Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ. Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Нижегородский коммерческий институт

Кафедра теории менеджмента

Курсовая работа

по дисциплине «Основы менеджмента»

На тему:

«Мотивация деятельности в менеджменте предприятий торговли и сферы услуг»

Выполнил студент учебной группы 2/5-1м(б)з

Харузин Юрий Иванович

Руководитель:

Тихомиров Геннадий Александрович

Нижний Новгород

2010г.

Содержание

Введение

1 Мотивация труда

1.1 Содержательные теории мотивации

1.1.1 Теория мотивации Маслоу

1.1.2 Теория двух факторов

1.1.3 Теория потребностей Макклеланда

1.2 Процессуальные теории мотивации

1.2.1 Теория ожидания Врума

1.2.2 Теория Адемса

1.2.3 Теория постановки целей

1.2.4 Теория партсипативного управления

1.2.5 Модель мотивации Портера-Лоулера

2 Анализ деятельности ООО «Медицина и здоровье»

2.1 Характеристика компании

2.2 Особенности мотивации в компании

3 Разработка предложений по повышению эффективности мотивации в компании

3.1 Психологическая мотивация

3.2 Экономическая мотивация

Заключение

Список литературы

Введение

В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений в мотивации труда. В рыночной экономике при острейшей конкуренции важным фактором развития предприятия является соотношение цены и качества товара. Имея современное оборудование, отработанное технологическое производство, необходимую сырьевую базу совсем не означает, что предприятие будет успешно работать. Ведь все то же самое может быть и у конкурентов. И тогда остается последнее, человеческие ресурсы. Способность человека к рационализации и творчеству может проявиться в оптимизации издержек производства, нестандартного подхода к решению проблем, в кардинальной мере изменить приложение труда и построить новые схемы функционирования предприятия, это в свою очередь и определяет уникальность человеческого фактора.

Выбранная тема актуальна тем, что отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Так как наемные рабочие равноудалены от собственности работодателя, то возникает потребность заинтересовать работников через результаты труда, получение ими благ, необходимых для жизни.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Что заставляет работников предпочитать одну работу другой? Почему они реагируют по-разному на одни и те же стимулы? Почему они в одних случаях прилежно трудятся над порученными им заданиями, а в других - тратят время впустую на разговоры и перекуры? Эти вопросы часто задают руководители, и их можно свести к трем основным: что и почему мотивирует людей, и как сделать так, чтобы они были заинтересованы в конечных результатах порученной работы и работали с полной отдачей сил.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создаст необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, будет способствовать проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и также выразится в повышении качества выполняемых работ. В этом также заключается актуальность данной работы. В связи с этим целью работы стал поиск путей повышения стимулирования работников и выработка рекомендаций для более эффективного подхода к стимулированию персонала.

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Основной целью данной работы является изучение стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители, методов воздействия на работников, изучение личности эффективного руководителя и мотивация труда.

1 Мотивация труда

Мотивационное управление - нацеленность менеджмента на побуждение работников действовать энергично по достижению целей предприятия и тем самым удовлетворять собственные потребности и желания. Такое управление отдает предпочтение мотивации поведения работников вместо прямого администрирования. Оно больше соответствует психологическим особенностям и потребностям людей и позволяет через это повышать отдачу их труда.

Любой целенаправленный труд имеет определенные негативные аспекты (большие физические нагрузки, концентрированное внимание, необходимость принимать решения и нести за них ответственность, неблагоприятные условия труда на рабочем месте и т.д.). Их действие преодолевается возбуждением личного интереса работников в удовлетворении, как своих собственных потребностей, так и потребностей близких им людей, занимающих важное место в их жизни.

Сама мотивация состоит, в основном, из трех элементов:

- потребностей людей;

- целенаправленного поведения, позволяющего находить возможности для их удовлетворения;

- самого удовлетворения потребностей.

На мотивацию человека влияют такие факторы как вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворительной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и начнётся удовлетворение потребности.

Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить:

1) Содержательную теорию мотивации;

2) Процессуальную теорию мотивации.

1.1 Содержательные теории мотивации

В основе содержательных теорий мотивации находятся потребности человека, то есть ощущение нехватки чего-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхождения) и приобретенными (социальными). К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым - в общении, получении знаний, самореализации. При закладке основ этих теорий наибольшее значение имели работы Абрахама Маслоу, Фредрика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

1.1.1 Теория мотивации Маслоу

В 1943г. американский психолог Абрахам Маслоу выдвинул следующую теорию: человек работает для удовлетворения своих потребностей, которые различны и образуют иерархию актуальности:

1) основные (физиологические) потребности (обеспечение питанием, одеждой, жильём) «Человек лишь там живёт хлебом единым, где хлеба вообще нет»;

2) потребность в защищённости (стремление к безопасности и защите от риска);

3) социальная потребность (стремление к контактам и коммуникациям);

4) потребность в общественном признании (стремление к престижу и уважению);

5) потребность развития (стремление к самовыражению);

По мнению А. Маслоу, высшие потребности набирают силу и становятся актуальными после того, как удовлетворены низшие, физиологические. Удовлетворённая потребность перестаёт быть актуальной и уступает место другой потребности [1].

