Управление развитием предприятия на примере ОАО "Альфа банк"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Управление развитием предприятия на примере «ОАО Альфа банк»



Содержание

Введение

1. Модель организационной структуры системы управления предприятием

1.1 Понятие организационной структуры системы управления предприятием и выполняемые ею функции. Краткая характеристика основных элементов организационной структуры

1.2 Разработка предложений по усовершенствованию организационной структуры агентства ОАО Альфа банк

1.2.1 Общая характеристика предприятия

1.2.2 Характеристика организационной структуры

1.2.3 Основные службы и основные группы задач, решаемые системой управления ОАО «Альфа банк»

1.2.4 Основные элементы организационной структуры системы корпоративного управления ОАО Альфа банк

2. Система управления развития предприятия

Заключение

Список литературы



Введение

Переход России на новую систему хозяйствования, затронул предприятия всех форм собственности. Ранее руководители советских предприятий даже не задумывались о конкуренции, о повышении эффективности, об увеличении прибыли, так как предприятия не являлись собственностью начальника или директора. На данном этапе развития большое значение приобретает умение управлять и развивать производственно-сбытовые процессы, процессы управления производственными подразделениями, предприятием в целом.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение организационной структуры четко определяет роли, связи, полномочия и уровни.

Для обеспечения тактических и стратегических успехов коллективной деятельности людей надо управлять. Надо своевременно устранять возникающие в производственном процессе сбои, необходимо разумным образом формировать и эффективно использовать фонды развития. Для этого создается система управления предприятием, основу которой составляют менеджеры.

В данной курсовой работе рассматривается модель системы управления предприятием, в нашем случае - предприятие «ОАО Альфа банк».

Цель нашего исследования состоит в том, чтобы проанализировать внутреннюю структуру организации предприятия, которая обеспечивает реализацию ее стратегии, взаимодействие с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач.

Для решения поставленной цели необходимо выполнить ряд задач:

Описать модель организационной структуры системы управления предприятием, подробно изложить назначение каждой подсистемы управления;

Охарактеризовать систему управления развитием предприятия, как замкнутую систему управления с отрицательной обратной связью, изложить содержание объекта управления: перечислить параметры, по которым оценивается его состояние, указать причины, вызывающие отклонение параметров от норм и пути воздействия на состояние объекта управления.

управление предприятие организационный культура

1. Модель организационной структуры системы управления предприятием

1.1 Понятие организационной структуры системы управления предприятием и выполняемые ею функции. Краткая характеристика основных элементов организационной структуры

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Шесть групп задач:

1. Система управления должна успешно осуществлять текущий производственный процесс, обеспечивать согласованное взаимодействие всех элементов и звеньев, участвующих в создании продукции. Эту группу называют задачи управления текущим производством.

2. Система управления должна заботиться о развитии производства продукции в перспективе. Это группа задач управления развитием производства.

3. Система управления не может оставлять вне своего внимания вопросы повседневного обеспечения производства сырьем, полуфабрикатами, комплектующими узлами, энергией она не может не проявлять заботы о своевременной реализации произведенной продукции. Иначе говоря, должны решатся вопросы повседневного взаимодействия, как с рынком получаемых предметов труда, так и с рынком сбыта производимых товаров и услуг. Это задачи управления текущим взаимодействием с поставщиками и заказчиками (потребителями).

4. Обновление номенклатуры производимой продукции и внедрение новых технологий требует использования новых видов сырья, новых комплектующих, отыскивания новых секторов сбыта осваиваемой продукции. Указанные обстоятельства вызывают необходимость взаимодействия с поставщиками сырья и с потребителями продукции и образуют задачи управления развитием связей с рынком получаемой энергии и предметов труда и рынка реализации товаров и услуг.

