Социально-психологические основы подготовки управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

На тему: Социально-психологические основы подготовки управленческих решений

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в процессе подготовки и реализации управленческих решений руководитель может ощутить противодействие или взаимодействие потенциальных исполнителей и потребителей решения. Эта реакция зависит от социально-психологической проработки управленческого решения, задача которой заключается в обеспечении согласованности потребностей и интересов управляющей и управляемой системы.

Цель исследования - выявить роль социально-психологических основ подготовки управленческих решений.

Объект исследования - процесс подготовки управленческого решения.

Предмет исследования - социально-психологические основы подготовки управленческих решений.

Задачи, решаемые в исследовании:

- раскрыть сущность управленческого решения;

- охарактеризовать этапы подготовки управленческого решения;

- охарактеризовать психотипы личности человека;

- дать рекомендации относительно подбора персонала по его психотипу на соответствующие этапы подготовки управленческих решений.

Исследованность темы достаточная. Ей посвящено большое количество литературы, но поскольку социально-психологическая согласованность напрямую связана с людьми, их психотипами и базируется преимущественно на неформальных факторах, интересах личности и коллектива в процессе управления, тема многогранна и подлежит дальнейшему исследованию.

1. Процесс подготовки управленческого решения

1.1 Сущность управленческого решения

управленческий психотип личность решение

Под решением понимается выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления. Управленческое решение - это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей.

Объект управленческого решения - система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки.

Программа определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Триада.Лтд»,2000. с. 98.

.

1.2 Особенности и отличия управленческого решения от других видов решений

Управленческому решению присущи как черты, свойственные всем решениям, принимаемым человеком независимо от сферы деятельности, так и особенные черты, характерные именно для решений, принимаемых в процессе управления. Управленческое решение:

· формирует управляющее воздействие, связывая таким образом субъект и объект управления;

· становится результатом творческой мыслительной деятельности человека, в основе которой лежат познание и сознательное использование объективных законов, привлечение личного опыта;

· определяет круг действий субъекта и объекта управления для достижения общих целей данной системы, т.е. ведет к действию, практическим результатам.

Таким образом, управленческое решение - это творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Определить управленческое решение как творческий акт позволяет то обстоятельство, что выработка и принятие решения - это оригинальный процесс даже в случае использования для выработки формальных моделей, так как полученный с помощью модели вариант решения не окончателен. Перед утверждением полученного варианта и передачей на исполнение его обсуждают и анализируют с точки зрения факторов, не учтенных в формальном описании проблемы. Указывая, что в ходе процесса выработки и реализации решения менеджер осознанно применяет свои научные знания и опыт на практике, мы тем самым отмечаем наличие субъективного момента, от которого не свободно ни одно решение, принимаемое человеком Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Триада.Лтд»,2000. с. 112..

Присутствие субъективного в управленческом решении - не отрицательное явление при условии преобладания в нем объективного момента, о чем можно судить по тактическим результатам реализации решения, поскольку только практикой человек доказывает правильность своих гипотез, справедливость понятий, точность знаний. Максимальная объективизация представлений субъекта о решаемой проблеме достигается посредством использования в ходе ее решения научных методов, поэтому в определении подчеркивается, что управленческое решение должно быть научно обоснованным, т.е. приниматься менеджером на основе знания объективных законов и научного предвидения их действия и развития в будущем.

Систематизируя многообразие свойств управленческих решений, можно выделить следующие их аспекты Смирнов Э.А. Управленческие решения - М.: Инфро-М, 2001, с. 45:

1) экономический:

· эффективность использования всех видов ресурсов;

· материальная заинтересованность персонала;

· обоснованность управленческих решений;

· максимизация экономического эффекта;

2) социальный:

· неформальная структура рабочих групп;

· качество трудовой деятельности;

· развитие системы участия в управлении;

· внепроизводственная деятельность неформальных групп;

3) организационный:

· делегирование полномочий;

· локализация и устранение конфликтов;

