Направления совершенствования управления персоналом в банке

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В отличие от своих зарубежных коллег руководители российских банков практически не знакомы с персональным менеджментом как полноценным элементом науки системного управления деятельностью предприятия. Знакомство же с практическими аспектами централизованного управления персоналом у большинства банковских менеджеров, как правило, ограничивалось опытом личного общения с отделом кадров по прежнему месту работы. Следует учитывать, что значительная часть руководителей (прежде всего нижнего и среднего звена) перешла на работу в банки из других сфер деятельности и не успела ещё в полной мере осознать принципиально иной качественный уровень требований к персоналу кредитно-финансовых организаций. Лишь к середине 90-х годов внимание руководителей российских банков к кадровому направлению деятельности начало постепенно усиливаться.

Необходимость срочного решения кадровых проблем обусловила потребность формирования соответствующей методологической базы, в полной мере учитывающей специфику современных отечественных условий.

Представляется, что по мере развития кредитной системы и усиления межбанковской конкуренции вопросы управления персоналом будут играть всё более важную роль в повышении эффективности банковского менеджмента.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что выявление потенциала кандидата, диагностика его профессионально важных качеств, в противовес традиционной оценке квалификационных характеристик без учета индивидуальности приобретает все большее значение. Кроме того, требуется постоянное сопоставление личностно-профессионального профиля специалиста с требованиями занимаемой должности с целью оптимальной расстановки кадров в системе управления персоналом в банке.

Цель курсовой работы - определение направлений совершенствования управления персоналом в банке.

Задачи курсовой работы:

дать понятие управления персоналом;

определить методы управления персоналом в банке;

определить сущность специфики банков;

выявить пути совершенствования методов управления персоналом в банке.

Объект исследования - банк, как вид профессиональной деятельности.

Предмет исследования - управление персоналом в банке как стратегическое направление совершенствования.

1. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Человеческие ресурсы (персонал организации) - это все работники любой организации. Они включают в себя производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления - руководители и специалисты - менеджеры).

Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации как ресурс, (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей.

Управление человеческими ресурсами - более широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

подход к человеку как к главному фактору реализации целей организаций;

подход к человеку как к источнику доходов и статье инвестиций;

анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;

анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде;

формирование человеческих ресурсов организаций;

создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.

Как объект управления человеческими ресурсами являются одновременно производителями и потребителями материальных и духовных благ. Особенность управления человеческими ресурсами состоит в необходимости всестороннего учета интересов личности, организации, региона и всего общества, обеспечения их органического сочетания.

Субъект управления человеческими ресурсами - государство - разрабатывает комплекс социально-экономических и организационно-правовых мер, направленных на эффективное их формирование, распределение, перераспределение и использование. Функцию управления человеческими ресурсами наряду с государственными осуществляют и негосударственные органы; к субъекту управления человеческими ресурсами относятся также профессиональные союзы и ассоциации, предпринимательские структуры, трудовые коллективы и др.

Предметом управления человеческими ресурсами является система социально-экономических отношений, складывающихся в области регулирования процессов их воспроизводства и развития.

Цель управления человеческими ресурсами - принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, совершенствование их профессиональной подготовки.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации как ресурс, (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей.

2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В БАНКЕ

Под методом управления персоналом следует понимать способ воздействия на поведение отдельных работников или коллективов со стороны руководителя.

Проведенные исследования позволяют выделить следующие методы управления персоналом в банке:

экономические - оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения;

социально-психологические - формирование социально-психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование;

организационные - стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;

правовые - авторитарные, автономные.

Построение и применение экономических методов связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики эти методы являются определяющими другие методы. Связано это со структурой потребностей работника в труде. Они обязательно включают элементы, отражающие потребность в труде как источник средств существования работника и его семьи и как способ самореализации, средство наслаждения процессом труда и его результатами. Соотношение между этими элементами у работников различных профессиональных и социальных групп является неодинаковым. Различным оно является и в динамике. По мере развития экономики, роста доходов и потребления потребность в труде как средство наслаждения трудом вытесняет потребность в труде как источник средств существования. Исходя из этого, экономические, организационные и правовые методы постепенно будут ослабляться, а социально-психологические методы усиливаться.

Экономические методы не могут существовать изолированно от других методов. Их эффективность существенно снижается, если при их построении не будут учитываться социально-психологические факторы, если они не будут подкрепляться соответствующими организационными и правовыми методами.