5. Для людей, участвующих в производственном процессе, должны быть созданы условия труда, им необходимо предоставить бытовые условия для реализации своих интеллектуальных и физических возможностей в процессе создания продукции, их надо обеспечить возможностями восстановления сил и здоровья. Поэтому следующая группа - это задачи управления обеспечением социально бытовых условий труда и отдыха сотрудников.

6. Социально бытовые условия, необходимы для труда и отдыха сотрудников, должны постоянно улучшаться: людям нужна перспектива большей комфортности пребывания на работе, более благоприятных бытовых условий на производстве. Отсюда можно говорить о задачах управления развитием (улучшением) условий труда и отдыха сотрудников.

Соответственно система управления такими объектами должна состоять из шести подсистем. Их может быть и меньше.

Для решения шести групп задач, необходима система управления предприятием. Конструкция ее должна иметь иерархическую архитектуру, в ней должно быть разумное количество уровней управления, состав руководителей на каждом уровне, административные и информационные связи между руководителями различных уровней, целесообразная численность управленческого персонала. Деятельность всех сотрудников, составляющих систему управления, подчиняется общим целям предприятия. Элементы организационной структуры существенно влияют на результативность управления, на расходы по содержанию аппарата управления, на эффективность использования кадров управления. Конструирование организационной структуры системы управления представляет собой сложную задачу, решаемою в условиях дефицита информации. Надо знать, при каких внешних условиях осуществляется производственный процесс, как часто возникает необходимость корректировки его целей, должна быть известна структура подразделений, образующих объект управления, а также нужно учитывать возможность использования средств оргтехники - компьютерной базы, средств связи и отображения информации.

Каждое предприятие, каждая организация представляет собой уникальное, неповторимое явление, поэтому для всякого социально - экономического объекта управления может существовать своя единственно разумная система управления. Невозможно систему, сформированную для управления одним объектом, удачно скопировать для руководства другим. Построение системы управления тем или иным объектом всегда является новой задачей.

Не смотря на это, существуют общие подходы, общие основы решения этой задачи. Действительно, каждая система представляет собой совокупность элементов, взаимодействующих между собой в соответствии с целями всей системы. Это утверждение справедливо во всех отношениях систем, управляющих предметами любой природы - биологическими, механическими, войсковыми, социально - экономическими и др.

Конструирование системы управления представляет собой задачу выбора параметров ее элементов и определения связей между ними. Поэтому предварительно надо знать, что представляет собой эти элементы, затем надо выбрать критерии (мерила) качества системы, после чего установить зависимость критериев от параметров элементов и, оптимизировать параметры. По этой логической схеме и построим изложение задачи выбора организационной структуры системы управления.

Основные элементы организационной структуры системы управления:

Системы управления социально - экономическими объектами имеют иерархическую конструкцию, поэтому одним из их элементов является число уровней управления. Или количество промежуточных уровней, самый верхний уровень - руководитель - существует изначально. Этот элемент влияет на оперативность принятия решений: чем больше промежуточных уровней, тем больше у главы возможностей переложения решения части задач на ниже стоящих руководителей и тем самым сократить среднее время решения возникающих проблем. В то же время промежуточные уровни задерживают доверие решений руководителя до исполнителей и этим удлиняют время претворения в жизнь его распоряжений. Удачный выбор числа промежуточных уровней способствует повышению эффективности управления. Известны опыты по поиску его оптимума в машиностроительных и авиатранспортных предприятиях: это попытки организации бесцехового производства или безэскадрильных летних отрядов.

Другим элементом, определяющим конструкцию иерархической системы, следует назвать количество руководителей на каждом промежуточном уровне управления. Так как на предприятии ежедневно решается шесть групп задач, число руководителей, замыкающихся непосредственно на первое лицо в иерархии управления, не может превышать шести. На более низких уровнях может быть и больше, если там решается однородные по характеру задачи и есть необходимость распределять их по нескольким руководителям одного уровня. Здесь надо учесть что увеличение количества руководителей приводит к необходимости тратить много времени на обеспечение согласованности действий подчиненных младших руководителей, на планирование, обслуживание и подведение итогов их деятельности . Одновременно нижестоящие руководители разгружают своего шефа при решении случайно, неожиданно возникающих задач и чем больше младших руководителей в подчинении, тем быстрее устраняются сбои в производстве. Существует некоторое разумное количество непосредственно управляемых руководителей, при котором вышестоящий руководитель максимально разгружается от решения задач.

