации большое значение; такая поддержка особо необходима в тех случаях, когда изменения затрагивают несколько подразделений.

Основные принципы управления сопротивления изменения:

1. Осуществлять только необходимые и полезные изменения.

2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводить эволюционные, а не революционные преобразования.

4. Вырабатывать адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекать в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривать процесс изменений в организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям "размораживания" и "замораживания".

8. Идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Размещено на Allbest.ru