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимании того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации [2].

Каждому руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчинёнными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать всё время.

1.1.2 Теория двух факторов

Американский психолог Герцберг выдвинул теорию двух факторов, влияющих на трудовое поведение. Первый фактор - внешние условия труда (заработная плата, предоставляемые льготы, социальный статус, гарантия занятости и др.); второй - содержание труда (степень ответственности и возможности принимать решения, продвижение по служебной лестнице, удовлетворение от результатов труда и др.) [3].

Теория двух факторов ориентирует на необходимость сочетания внимания руководителя к работающим и содержанию труда. Герцберг считал, что реализация мотивирующих факторов выгодна как для работника, так и для нанимателя. Он предложил набор принципов рациональной организации труда:

1. Работа должна иметь смысл, общественную значимость;

2. Работа не должна быть примитивной;

3. Рабочее место не должно порождать безразличие к работе;

4. Требования к работнику не должны быть заниженными;

5. Условия работы должны позволять раскрыть способности работника;

6. Результаты труда не должны обезличиваться;

7. Работник должен иметь возможность достижения успеха;

8. Успех должен сопровождаться признанием и поощрением;

9. Каждый работник лучше трудится, если он вовремя получает необходимую производственную информацию;

10. Работнику целесообразно дать возможность самоконтроля;

11. Большинство работающих стремятся во время работы приобрести новые знания;

12. Работа должна давать возможность принимать самостоятельные решения.

1.1.3 Теория потребностей Макклелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти--это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает:

«Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения [4].

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

1.2 Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется пять основных процессуальных теорий мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, теория постановки целей, концепция партисипативного управления и модель Портера-Лоулера.

1.2.1 Теория ожидания Врума

Теория ожидания Виктора Врума констатирует, что работающий прикладывает усилия для достижения целей, которые приведут к удовлетворению его потребностей и имеют, по его представлению, наивысшую вероятность успеха. Прежде чем совершить что-либо, человек оценивает возможность успеха и уровень требующихся усилий. Теория ожиданий подчёркивает важность взаимосвязи: затраты труда - результаты - вознаграждение за труд. Для эффективной мотивации необходимо гарантированное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением [3].

Теория равенства предполагает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке его усилий со стороны организации-работодателя. Человек сравнивает собственные результаты и достижения коллег, отношение к себе и к коллегам. Это служит основой для корректировки трудового поведения.

1.2.2 Теория Адамса

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями другими людьми. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.

По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение.

При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и прочее. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.

Если в результате всех оценок и сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально, если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы «восстановить справедливость» -- снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижения по службе, использует различные противоправные способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или увольняется. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Кроме того, позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у каждого из сотрудников, создание благоприятного морально-психологического климата.

1.2.3 Теория постановки целей

Еще одна теория мотивации, основные положения которой полезно знать руководителям, -- это теория постановки целей. Её разработал Эдвин Локк. Он исходит из того, что индивидуальные цели и намерения -- главные детерминанты поведения. Когда человек начинает что-то делать он занимается этим пока не будет достигнута цель. Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от таких характеристик целей как: 1) Трудность цели; 2) Специфичность цели; 3) Цена цели; приверженность цели. Трудность цели определяется уровнем профессиональных умений, которыми должен обладать субъект действия для ее достижения. Чем труднее цели ставит перед собой человек, тем более высоких результатов он достигает, легкие же не мотивируют их достижение, поскольку не дают удовлетворения. Но ставящиеся цели должны быть реалистичными. Специфичность цели отражает ее количественную ясность, четкость ее определения. Исследования показали, что специфические цели, т. е. более конкретные и определенные ведут к лучшим результатам, лучшему исполнению, чем слабо конкретизированные, поставленные в самом общем виде, но они не должны быть слишком узкими.

Экспериментальная проверка теории постановки целей показала, что содержащиеся в ней идеи вполне продуктивны для улучшения мотивации в организации. Таким образом, «процессуальные» теории мотивации позволяют утверждать, что на силу мотивации, помимо ожидаемой ценности вознаграждения влияют: -- степень уверенности человека в своей способности получить те результаты, которых от него ждут; -- степень его уверенности в справедливости оценки его усилий со стороны руководства; -- степень его уверенности, что при достижении им желаемых от него результатов, он получит соответствующие вознаграждения и что вознаграждения будут распределяться между участниками по справедливости..