Основное назначение руководителя любого уровня - это принятие решений. Решения принимаются по перспективам развития производства, по улучшению связей с внешней экономической, социальной, политической средой, различным текущим задачам. Чем выше уровень руководителя в иерархической системе управления, тем значительнее решаемые проблемы, тем больше объем информации, которую он должен проанализировать до принятия решения. Анализ информации требует времени; кроме того, круг проблем, рассматриваемых руководителем, может быть весьма широким, особенно на высоких уровнях управления. Задачи требуют от руководителя специальных знаний во многих областях. В связи с этими обстоятельствами при руководителях создается так называемый управленческий персонал. Он может быть разным по количеству, так и по составу.

Численность управленческого персонала при руководителях является третьим элементом, характеризующим систему управления. Этот элемент должен иметь разумное количество и целесообразный состав. В частности, не может быть должностей, предусматривающих специалистов с высшим образованием для решения элементарных задач. Увеличение количества управленческого персонала связано с ростом требуемого фонда заработной платы, уменьшение сопряжено с удлинением времени подготовки решений, принимаемых руководителем.

Четвертый элемент:

Когда речь идет об определенном руководителе, недостаточно знать, сколько руководителей нижестоящего уровня ему подчиняются, необходимо еще указать, к каким (какому) участкам объекта управления имеет отношение каждый из них. Этот элемент назовем матрицей соподчиненности. Матрица отражает, какому руководителю данного уровня подчиняются руководители нижестоящего уровня.

Итак, четыре элемента: количество промежуточных уровней управления, число руководителей на каждом промежуточном уровне, численность и профессиональный состав управленческого персонала при каждом руководители и матрица соподчиненности руководителей.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

Делегирование полномочий.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

1.2 Разработка предложений по усовершенствованию организационной структуры агентства ОАО Альфа банк

Для объекта исследования организационной структуры системы корпоративного управления нами выбрано Открытое Акционерное Общество Альфа банк

1.2.1 Общая характеристика предприятия

Альфа-Банк был основан в 1990 году. Альфа-Банк является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами. Клиентская база банковской группы «Альфа-Банк» по состоянию на 30 сентября 2008 г. составила свыше 51 000 корпоративных и 2,9 млн розничных клиентов. Филиальная сеть банка возросла до 338 отделений и офисов по России и за рубежом.

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АЛЬФА-БАНК», именуемое в дальнейшем «Банк», является кредитной организацией, созданной в результате преобразования Коммерческого Инновационного Банка «Альфа-Банк» (общество с ограниченной ответственностью) в открытое акционерное общество по решению участников (протокол № 11-97 от «10» октября 1997 года) и реорганизации в форме присоединения Общества с ограниченной ответственностью «Альфа-Банк-Новосибирск» к Банку по решению участников (протокол №7-99 от «8» октября 1999 года). Банк является правопреемником Коммерческого Инновационного Банка «Альфа-Банк» (общество с ограниченной ответственностью) и Общества с ограниченной ответственностью «Альфа-Банк-Новосибирск».

Полное фирменное наименование Банка: ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО «АЛЬФА-БАНК».

Сокращенное фирменное наименование Банка: ОАО «АЛЬФА-БАНК».

Полное фирменное наименование Банка на английском языке: Open Joint-Stock Company «ALFA-BANK». Сокращенное фирменное наименование Банка на английском языке: ALFA BANK.

Место нахождения Банка: 107078, г. Москва, ул. Каланчевская, д. 27.