· разделение труда;

· структуризация функций управления;

4) правовой:

· соблюдение правовых норм при подготовке, принятии и реализации управленческих решений;

· придание управленческому решению формы нормативного или распорядительного акта;

· соблюдение и соответствие компетенции персонала по принятию решения;

· распределение ответственности за выполнение принятого решения;

5) психологический:

· учет инновационной готовности персонала;

· оценка социально-психологического климата;

· профессиональные качества руководителя;

· деловые качества руководителя и психологический склад личности подчиненных;

6) педагогический:

· воспитательный характер управленческих решений;

· квалификационный рост персонала;

· формирование позитивных моральных установок.

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления. Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

1.3 Классификация управленческих решений

Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий, целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

· интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;

· решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить;

· рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

· стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений - стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста;

· перспективные решения - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

· текущие решения - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем изделия;

· оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара или элемента производственной системы;

· стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По технологии разработки решения выделяют:

· организационные решения, цель которых - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

ь запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;

ь незапрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;

· компромиссы - это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: Фирма «Гардарика»,1996. с. 113..

В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

1.4 Этапы подготовки управленческого решения

Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Для того чтобы быть эффективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно удовлетворять ряду требований:

· единство целей - непротиворечивость решения ранее поставленным целям. Для этого должна быть проведена структуризация проблемы и построение дерева целей;

· научная обоснованность и правомочность - аргументированность и обоснованность решения, а также соответствие прав и обязанностей органов принятия решения. Аргументы по возможности должны носить формализованный характер. Для достижения научной обоснованности и правомочности необходимо обеспечить:

1) применение к разработке решения научных подходов менеджмента;

2) изучение влияния экономических законов на эффективность решения;

3) применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования для каждого решения.

· ясность формулировок - ориентация на конкретного исполнителя;

· краткость формулировок принятого решения - выполнение этого требования повышает конкретность, действенность решений и способствует лучшему усвоению задачи исполнителем;

· гибкость - существование алгоритма достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, описания состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;

· своевременность и оперативность принятия решений, повышающие ценность принятого решения;

· объективность - менеджеры не должны игнорировать фактические условия или фактическое положение дел при разработке вариантов решений. Для этого необходимо: 1) получить качественную информацию, характеризующую систему разработки решения; 2) обеспечить сопоставимость вариантов решений; 3) обеспечить многовариантность решений; 4) достичь правовой обоснованности принимаемого решения;

· возможность верификации и контроля, отсутствие реальных мероприятий по контролю, особенно когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делать всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной;

· автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений - использование средств вычислительной техники, что значительно сокращает время разработки решения и повышает его обоснованность;

· ответственность и мотивация при принятии качественного и эффективного решения;

· наличие механизма реализации - содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений.

Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым в эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким - предусматривав изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, сделают эффективное управленческое решение неэффективным Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: «Интел-Синтез», 1997, с. 100.

1.5 Стадии процесса подготовки решений

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает:

· предварительное формулирование проблемы;

· определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

· выявление и установление ограничений;

· составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;

· сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

· точное формулирование поставленной задачи;

· анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

· разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

· оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

· принятие решения;

· доведение решения до исполнителей;

· выполнение решения и оценку результата.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой.



Рис. 1. Этапы процесса подготовки управленческих решений Евланов А.Г. Теория и практика принятия решения - М.: Экономика, 2004, с. 84

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы - это фактор, активизирующий усилия менеджмента.

Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы - достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

· осознание проблемы - установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;

· определение проблемы - ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково понимали суть проблемы.

Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.

Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема Орлов А.И. Менеджмент: Учебник - М.: Знание, 1999, с. 79. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании Орлов А.И. Менеджмент: Учебник - М.: Знание, 1999, с. 80.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы - выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап - установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные. Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Третий этап - определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:

ь ограничения несоответствия;

ь кадровые ограничения;

ь финансовые ограничения;

ь ограничения научно-технического прогресса;

ь рыночные ограничения;

ь правовые и морально-этические ограничения;

ь ограничения полномочий.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 1997. с. 78..