1.2.4 Концепция партисипативного управления

Концепция партисипативного управления предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке_, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение_, то он работает более производительно и качественно.

Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы_, выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях.[5]

Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Советы могут выполнять следующие функции:

1) Нести ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

2) Отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управления;

3) Определять политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление, во-первых, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, а во-вторых -- способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом, благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации

1.2.5 Модель мотивации Портера-Лоулера

Эта модель рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.

В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п. Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения) [6].

Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

2 Анализ мотивации персонала в ООО «Медицина и здоровье»

2.1 Характеристика компании

Российская компания ООО «Медицина и здоровье» известна на рынке в среде услуг жилищно-коммунального хозяйства.

Основные направления деятельности компании:

- очистка инженерных коммуникаций

- очистка промышленного и технологического оборудования

- поставка оборудования для очистки и водоподготовки

- поставка моющих, дезинфицирующих средств

Основными покупателями услуг являются медицинские, производственные, спортивные и курортно-оздоровительные учреждения, жилищно-коммунальные организации, районные и городские администрации

Компания является обществом с ограниченной ответственностью. Число учредителей - 1.

В настоящее время компания представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи.

Руководство предприятия уделяют внимание качеству предоставляемых услуг, внешнему и моральному облику работников предприятия, их уровню образования и профессионализма.

Главные цели организации - удовлетворять клиентов, предоставляя качественные услуги, налаживая контакты с партнерами фирмы, а также с государственными органами, дилерами и поставщиками.

Компания является поставщиком услуг в Нижегородской области.

Общая структура компании выглядит следующим образом:

Схема 1- Организационная структура управления ООО «Медицина и здоровье»

Плюсы:

- очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный";

- явно выраженная ответственность;

- быстрая реакция на прямые приказания;

- простота построения самой структуры;

- высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц.

Минусы:

- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;

- отсутствие вспомогательных служб;

- отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;

- высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня

Определяющим фактором успешной работы компании является предложение очистки инженерных коммуникаций современным оборудованием. Достижениям ООО «Медицина и здоровье» на этом рынке способствует тесное сотрудничество с компаниями-поставщиками: ООО «СантехОпт», «Мартен Бруб», ООО «Бонкомплект», ООО РТЦ «Надежда».

Удельный вес управленческого персонала (6 человек) в общей численности работающих (16 человека) составляет 37,5%. Из них 90% соответствуют своей квалификации.

Согласно данным, численность работников на предприятии за последние 6 лет растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом спроса на предлагаемые услуги.

Основными потребителями услуг ООО «Медицина и здоровье» являются медицинские, производственные, спортивные и курортно-оздоровительные учреждения, жилищно-коммунальные организации, районные и городские администрации.

2.2 Особенности мотивации в компании

В компании реализуются различные стимулирующие воздействия на сотрудников, которые носят как материальный, так и нематериальный характер.

Среди стимулирующих воздействий, используемых в компании можно назвать:

- удобная организация питания сотрудников, дотация на питание (т.е. предоставление обедов по льготным ценам);

- предоставление чистой питьевой воды (кулеры с горячей и холодной водой);

- предоставление спецодежды на рабочих местах;

- предоставление услуг компании по льготным ценам;

- ежегодное предоставление детям сотрудников новогодних подарков;

- предоставление возможности отдыха детей сотрудников в детских оздоровительных лагерях и санаториях за счет средств, ежемесячно перечисляемых в виде единого социального налога в Фонд социального страхования;

- проведение банкетов в день рождения компании, корпоративный Новый год;

- предоставление служебного автомобиля для решения производственных задач.

Эти стимулирующие воздействия имеют место быть независимо от того, какие функциональные обязанности у сотрудника, они созданы для облегчения труда работников. Ведь при трудоустройстве, человек в первую очередь будет учитывать внутреннюю атмосферу организации. В ООО «Медицина и здоровье» такая система продумана очень чётко.

Для менеджеров и руководителей отделов предусмотрено:

- оплата мобильной связи в размере определенной суммы от всех расходов;

- компенсация расходов на бензин, ремонт и амортизацию личного автотранспорта.

По решению руководителя отдела продаж предусмотрено также оформление подписки на периодическую литературу (журналы, газеты) тем, кому это необходимо для работы, а также возможность дополнительного обучения (участие в тренингах, семинарах, обучение, наставничество, консультирование).

Стоит отметить, что применяется также и система стимулов, не требующих инвестиций со стороны Компании. Это присвоение внутренних званий: «лучший менеджер компании», «лучший по профессии», а также поздравления со знаменательными датами - юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка и т.п. Это способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе и повышает эффективность работы за счет удовлетворения от осознания своей значимости руководством компании.