Банк имеет исключительное право использования своего фирменного наименования.

Банк имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование Банка на русском языке и указание на место нахождения Банка, штампы и бланки со своим наименованием, товарные знаки, зарегистрированные в соответствии с законодательством Российской Федерации

Банк входит в единую банковскую систему Российской Федерации, руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «О банках и банковской деятельности», Федеральным законом «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)», Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими федеральными и иными законами, нормативными актами Банка России, а также настоящим Уставом.

1.2.2 Характеристика организационной структуры

Структура ОАО «АЛЬФА-БАНК» определяется двумя основными моментами - структурой управления предприятием и структурой его функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Организационная структура системы управления является линейной. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

1.2.3 Основные службы и основные группы задач, решаемые системой управления ОАО «Альфа банк»

В Альфа-Банке существует три основных органа корпоративного управления: Общее собрание акционеров, Совет директоров и Правление.

· -- Общее собрание акционеров является высшим руководящим органом Альфа-Банка. Оно принимает решения по основополагающим вопросам, относящимся к деятельности Банка, таким как внесение поправок к Уставу Банка, выпуск новых акций, обновление состава Совета директоров, утверждение внешних аудиторов и распределение прибыли.

· -- Совет директоров исполняет надзорные функции и определяет стратегию Банка. Аудиторский комитет Банка оказывает содействие Совету директоров в осуществлении надзора за работой внутреннего аудита, подготовке финансовой отчетности, обеспечении высокого качества корпоративного управления и эффективности корпоративного контроля.

· -- Правление отвечает за оперативный контроль над деятельностью Банка. Шесть комитетов в составе Правления -- Тендерный комитет, Комитет по управлению активами и пассивами, Инвестиционный комитет, Кредитный комитет, Планово-Бюджетный комитет и Управляющий комитет по IT-задачам (IT -- информационные технологии) -- способствуют поддержанию эффективности различных направлений оперативной деятельности Банка.

Права, обязанности, сферы ответственности и порядок работы Общего собрания акционеров, Совета директоров и Правления, а также Комитетов, созданных при Совете директоров и Правлении, регламентируются соответствующими документами, с которыми можно ознакомиться в данном разделе.

Совет директоров

Приоритетными задачами Совета директоров является определение стратегии развития Банка и направлений его деятельности, обеспечение реализации и защиты прав акционеров, рассмотрение и утверждение бизнес-планов, а также осуществление контроля над деятельностью Правления Банка.

Члены Совета директоров

Йоханн Йонах Председатель Совета директоров

Олег Сысуев Первый заместитель Председателя Совета директоров

Петр Авен Член Совета директоров, Президент Альфа-Банка

Михаил Фридман Член Совета директоров

Александр Гафин Член Совета директоров, Советник Председателя правления

Ильдар Каримов Член Совета директоров

Алекс Кнастер Член Совета директоров

Андрей Косогов Член Совета директоров

Александр Луканов Член Совета директоров

Дмитрий Пономарев Член Совета директоров

Рушан Хвесюк Член Совета Директоров, Председатель Правления

Петр Шмида Член Совета директоров

Правление

Правление Альфа-Банка является коллегиальным исполнительным органом Банка, осуществляющим руководство текущей деятельностью Банка. Правление Банка обеспечивает соблюдение основных принципов корпоративного управления и проведение политики, утвержденной Общим собранием акционеров и Советом директоров в соответствии с правилами внутреннего распорядка.

Члены Правления

Рушан Хвесюк Член Совета Директоров, Председатель Правления

Андрей Соколов Первый заместитель Председателя Правления

Владимир Татарчук Заместитель Председателя Правления, Руководитель Блока «Корпоративный банк»

Эндрю Бакстер Заместитель Председателя Правления, Главный Финансовый Директор

Эдуард Кауфман Член Правления, Руководитель блока «Инвестиционный банк»

Алексей Марей Член Правления, Руководитель блока «Розничный бизнес»

Сергей Меднов Член Правления, Директор по информационным технологиям

Валерий Новиков Главный Операционный Директор

Комитеты Правления

В целях обеспечения эффективности различных направлений оперативной деятельности в Альфа-Банке создан ряд комитетов, подчиненных Правлению. Здесь можно ознакомиться с кратким описанием их функций.