Экономические методы в конкретном виде через оплату труда и социальные выплаты позволяют оценить интересы работников и коллектива подразделения, удовлетворить их таким образом, чтобы обеспечить сочетание интересов работников с интересами банка. На нынешнем этапе среди данных методов главный - оплата труда.

Оплата труда является самостоятельным объектом. Здесь лишь отметим, что без исследования поведения работника в зависимости от форм организации и стимулирования труда невозможно на научных основах построить систему управления персоналом.

Если оценивать нынешний этап развития организационных форм стимулирования труда, то его можно определить как переход от подкрепляющей к опережающей форме стимулирования.

Подкрепляющая форма - более простая в построении, основывается на доверии работников руководству банка, хорошем социально - психологическом микроклимате в коллективе, высокой информированности работников о текущих и перспективных планах работы банка, значимости в ней труда конкретных работников, точном учете результатов труда отделов, управлений и персонально каждого работника. О зависимости полученного материального вознаграждения по результатам работы, работник узнает после ее завершения.

Имея сложившийся фонд потребления, руководство банка распределяет его между работниками в соответствии с выполняемыми должностными функциями, качеством труда.

В реальности эта форма организации стимулирования порождает явление, получившее название в экономической литературе - "уравниловка" . Появляется субъективизм в оценке результатов труда отдельных работников, сопровождаемый выплатами незаработанных доходов или наоборот, недоплаты. Но в целом эта форма реализует, прежде всего, принцип распределения по труду, который в меньшей степени соответствует новым формам трудовых отношений в банках, в частности, контрактной форме найма. Принцип распределения по способностям к труду здесь прослеживается слабо.

В период экономических и социальных преобразований в России получили широкое распространение конъюнктурные формы материального стимулирования труда работников банков. Они связаны с несовершенством налогового законодательства, попытками руководителей ряда банков снизить размеры налогового обложения заработков работников банка.

Наиболее распространенной среди них является выдача кредитов своим работникам под низкий процент, на основе которых открываются депозитные счета. Получаемые при этом проценты (не облагаемые до 1996 года налогами, более высокие, чем у клиентов банка) являются источником погашения кредита и заработком работника, значительно превышающим установленный им оклад. Размеры кредита выступают здесь своеобразным инструментом дифференциации заработков работников.

Опережающая форма стимулирования является более сложной в построении. Она предполагает разработку системы показателей измерения труда, норм труда, системы промежуточной аттестации для определения размеров материального поощрения. Эта форма требует изучения потребностей и интересов, которые определяют поведение работника в процессе трудовой деятельности. Если при подкрепляющей форме работник как бы разделяет успехи и неудачи банка, то при опережающей он оказывается в условиях действительно рыночных. По положению о материальном стимулировании работник должен получить вознаграждение в соответствии со своими способностями к труду (стоимостью рабочей силы) и с количеством и качеством труда.

Не случайно в развитых странах сохраняются и поддерживаются на высоком уровне социальные выплаты.

Социально-психологические методы заключаются в использовании в процессе управления персоналом социальных и психологических интересов, как отдельных работников, так и коллектива в целом.

Использование социально-психологических методов предполагает:

1. Оценку социально-психологического микроклимата в коллективе и роль в его формировании отдельных работников. Она осуществляется с использованием психологических тестов, наблюдений, анкетирования и т. д.

2. Разработку мероприятий по развитию социально-психологических отношений в коллективе до требуемого уровня с помощью учебы, психологических тренингов.

3. Учебу руководителей по овладению социально-психологическими методами управления коллективом, подготовку коллектива к приему социально-психологических методов воздействия со стороны руководителей.

Организационные методы имеют двойное назначение: существуют как самостоятельные методы и как продолжение экономических и социально-психологических методов, как бы подкрепляют их, оформляют организационно.

Организационные методы стабилизационного, распорядительного, дисциплинарного и административного воздействия на поведение работника складываются из:

определения функций работника, распорядка дня, прав, обязанностей, ответственности, содержания взаимоотношений в процессе банковской деятельности между подразделениями банка, отдельными работниками;

подготовки и издания приказов, распоряжений, которые конкретизируют методы стабилизирующего воздействия, определяют порядок выполнения работ, не предусмотренных документами стабилизирующего (нормативного) характера;

методов дисциплинарного воздействия, которые предусматривают меры в случае отклонений в системе организации трудовой деятельности; он тесно связан с экономическими и социально-психологическими методами, предусматривает соответствующее поощрение как за положительные результаты работы, так и ответственность за нечеткое и несвоевременное выполнение функциональных обязанностей. Особенностью этого метода является не только отражение в соответствующих инструкциях и положениях мер дисциплинарного воздействия, но и умение руководителя пользоваться этими мерами. Другими словами, эффективность методов дисциплинарного воздействия зависит как от качества инструкции, так и профессионализма руководителя в их применении: за одинаковые результаты и проступки для различных работников могут применяться различные методы поощрения и наказания.