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Оценка альтернатив. После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 1997. с. 79.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

ь обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

ь предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

2. Социально-психологические основы подготовки управленческих решений

2.1 Многообразие и характеристики психотипов личности

Изучение личности человека является сложной и многогранной деятельностью, которая требует высокого профессионализма исследователя, прочного эмоционального контакта с человеком, основанного на дружбе и доверии, а также определенного количества времени http//www.psychologos.ru.

Руководителю для наиболее продуктивной работы всего коллектива необходимо изучать особенности характера и психики каждого сотрудника для последующего установления с ними прочного контакта.

Социально-психологическая (неформальная) структура рабочей группы выступает как совокупность различных психотипов личностей.

Психотип работника - индивидуальное сочетание выявленных свойств личности, проявляющееся в трудовой и бытовой сферах.

Существует множество критериев классификации личностей. Так, с точки зрения индивидуально-психологических данных, возможна типизация на основе физической конституции, особенностей нервной системы (Кречмер, Шелдон, Павлов). Сюда относится достаточно популярное деление на астеников, пиквиков и атлетов, сангвиников (сильный, уравновешенный, подвижный), холериков (сильный, неуравновешенный), флегматиков (сильный, уравновешенный, инертный) и меланхоликов (слабый, неуравновешенный, инертный); разработанное Юнгом деление на экстравертов (расположены к общению, ориентированы во вне) и интровертов (не склонны к общению, ориентированы во внутрь); типология Хейманса - Ле Сенна (восемь типов личностей, различающихся по эмоциональности, активности, впечатлительности) и т. д http//www.psychosphere.ru.

Из числа рассмотренных выше психотипов личности наибольшее практическое значение для делового общения имеет деление по темпераменту, под которым понимается определенное соотношение степени эмоциональной стабильности и ориентации либо на самого себя, либо во внешний мир, на окружающих.

Здесь важно учитывать, что:

- принадлежность к тому или иному типу определяется генетической предрасположенностью;

- «чистых» психотипов практически не существует;

- существует прямая связь между темпераментом и деловыми качествами конкретного индивида.

Холерик

Холерик, находясь под влиянием страстей, обнаруживает замечательную силу в деятельности, энергию и настойчивость, которые быстро воспламеняются от малейшего препятствия. Сила его чувств - гордость, мстительность, честолюбие - не знают пределов, когда его душа находится под влиянием страсти. Он размышляет мало и действует быстро, потому что такова его воля http//www.psychosphere.ru.

Холерик - это человек, нервная система которого определяется преобладанием возбуждения над торможением. Он отличается большой жизненной энергией, но ему недостаёт самообладания, поэтому он вспыльчив и несдержан. Такой человек приступает к делу с полной отдачей, со всей страстностью, увлечённо, но сил ему хватает ненадолго, и как только они истощаются, у него появляется «слюнявое настроение». Неуравновешенность его нервной системы предопределяет его цикличность в смене его активности и бодрости. Увлёкшись каким-нибудь делом, он чересчур налегает на свои силы и в конце концов истощается больше, чем следует, дорабатывается до того, что ему всё невмоготу. Холерику трудно даётся деятельность, требующая плавных движений, спокойного, медленного темпа, он неизбежно будет проявлять нетерпение, резкость движений, порывистость и т.д. В общении он вспыльчив, необуздан, нетерпелив, несдержан, криклив http//www.psychologos.ru.

Холерик отличается малой чувствительностью, высокой реактивностью и активностью. Но у холерика реактивность явно преобладает над активностью, поэтому он необуздан, несдержан, нетерпелив, вспыльчив. Он менее пластичен и более инертен, чем сангвиник. Отсюда - большая устойчивость стремлений и интересов, большая настойчивость, возможны затруднения в переключении внимания. Он скорее экстраверт, чем интроверт http//www.syntone.ru

.