· -- Тендерный комитет

· -- Комитет по управлению активами и пассивами

· -- Кредитный комитет

· -- Инвестиционный комитет

· -- Планово-бюджетный комитет

· -- Управляющий комитет по IT-задачам

Тендерный комитет

Главной целью деятельности Тендерного комитета является обеспечение наиболее выгодных условий приобретения товаров, работ и услуг для обеспечения основной деятельности Банка (далее -- «закупок») на принципах состязательности, открытости и коллегиальности. Тендерный комитет возглавляется Председателем, назначаемым на эту должность Правлением Банка. Количественный и персональный состав членов Тендерного комитета утверждаются Приказом Председателя Правления Банка по представлению Председателя Тендерного комитета.

Комитет по управлению активами и пассивами (КУАП)

Цели и задачи:

· -- формирование оптимальной структуры баланса Банка с целью получения максимальной доходности при ограничении уровня возможного риска;

· -- контроль за достаточностью капитала и диверсификацией рисков;

· -- проведение единой процентной политики;

· -- определение политики Банка в части управления ликвидностью;

· -- контроль за состоянием текущей ликвидности и ресурсов Банка;

· -- формирование политики Банка на рынках капитала;

· -- контроль за динамикой размера и доходности торговых позиций (покупка/продажа валюты, государственные и корпоративные ценные бумаги, акции, деривативы на эти инструменты), а также степенью их диверсификации;

· -- контроль за динамикой основных экономических отношений (ROE, ROA и т.п.), заданных в политике Банка.

КУАП Банка создается по решению Правления Банка и состоит не менее, чем из 7 человек с правом решающего голоса, сроком на 1 год. КУАП возглавляется Председателем, который назначается Правлением Банка. Члены КУАП с правом совещательного голоса назначаются по представлению Председателя КУАП Приказом Председателя Правления Банка из числа специалистов и руководителей Банка, сроком на 1 год. Заседания КУАП проводятся, как правило, один раз в две недели. В случае необходимости могут созываться дополнительные заседания. Решения КУАП Банка являются обязательными для всех сотрудников Банка.

Кредитный комитет

Кредитный комитет определяет кредитную политику Банка в целом. Кредитный комитет определяет возможные риски, принимаемые на себя Банком по различным видам операций, не входящих в полномочия Комитета по Управлению Активами и Пассивами, и является главным органом Банка, принимающим окончательные решения по привлечению и размещению средств в рамках своих полномочий, определяемых Правлением Банка. Кредитный комитет имеет право принимать окончательное решение об одобрении или отклонении предложений по проведению сделок, устанавливать персональные лимиты и лимиты для клиентов в соответствии со своими полномочиями. Решения Кредитного комитета могут быть отменены только Правлением Банка.

Кредитный комитет Банка создается по решению Правления Банка и состоит не менее чем из 5 человек с правом решающего голоса. Кредитный комитет возглавляется Председателем, который назначается Правлением Банка. Члены Кредитного комитета с правом совещательного голоса назначаются Приказом Председателя Правления Банка из числа специалистов и руководителей Банка. Начальник отдела по управлению кредитными рисками приглашается на все заседания кредитного комитета. Все члены Кредитного комитета с правом решающего голоса имеют равные права.

Кредитный комитет правомочен решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если на заседании комитета присутствует более половины членов Кредитного комитета с правом решающего голоса. Решения принимаются большинством в 2/3 голосов присутствующих на заседании членов Кредитного комитета с правом решающего голоса.