В Компании принят следующий подход к оплате труда: оклад плюс 10 % от сделки, это самый эффективный способ мотивации. Согласно теории Портера-Лоулера, работник понимает, что его заработок зависит от затраченных им сил, и начинает трудиться более плодотворно, считая такую систему оплаты справедливой.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей, что по теории МакКлелланда мотивирует персонал. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, выделяются ссуды на несколько лет.

Познакомившись с внутренней средой компании ООО «Медицина и здоровье», я сделала вывод, что руководство компании не придерживается какой то одной модели мотивации в чистом виде. Зато очень чётко просматриваются аспекты теорий МакКлелланда и Портера-Лоулера.

3 Разработка предложений по повышению эффективности мотивации в компании

3.1 Психологическая мотивации

Руководство компании должно постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения в работе, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации, вызвать сотрудничество и энтузиазм с стороны персонала.

Повышение важности работы персонала. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

При условии знания менеджерами всех требований и инструкций, действующих в организации, начальник отдела продаж может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если работник не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

3.2 Экономическая мотивация

Задача руководства, в случае применения экономической мотивации работников сбыта, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Подробнее рекомендации о материальном стимулировании работников рассмотрим дальше, приведем основополагающие принципы:

- премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

- премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

- должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

- работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий;

- дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако он демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает значительно большей универсальностью.

Достаточно простой и действенный инструмент - балльная система. Т.е. при трудоустройстве в Компанию специалисту предлагается определенное количество баллов, в пределах которых он может выбрать для себя социальные услуги (для начала - минимальное количество). Каждая предоставляемая компанией социальная услуга предварительно оценивается в определенное количество баллов. Для каждой группы сотрудников стартовое количество баллов должно быть разным. После успешного прохождения испытательного срока сотруднику добавляются баллы для возможности расширения компенсационного пакета. Пересмотр пожеланий сотрудника по его желанию использовать те или иные составляющие компенсационного пакета целесообразно проводить не чаще одного раза в полгода, а лучше - раз в год. Так компании будет проще планировать бюджет для своих расходов по данным статьям.

мотивация персонал управление маслоу

Заключение

Управление персоналом и мотивация труда важные составляющие при управлении организацией. Неправильно выбранный стиль руководства, форма власти, мотивация ведёт к снижению производительности труда, незаинтересованности сотрудников в работе, ухудшению социально - психологического климата коллектива и общей неэффективной работе организации. И наоборот, правильно проведённая мотивация, верно выбранная форма власти и стиль руководства способствует эффективной работе организации.

Важнейшим видом стимулирования работников является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является нематериальное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой нематериального стимулирования труда.

Достаточно важные выводы были получены при сравнении работниками идеальной, с их точки зрения, работы и имеющейся. Таким образом, удалось выяснить, совпадают ли их требования возможностям их удовлетворения.

Оказалось, что работники заинтересованы в выполнении своих должностных обязанной, они удовлетворены содержанием своей работы, возможностью общения, возможностью применения своих знаний и умений. Эти потребности работника однозначно являются удовлетворенными.

Неудовлетворенной стороной потребностей остается - заработная плата, различные составляющие компенсационного пакета, например, дополнительное медицинское страхование и т.д.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации.

Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

В заключении можно сказать о том, что цели курсовой работы были достигнуты. Был проведен анализ основных мотивационных моделей, а также возможности совершенствования механизма мотивации. Самое главное, о чем никогда не стоит забывать это ситуационный подход. Так же я поняла, что нельзя однозначно применять одну из теорий мотивации ко всему коллективу, так как каждый человек мыслит по-разному. И что для одного может быть мотивирующим фактором, то для другого может оказаться - демотивирующим.

Список литературы

1.Менеджмент: Учебник для вузов/В.В. Глухов - 3-е изд. - СПб.: Санкт-Питербург, 2007- 608с.

2. Менеджмент 100 экзаменационных ответов: Экспресс - справочник для студентов вузов/ Под ред. проф. А.С. Пелиха.- Ростов н/Д: МарТ, 2002.-384с.

3.Основы менеджмента/ Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури- Москва «Дело»,1994-699с.

4.Управление персоналом/ С.И. Самыгин, П.П. Кошкин, В.В. Ратиев,Л.Г. Швец [и др.]- 2-е изд.-Ростов н/Д: Феникс, 2006.-380с

5.Управление персоналом современной организацией: Учебно-практическое пособие/ С.В. Шекшня - 4-е изд.- М.: ЗАО «Бизнес-Школа «ИНТЕЛ-СИНТЕЗ», 2000- 368с.

6.Управление персоналом: Учебное пособие для вузов/ Ю.А. Ципкин.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.-466с.

Размещено на Allbest.ru