Организационные методы тесно переплетаются с методами административного воздействия. Нередко они выделяются в качестве самостоятельного метода. На самом деле административные методы вытекают из организационных. Наделение властными полномочиями одного работника по отношению к другому не означает, что первый издает распоряжение, а второй их выполняет. Права и обязанности в отношениях "начальник-подчиненный" регулируются документами, относящимися к организационным и правовым методам.

Важным методом управления персоналом (его составной частью) является контроль за работой персонала. Контроль за работой персонала трудно соотнести с каким-либо одним методом управления. Он пронизывает все методы управления персоналом.

Правовые методы основаны на государственных актах (законы, постановления правительства, субъектов Федерации), регулирующих трудовые отношения и поведение банка в экономической системе (взаимоотношения с Центральным банком, между банком и клиентом банка, бюджетом и т.д.); какое бы положение работник банка не занимал в его структуре, он обязан следовать инструкциям и положениям, принимаемым на уровне банка (сюда следует отнести и коллективный договор); выполнять условия индивидуальных контрактов, заключаемых между работником и банком.

Применительно к управлению персоналом первые два выступают как авторитарные, третий как автономный. Элемент автономности присутствует и во втором методе в той мере, в какой работник сам или через профессиональные союзы может оказывать влияние на составление коллективных договоров, инструкций и положений для коллектива банка.

В таблице 1 представлены особенности содержания и организации труда персонала банка и приоритетные направления управления его персоналом.

Таблица 1 - Факторы, влияющие на мотивацию

Особенности содержания и организации труда в банке	Специфика мотивации труда и управления персоналом
А. Непосредственно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
1.Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Труд в банке носит изначально коллективный характер.	Стремление каждого работника к осознанию, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависят от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа.
2.Влияние специфических (особых и экстремальных) факторов в процессе труда.	Сильная мотивация необходима как фактор достижения целей банка и как инструмент повышения психологической устойчивости.
3.Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения (работа связана с деньгами клиентов).	Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений.
4.Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий и т.д.	Необходим постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников (проведение тестирований и аттестации).
Б. Косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом
1.Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя"	Желательно повышение конкурентоспособности и качества обслуживания клиентов работниками.
2.Высокий уровень внутрибанковской специализации.	Целесообразно развитие и поддержание горизонтальных связей между подразделениями банка - формализованных и неформальных.
3.В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, который является определяющим фактором, обеспечивающим успех в конкурентной борьбе.	Необходимы механизмы, стимулирующие не только достижение конкретных результатов труда, но и мотивирующие творческую, интеллектуальную активность работников.

Из таблицы 1 видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно.

Рассмотрим эти факторы более подробно.

Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию:

Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

На характер, содержание и качество работы влияют особым образом специфические факторы такие, как: стрессы, неравномерная загруженность дня и т.п.

Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения - этот фактор характерен практически для всех работников банков:

операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;

ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки.

Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заёмщика может обернуться банку большими убытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.

4. Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.

Факторы, косвенно влияющие на мотивацию труда

Переориентация рынка банковских услуг с "рынка продавца" к "рынку покупателя". Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности - деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала.

Высокий уровень внутрибанковской специализации затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом. Регулярный обмен аналитическими и прогностическими материалами может помочь банку в управлении операциями, балансом и т.д. Несмотря на то, что подразделения узко специализированы, имеется взаимосвязь между их работой, и дополнительная информация, например, от отдела валютных операций об изменении курса доллара сигнализирует кредитному отделу о возможном в ближайшее время пересмотре ставок по кредитам.

В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд, обеспечивающий успех в конкурентной борьбе. Необходимо проводить подготовку, переподготовку и повышение квалификации персонала, чтобы максимально эффективно использовать этот самый ценный и важный ресурс.

Вывод: К основным теоретическим методам управления персоналом в банке относятся социально-психологические методы, потому что они учитывают интересы не только отдельных работников, но и интересы всего коллектива, роль данных методов постоянно растёт, так как повышается культурный уровень работников, в управлении активно развиваются демократические начала, возникает необходимость насыщения экономических, организационных и правовых методов методами социально-психологическими.

3. АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОАО АКБ «СВЯЗЬ-БАНК»

3.1 Краткая характеристика банка

Ульяновский филиал межрегионального коммерческого банка «Связь-Банк» является юридическим лицом и действует на основании Генеральной лицензии Банка России № 1470 от 15.11.2002 г.

Юридический адрес: 432063, Ульяновская область г.Ульяновск, ул.Советская, д.19.

ОАО АКБ «Связь-Банк» является универсальным финансовым институтом и оказывает широкий аспект банковских услуг высокого качества.

Задачей ОАО АКБ «Связь-Банк» является сохранность и приумножение сбережений клиентов, гибкость подхода и оперативность обслуживания, расширение географии корреспондентских отношений..

С этой целью открывают филиалы, и расширяется база, арендуются торговые площади в городе Ульяновске и других городах России.

Среднесписочная численность работающих за 2008 год составила 53 человека.

Основную массу работающих составляют специалисты - 46 человек, 3 человека - руководители, 4 - обслуживающий персонал.

3.2 Методы управления персоналом в ОАО АКБ «Связь-Банк»

управление персонал банк мотивация

Экономические методы

Менеджеры банков стремятся развивать социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.

В ОАО АКБ «Связь-Банк» разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками:

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам банка, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), банк осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника банка, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.

Сотрудникам банка, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.

Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал в банке не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв.м на человека общей жилой площади).

3.3 Социально-психологические методы

Опыт работы по управлению персоналом в ОАО АКБ «Связь-Банк» показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами:

повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности;

развитием демократических начал в управлении;

значительная часть коллективов банка является не только наемными работниками, но и акционерами банка, что вызывает необходимость некоторого насыщения организационных (административно-правовых) и экономических методов - методами социально-психологического воздействия. Речь идет не об усилении одного метода за счет ослабления другого, а о подкреплении одного метода другим. Это означает, например, что экономические методы, связанные с разработкой систем материального стимулирования труда работников, должны максимально учитывать социально - психологические факторы, которые сложились в коллективе.

Организационные методы

В организации системы управления персоналом в ОАО АКБ «Связь-Банк» можно выделить следующие формы контроля:

аттестация руководителей и специалистов;

компьютерное тестирование;

принятие работником личного творческого плана и отчет о его выполнении; самоконтроль;

внутрибанковский аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Опыт в управлении персоналом показывает, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.

Технология организации самоконтроля проводится следующим образом:

с помощью тестов и бесед;

доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации;

информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.

Руководство ОАО АКБ «Связь-Банк» стремится к следующим результатам:

повышение производительности труда (например, снижение количества времени, затрачиваемого на выполнение какой-либо банковской операции);

применение более эффективных средств и технологий для проведения банковских операций (например, программного и компьютерного обеспечения);

оптимальное использовании имеющихся человеческих и материальных ресурсов;

совершенствование организации труда и подготовки кадров;

освоение новых сегментов рынка;

разработка и внедрение новых видов банковских продуктов;

совершенствование уровня представления и качества банковских услуг и т.д.

В системе управления персоналом в ОАО АКБ «Связь-Банк» существуют как слабые, так и сильные стороны.

К слабым сторонам относятся:

Монотонная и длительная работа с компьютером.

Быстрая физическая и психологическая утомляемость, снижение работоспособности.

Неравномерная загруженность рабочего дня.

Возможность возникновения стрессовых ситуаций, ухудшение здоровья сотрудников.

К сильным сторонам относятся:

Экономические методы управления;

Повышение мотивации, улучшение жизни сотрудников. Страх сотрудников потерять работу, рост стоимости жизни.

Организационные методы:

эффективные формы контроля (Повышение ответственности сотрудников. Страх работников не оправдать доверие);

оптимальное использование человеческих ресурсов (Универсальность сотрудников. Перегрузка работников);

применение новых технологий (Снижение количества времени, затраченного на каждую операцию. Угроза «отставания в развитии» персонала старшего возраста).

Социально-психологические.

Угроза недооценки каждого сотрудника.

Вывод: Анализ существующих методов управления персоналом в банке показал, что к сожалению, остаётся проблема их высокой утомляемости и психофизических перегрузок из-за монотонной и длительной работы на компьютере, а также в связи с частыми стрессовыми ситуациями, возникающими в процессе деятельности. Также существует проблема необходимости постоянного развития персонала, то есть постоянного повышения квалификационного уровня работников разных возрастных групп.

4. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ В ОАО АКБ «СВЯЗЬ-БАНК»

Исходя из всех отрицательных сторон работы банковского персонала:

Монотонная и длительная работа на компьютере;

Неравномерная загруженность рабочего дня.