Заседания Главного Кредитного комитета проводятся, как правило, один раз в неделю. В случае необходимости могут созываться дополнительные заседания

Инвестиционный комитет

Инвестиционный комитет -- рабочий орган Банка, состоящий из членов Правления и представителей ведущих подразделений Банка, уполномоченный принимать окончательное решение об участии Банка в инвестиционных проектах и реализации стратегии выхода из проектов. Инвестиционный проект -- любая форма долгосрочного вложения финансовых средств или других активов Банка с целью получения дохода и расширения бизнеса.

Состав Инвестиционного комитета утверждается решением Правления Банка. Председатель Инвестиционного комитета назначается решением Правления Банка из членов Правления. Председатель Инвестиционного комитета отвечает за организацию работы Инвестиционного комитета и взаимодействие подразделений Банка в процессе подготовки и принятия инвестиционных решений. Заседания Инвестиционного комитета проводятся с периодичностью 1 раз в 2 недели. Все решения на заседаниях Инвестиционного комитета принимаются большинством в три четвертых голосов присутствующих членов Инвестиционного комитета. Особое мнение членов Инвестиционного комитета, голосующих против проекта, заносится в протокол заседания.

Инвестиционный комитет определяет приоритетные направления инвестиционной политики Банка и ограничения по сферам и типам инвестиций, включая следующие критерии инвестиционного проекта:

· -- масштаб инвестиций;

· -- сроки окупаемости проектов (ожидаемая доходность);

· -- ясность стратегии и сроки выхода из проекта;

· -- возможность контроля ситуации в ходе инвестиционного проекта.

Данные критерии инвестиционного проекта являются основой для принятия решений Инвестиционным комитетом.

Планово-бюджетный комитет

Планово-бюджетный комитет является коллегиальным органом управления, создаваемым по решению Правления Банка и подотчетным последнему. Главной задачей Планово-бюджетного комитета Банка является руководство процессом бюджетирования.

Планово-бюджетный комитет осуществляет следующие функции:

· -- утверждает базовые принципы учета и обработки бюджетной информации;

· -- организует и координирует бюджетный процесс;

· -- организует внутренний хозрасчет;

· -- утверждает политику и методологию бюджетного планирования;

· -- предварительно утверждает бюджеты структурных подразделений перед их вынесением на рассмотрение Правлением Банка, проверяет их соответствие политике Банка в конкретных направлениях;

· -- утверждает порядок отнесения незапланированных доходов и расходов на результаты деятельности структурных подразделений;

· -- определяет обоснованность отклонений отчетных показателей от плановых, инициирует внесение оперативных изменений в технологию бюджетирования;

· -- утверждает предложения по изменению состава бюджетных документов;

· -- предварительно согласовывает бюджеты крупных проектов Банка, содержащих принципы и алгоритм перераспределения результатов от реализации проекта между участниками бюджетного процесса; контролирует исполнение планов и бюджетов;

· -- утверждает перечень и определяет принципы работы Профит/Кост-центров.

Планово-бюджетный комитет возглавляется Председателем, назначаемым на эту должность Правлением Банка. Срок полномочий Председателя - до назначения новой кандидатуры. Количественный и персональный состав членов Планово-бюджетного комитета, включая кандидатуру Заместителя Председателя Комитета, утверждается Приказом Председателя Правления Банка по представлению Председателя Комитета. Срок полномочий очередного состава Комитета - до принятия решения об утверждении нового состава. Планово-бюджетный комитет правомочен решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если на заседании Комитета присутствует 2/3 или более его членов. Решения Планово-бюджетного комитета принимаются большинством в 2/3 голосов от числа присутствующих членов Комитета, обладающих правом решающего голоса.

Управляющий комитет по IT-задачам

Управляющий комитет по IT-задачам является коллегиальным органом управления Банка, создаваемым по решению Правления Банка и подотчетным последнему.