Холерик ничем не доволен. Одержим стремлением к полному совершенству, к прогрессивности и полноте всего. Переделывает уже переделанное и не доделывает недоделанное. Сомнения в его работе рассматривает как наглость, а на вопрос, когда будет закончена работа, впадает в обморочное состояние.

Сангвиник

Сангвиник в качестве основного стремления имеет импульс к наслаждению, соединённый с лёгкой возбудимостью чувств и с их малой продолжительностью. Он увлекается всем, что ему приятно. Склонности его непостоянны, и на них нельзя слишком полагаться. Доверчивый и легковерный, он любит строить проекты, но скоро их бросает.

Сангвиник - это человек быстрый, легко приспосабливающийся к изменчивым условиям жизни. Его характеризует высокая сопротивляемость трудностям жизни. Он в высшей степени подвижный, общительный человек, легко сходится с новыми людьми, и поэтому у него широкий круг знакомств, хотя он и не отличается постоянством в общении и довольно часто меняет привязанности. Он продуктивный деятель, но лишь тогда, когда много интересных дел, т.е. при постоянном возбуждении, в противном случае он становится скучным и вялым http//www.psychologos.ru.

Сангвиник - человек с повышенной реактивностью, при этом активность и реактивность у него уравновешены. Он живо и с большим возбуждением откликается на всё, привлекающее его внимание. У него живая мимика и выразительные движения. По незначительному поводу он громко хохочет, а несущественный факт может его сильно рассердить. По его лицу легко угадать, какого его настроение, отношение к предмету или человеку. Энергичный, активный и работоспособный - может работать не утомляясь.
Ему присущи быстрые движения, гибкость ума, находчивость, быстрый темп речи, быстрое включение в новую работу http//www.psychologos.ru.

Сангвиники быстро устанавливают социальный контакт. Они совершенно не способны долго предаваться мрачным мыслям и страху из-за дурных предзнаменований. Цветы и сияние солнца, весенние грезы и радужные надежды - вот содержание их воображения. Поэтому они почти всегда инициаторы в общении. Когда надо установить тесные неформальные контакты с новыми людьми, сангвиник делает это с интересом и удовольствием, легко включается в компании и способен даже занять в них лидерскую позицию. В то же время вынужденный к изоляции, лишенный широкого круга контактов да еще обреченный на безделье, способен на бурную аффективную реакцию.

Сангвиник необыкновенно быстро реагирует на окружение, немедленно откликается на желание пообщаться со стороны другого человека. В компании незнакомых людей он чувствует себя как рыба в воде, новая необычная обстановка его только возбуждает, но его отношения к людям могут быть изменчивы и непостоянны. Если у него наступает крах карьеры, то чаще всего причины кроются в его неумении предвидеть отдаленные последствия своих действий, чрезмерно радужных надеждах, неразборчивости в выборе знакомств и склонности к авантюрам. Он лучший тактик, чем стратег. Однако при неудачах он не отчаивается, а ищет новое поприще для применения своей кипучей энергии.

Сангвиник мечется от здоровой неудовлетворенности. Терзается несовершенством своих программ и не спит от этих страданий. Отличается кипучей активностью и хроническим недосыпанием.

Флегматик

Флегматиком чувства овладевают медленно. Ему не нужно делать над собой больших усилий, чтобы сохранить свое хладнокровие. Для него легче, чем для других, удержаться от быстрого решения, чтобы прежде его обдумать. Он трудно раздражается, редко жалуется, переносит свои страдания терпеливо и мало возмущается страданиями других http// www.aup.ru.

Флегматик - это человек, реагирующий спокойно и медленно, не склонный к перемене своего окружения. Хорошо сопротивляется сильным и продолжительным раздражителям. Благодаря уравновешенности процессов раздражения и торможения, флегматик спокойный, всегда ровный, настойчивый и упорный труженик, отличающийся терпеливостью, выдержкой и самообладанием http//www.quality.eup.ru.