1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

2. Для разрешения проблем с клиентами можно создать специальное подразделение, сотрудники которого должны обладать определенными знаниями, навыками и умениями по ведению переговоров с клиентами. Прежде всего, у них должны быть хорошо развиты коммуникативные способности.

3. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности банка, прежде всего производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.

Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.

Стажировка в других кредитных организациях, в том числе зарубежных, как возможность овладеть не столько теоретическими знаниями, сколько практическими навыками. Как самостоятельное направление этой формы обучения выступает стажировка на рабочих местах в других структурных подразделениях самой кредитной организации. Не будучи связана с дополнительными затратами, а также с необходимостью решения проблем чисто организационного характера, она представляется весьма привлекательной. Чтобы помочь банку минимизировать расходы на повышение квалификации и переподготовку персонала и одновременно повысить эффективность внутрибанковской системы обучения можно предложить вариант подготовки сотрудников банка на основе использования возможностей дистанционного обучения.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Руководству банка представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

руководители нижнего звена - раз в пять лет;

ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в шесть лет.

Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты линейных подразделений банка, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об из уровне. В меньшей степени, но всё же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников банка, прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении.

Вывод: Сильные стороны превосходят слабые и у банка есть хорошие возможности выходов их проблемных ситуаций и совершенствования методов управления персоналом путем снижения психологической и физической нагрузки, создание специальных подразделений для решения проблем с клиентами, изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление - один из главных факторов делового успеха организации. Достижение стратегических целей организации, т.е. ее делового успеха, в большой степени зависит руководителей.

Исследования по выявлению наиболее эффективных методов управления персоналом в банке, показали актуальность, состоящую в том, что управление персоналом, а точнее выбор методов управления, является очень важным моментом в работе коммерческого банка, непосредственно оказывающим влияние на эффективное функционирование кредитной организации.

К основным теоретическим методам управления персоналом в банке относятся социально-психологические методы, потому что они учитывают интересы не только отдельных работников, но и интересы всего коллектива, роль данных методов постоянно растёт, так как повышается культурный уровень работников, в управлении активно развиваются демократические начала, возникает необходимость насыщения экономических, организационных и правовых методов методами социально-психологическими.

Анализ существующих методов управления персоналом в банке показал, что, к сожалению, остаётся проблема их высокой утомляемости и психофизических перегрузок из-за монотонной и длительной работы на компьютере, а также в связи с частыми стрессовыми ситуациями, возникающими в процессе деятельности. Также существует проблема необходимости постоянного развития персонала, то есть постоянного повышения квалификационного уровня работников разных возрастных групп.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Алавердов А.Р. «Управление персоналом в коммерческом банке», М.: Соминтэк 2001. - 255 с.

2. Балабанов И.Т. «Основы банковского менеджмента»,- финансы и статистика, 2002. - 157 с.

3. Банковское дело: справочное пособие под ред. Ю.А. Бабичевой - М.: Финансы и Статистика, 2001. - 186 с.

4. Банковское дело: справочное пособие под ред. Ю.А. Бабичевой - М.: Финансы и Статистика, 2000. - 249 с.

5. Васильченко А.И. «Понятие коммерческого банка, основные функции коммерческих банков», М.: Новая волна 2000 г. - 314 с.

6. Вейлл П.И. Искусство менеджмента. - М.: "Наука", 2001. - 49 с.

7. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993. - 95 с.

8. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2003.

9. Клочков И. «Банки и банковское дело». 2002 г. - 192 с.

10. Макнотон Д. Организация работы в банках.2002 г. - 240 с.

11. Менеджмент. Практикумы. Ситуации под ред. д.э.н., профессора В.В. Томилова, СПБГУЭФ 2002 - 129 с.

12. Менеджмент. Практические ситуации. Деловые игры. Упражнения учебное пособие для вузов, под ред. д.э.н., проф. Страховой О.А., СПб.: Изд. «Питер», 2000 г. - 141 с.

13. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. СПб.: Питер, 2001. - 160 с.

14. Секреты умелого руководителя. / Сост. И.В. Липсиц, 2000. - 136 с.

15. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. - Л., 2003. - 99 с.

16. Травин В.В., Дятлов В.П. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 137 с.

18. Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 208 с.

19. Управление персоналом. Учебник. / Под. ред. А.Я. Кибанова - М.: Гардарики, 2001. - 318 с.

20. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие. / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА - М., 2002. - 93 с.

Размещено на Allbest.ru