Целью деятельности Комитета Банка является эффективная организация принятия решений по определению приоритетных IT-задач или проектов Банка в рамках имеющихся IT-ресурсов банка и в условиях оптимального распределения операционных рисков в банковских технологиях и процессах.

Управляющий комитет по IT-задачам осуществляет следующие функции:

· -- определяет приоритетные IT-задачи, направленные на внедрение новых и изменение существующих IT-решений Банка и поддерживающих их информационных систем;

· -- обеспечивает распределение ресурсов IT между Блоками, утвержденных Приказом Председателя Правления Банка.

Управляющий комитет по IT-задачам возглавляется Председателем. Количественный и персональный состав членов Комитета утверждаются его Председателем. Управляющий комитет по IT-задачам правомочен решать вынесенные на его рассмотрение вопросы, если на заседании Комитета присутствует 2/3 или более его членов. Решения Управляющего комитета по IT-задачам принимаются, если «ЗА» проголосовало более половины присутствующих членов Комитета.

1.2.4 Основные элементы организационной структуры системы корпоративного управления ОАО Альфа банк

1) Число промежуточных иерархических уровней управления U=10;

2) Количество руководителей n на каждом уровне: n1=1, n2=1, n3=1, n4=1, n5=1, n6=1, n7=1, n8=1, n9=1, n10=1

3) Количество управленческого персонала p на каждом уровне: p1=0, p2=11, p3=8, p4=4, p5=5, p6=7, p7=5, p8=5, p9=5, p10=6



2. Система управления развития предприятия

Система управления - группа людей имеющие общие цели, владеющие финансовыми, материальными, трудовыми ресурсами и располагающих средствами сбора, хранения и обладающих правом распоряжаться ресурсами.

Целью управления развитием Альфа банка, является максимальное получение прибыли, при помощи качественной и слаженной работы служащих и управленческого персонала.

Управление в любой организации происходит согласно кибернетической модели. В любой системе можно выделить:

объект управления;

система управления.

Кибернетическая модель менеджмента.

Формула отклонения фактических параметров от программных или желаемых:

, где

{yi} - параметр состояния объекта управления;

{yiф} - фактические значения показателей параметров состояния;

{yiпр.} - программные значения показателей параметров состояния.

{Uk} - управляющие воздействием принимаемой системой управления;

{fe} - возмущающий воздействие (бывают внутренние и внешние);

{xi} - результирующие воздействия на объект управления.

Состояние объекта управления оценивается множеством параметров (характеристик). Это множество условно обозначим {Yi}.Информация {Yiф} о фактических значениях параметров поступает на вход системы управления, которая реализована на принципе отрицательной обратной связи. Слова «обратная связь» означают, что система связывает выход объекта управления с его входом. Слово «отрицательная» свидетельствует о том ,что действия системы управления направлены на устранение отклонений состояния объекта управления от нормы .Фактическое значение Yiф каждого i-го параметра сравнивается с программным Yiпр., то есть с тем значением параметра Yi, объекта управления ,которое существует норме. На основе информации о величине отклонений Yi=Yiф-Yiпр формируется управляющее воздействие, направленные на устранение отклонений. Именно здесь сосредоточена деятельность менеджеров. Совокупность управляющих воздействий обозначим {Uk}.Воздействие может быть и единственным, это зависит от ситуации, возникшей в объекте управления. Выбор взаимодействий осуществляется на основе предварительного анализа возможных их последствий.

Отклонения Yi могут быть обусловлены как влияние внешней среды, так и воздействием внутренних факторов. Реализация управляющих воздействий часто наталкивается на влияние разного рода помех. Обозначим их множество {Fe}. Они тоже могут быть как внешние, так и внутренние. В силу их влияния на объект управления испытывает результат деятельности системы управления и влияния помех. Результирующие воздействие обозначим {Xi}.