Он однообразен и невыразителен в мимике и интонации, даже о своих чувствах говорит недостаточно эмоционально, и это затрудняет общение с ним. Флегматик медленно, трудно привыкает к новым людям, не скоро начинает обращаться к ним - задавать вопросы, вступать в беседу. Флегматик отличается постоянством общения с одними и теми же людьми, даже если поссориться с ними, даже если эти люди обидят его.

Однако не следует думать, что он такой всепрощающий, совершенно безопасный в общении человек. Подобно конденсатору, он долго впитывает в себя, накапливает энергию неудовольствий, но когда она достигает определённого предела, критической величины, неминуем сильный «разряд», нередко весьма неожиданный для его собеседника, по самому казалось бы незначительному поводу.

Флегматик - человек с высокой активностью, значительно преобладающей над малой реактивностью. Он обладает малой чувствительностью и эмоциональностью, его трудно рассмешить или опечалить. Когда вокруг громко смеются, он может оставаться невозмутимым. При больших неприятностях остаётся спокойным. Слабо откликается на внешние впечатления http//www.glossary.ru.

Попав в новое окружение, он, скорее всего замкнётся в себе, предпочтёт одиночество. Он стратег лучший, чем тактик, так как ему не хватает лабильности.

Он склонен и любовные отношения начинать с дружбы и в конце концов влюбляется. Однако это происходит тоже медленно, поскольку у него замедлен ритм чувств. (У холериков и сангвиников, напротив, любовь дебютирует чаще с взрыва, с первого взгляда, поскольку это активные, легко возбудимые люди). Скептическая натура флегматика требует обычно больших доказательств дружеских чувств и аргументов в пользу взаимности.

Флегматики так уравновешенны, что общающимся с ними кажутся порой равнодушными.

Девиз: «Лучшее - враг хорошего!» Он не волнуется, если за неделю до окончания проекта выяснится, что можно было бы всё сделать иначе и это было бы лучше. Он знает, что хорошо закончить важнее, чем хорошо начать.

Меланхолик

Меланхолик в качестве господствующей наклонности имеет наклонность к печали. Безделица его оскорбляет, ему все кажется, что им пренебрегают. Его желания носят грустный оттенок, его страдания кажутся ему невыносимыми и выше всяких утешений.

Меланхолик - это человек, плохо сопротивляющийся воздействию сильных стимулов, поэтому он часто пассивен и заторможен. Воздействие сильных стимулов на него может привести к нарушениям поведения. У него нередко отмечается боязливость и беспокойство в поведении, тревожность, слабая выносливость. Незначительный повод может вызвать у него обиду, слезы. Он очень склонен отдаваться переживаниям, неуверен в себе, робок, малейшая трудность заставляет его опускать руки. Он неэнергичен, ненастойчив, необщителен. Его пугает новая обстановка, новые люди - он теряется, смущается и потому боится контактов с другими людьми, уходит в себя, замыкается, уединяется. Подобно улитке, он постоянно прячется в свою «раковину» http//www.psychologos.ru.

Это человек с высокой чувствительностью и малой реактивностью. Мимика и движения его невыразительны, голос тихий, движения бедны.

Меланхолики обладают повышенным интуитивным восприятием отношения к себе окружающих людей. Однако нельзя забывать о их чрезмерной чувствительности к эмоциональному отвержению со стороны значимых лиц и постоянной потребности в сопереживании. Поэтому у них часто сохраняется постоянная озабоченность отношением к себе окружающих, осторожность и даже робость в контактах, непонятные окружающим переживания, обусловленные комплексом собственной неполноценности, а также убежденностью в своей неспособности нести бремя за себя, не то что за других http//www.inventech.ru.

2.2 Рекомендации по распределению сотрудников на разные этапы подготовки управленческого решения по их темпераменту

Поскольку работники-холерики в профессиональной деятельности активны, самоотверженны, стремятся к независимости, лидерству, самостоятельности, не способны выдерживать длительные эмоциональные, умственные и физические нагрузки.

Холерики благодаря своей гиперактивности смогут организовывать различные культурно-массовые мероприятия, проводить беседы.

Таким людям очень подходит профессия агитатора. Холерики всегда работают с энтузиазмом, но стоит только вступить с ним в незначительный спор, как они начинают сопротивляться и тем самым еще больше возбуждают свою нервную систему.

Но из-за своей сверхактивности они быстро устают, их нервная система быстро истощается, что приводит к стрессу.

Менеджеру не нужно с таким работником спорить и навязывать свою точку зрения. К холерику нужен мягкий подход, так как у него очень высокая самооценка. Ни в коем случае нельзя задевать его самолюбие. Необходимо направлять его энергию в нужное русло.

Такому работнику целесообразно давать задания, с помощью которых он смог бы самореализоваться. Поэтому я предлагаю задействовать работника - холерика на стадии Определения альтернатив решения, Реализация решения.

Поскольку работники-сангвиники в профессиональной деятельности прекрасные новаторы идей, активисты, организаторы, исполнители. Легко переносят любые нагрузки, то, по моему мнению, их стоит задействовать на стадиях Формулировка ограничений и критериев для принятия решения, Определения альтернатив решения, Реализации решения, Обратной связи.

Работники-флегматики в профессиональной деятельности упорны, настойчивы, последовательны, пунктуальны, отличаются дисциплинированностью и стремлением к высокому профессионализму. С трудом переносят эмоциональные нагрузки, вызванные длительным общением или конфликтами.

Флегматики отличаются уравновешенностью и терпеливостью. В основе их действия лежит разум, который подавляет все их эмоции.

Такие люди редко совершают необдуманные поступки. Им подходит работа начальника, который напрямую со своими подчиненными не взаимодействует. Для этого у него есть специальный штат сотрудников, которые и осуществляют всю основную работу, а он только контролирует и направляет их деятельность. Деятельность такого сотрудника стоит направить на стадии Диагностика проблемы, Формулировка ограничений и критериев для принятия решения, Оценка альтернатив, Окончательный выбор решения, Реализация решений, Обратная связь.

Работники-меланхолики в профессиональной деятельности стремятся к независимости, самостоятельности; отличаются ответственностью, дисциплинированностью. С трудом переносят нагрузки, особенно эмоционального характера. С меланхоликом необходимо работать в спокойном режиме. Исходя из этого я предлагаю определять таких работников на стадии Диагностики проблемы, Оценка альтернативы.

Заключение

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

1. Управленческое решение - это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящие в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

2. Существуют следующие этапы подготовки управленческого решения:

- диагностика проблемы;

- формулировка ограничений и критериев для принятия решения;

- определение альтернатив;

- оценка альтернатив;

3. Психотипы личности человека:

- холерик;

- сангвиник;

- флегматик;

- меланхолик;

4. Распределение сотрудников на разные стадии подготовки управленческого решения по его психотипу:

На стадию Диагностики проблемы больше подходят сотрудники-флегматики, сотрудники-меланхолики;

На стадию Формулировки ограничений и критериев для принятия решений подходят сотрудники-флегматики, сотрудники-меланхолики, сотрудники-сангвиники;

На стадии Определение альтернатив более эффективными будут сотрудники-холерики и сотрудники-сангвиники;

На стадии Оценка альтернатив больше подойдут сотрудники-флегматики и сотрудники-маленхолики;

Список использованного материала

Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Изд-во «Триада. Лтд», 2000.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. - М.: Фирма «Гардарика», 1996.

Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва: «Интел-синтез», 1997.

Смирнов Э.А. Управленческие решения - М.: Инфра-М, 2001.

Евланов А.Г. Теория и практика принятия решения - М.: Экономика, 2004.

Орлов А.И. Менеджмент: Учебник - М.: Знание, 1999

Размещено на Allbest.ru