Множество результирующих воздействий {Xi} вызывает соответствующие улучшения в состоянии объекта управления. При проявлении новых отклонений от нормы система управления вновь вырабатывает управляющее воздействие {Uк} и т.д.

Рассмотрим подробнее каждый из элементов кибернетической модели на примере ОАО «Альфа банка».

В качестве фактических параметра состояния {yф} объекта управления ОАО «Альфа банка» могут выступать:

ќ прибыль, полученная банком за конкретный отрезок времени;

ќ рост прибыли;

ќ квалификация специалистов;

ќ сроки выполняемых работ;

Прогнозными {yпр} обычно явяляются те же показатели, но полученные не в реальном производственном процессе, а смоделированные в соответствии с целями организации. Выбирается горизонт управления, то есть определяется отрезок времени, на конец которого оценивается состояние предприятия.

Разницу между прогнозными и фактическими показателями составляет множество отклонений {yi}. Они возникают из-за несоответствия реальных возможностей предприятия с желаемыми. Чтобы свести разницу к минимуму, руководству организации необходимо особое внимание уделять факторам риска, являющимся основными причинами появления отклонений. В банке ОАО «Альфа банка» к факторам риска можно отнести:

ќ не своевременное информирование;

ќ поломка оборудования;

ќ новые конкуренты;

ќ изменение спроса на продукты банка;

ќ не возврат по кредитным продуктам

Для устранения отклонений по каждому виду параметров состояния объекта корпоративного управления системой управления банка ОАО «Альфа банка» могут быть выработаны следующие управляющие воздействия {Uk}:

ќ не своевременное информирование - на этот случай банк должно иметь дополнительный канал для передачи данных

ќ поломка оборудования - при небольшой поломке неполадка сразу же устраняется. В случае невозможности быстрого устранения неполадок предприятие должно иметь резервы денежных средств, специально для приобретения нового оборудования в таких случаях;

ќ изменение спроса на продукты банка -разработать запасные продукты-предложения, выгодные в период кризиса для клиентов.

Заключение

В начале работы были поставлены конкретные цели, с помощью которых мы должны были рассмотреть данное предприятие, т.е. ОАО Альфа банк

В результате проделанной работы мы пришли к следующим выводам:

- предприятие ОАО «Альфа банк» по форме организации является частной

- В состав банка ОАО «Альфа банк» входит ряд структурных подразделений и служб, каждая из которых занимается выполнением определенного набора задач. Организационная структура предприятия ОАО «Альфа банк» является линейной и относится к иерархическому типу структуры управления.

Для того чтобы в дальнейшем предприятия ОАО «Альфа банк» развивалось нужно:

Выйти на первое место по чистым активам среди банков России

Ввести новый вид продуктов-предложений, т.е. расширить ассортимент банка.

Создать благоприятное условие для развития творческого потенциала работников и их заинтересованности в работе;

Усовершенствовать организационную структуру предприятия.

Главной задачей нашей работы, было рассмотрение организационной структуры банка. В курсовой работе было представлено два вида организационной структуры: усовершенствованная и существующая.

Для чего это было сделано? У банка ОАО «Альфа банк» есть своя организационная структура, как и у любого другого банка, но, к сожалению, существующая организационная структура не лишена недостатков, и поэтому не может достичь все поставленные им цели. Представленная нами организационная структура является усовершенствованной. Она позволяет правильно вести руководство над банком. Многие банки являются убыточными. Причиной этого является не правильно подобранный персонал, составление организационной структуры.

Список литературы

1. Бурков В.Н., Трапезова М.Н. Механизмы внутрифирменного управления. М., Институт проблем управления, 2000.

2. Дьяченко М.А. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие для вузов/ ГУУ. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М: ЮНИТИ, 2000.

4. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.Л., Доннелли Д.Х. - мл. Организации: поведение, структуры, процессы: Учебник для вузов. - М: ИНФРА-М, 2000

5. Официальный сайт: www.alfabank.ru

Размещено на Allbest.ru