Анализ системы контроля в ООО "X5 Retail Group"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Глава 1. Теоретические основы контроля в организации

1.1 Сущность процесса контроля

Контроль - это проверка выполнения поставленных задач исходящих из стратегических и тактических целей организации. Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы». Поддержание успеха. Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «На сколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.

Процесс контроля состоит из нескольких этапов. На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать, и источники информации о них. Эти параметры имеют вид различных стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи.

К ним предъявляются такие требования, как обоснованность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов.

На втором этапе создается модель организации, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места возникновения затрат, образования промежуточных и конечных результатов, являющиеся наиболее подходящими для наблюдений, ? так называемые точки контроля.

Третий этап процесса контроля заключается в получении информации о состоянии и результатах функционирования его объекта, позволяющей принимать обоснованные решения о том, как действовать дальше.

Источниками информации служат целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и др.

Четвертый этап процесса контроля состоит в анализе и оценке информации. Это позволяет определить наличие и степень отклонений от заданных параметров и необходимость осуществления корректирующих действий.

При оценке могут возникать различные «подводные камни», в первую очередь связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается ими через призму личного восприятия, а поэтому приобретает субъективную окраску.

Пятый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, преодолении отклонений, чья допустимая величина устанавливается высшим руководством.

На практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации путем совершенствования технологии производства и управления. Второй состоит в изменении стандартов, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий.

Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, поскольку отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и часто не так уж существенно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево. Поэтому система контроля должна срабатывать только при серьезных нарушениях.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции:

? проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологических и правовых норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений);

? информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта);

? диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и возможностей, скрытых резервов);

? прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров;

? коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи;

? ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание;

? стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощрение или наказание);

? корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них);

? защитную (способствует сохранности ресурсов).

Контроль осуществляется в соответствии с определенными принципами.

Прежде всего, он должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности организации и процессы, протекающие в ней.

Такой контроль не под силу одному человеку или небольшой группе людей. К нему привлекается весь персонал организации или его значительная часть, ибо наилучший эффект обеспечивает самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, задаваемую основными приоритетами развития организации. Второстепенные сферы ее деятельности тщательно проверять целесообразно далеко не всегда, а некоторые и вовсе не имеет смысла, так как это отвлекает много сил и средств.

Современный контроль направлен не на исправление, а на предотвращение ошибок, что значительно дешевле. Поэтому он представляет собой неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях.

Эффективный контроль должен увязываться и с изменениями в структуре организации и системе управления ею, поэтому важным требованием, предъявляемым к нему, является гибкость, приспособляемость к изменяющимся условиям.

Контроль должен быть своевременным, позволять устранять нарушения, прежде чем они примут опасные размеры, иначе он будет вечно опаздывать и окажется на практике бесполезным.

Поскольку контроль не самоцель, а средство достижения цели, он должен служить условием повышения эффективности хозяйствования, следовательно, быть экономичным (приносимые выгоды должны превышать затраты). Это обеспечивается оптимизацией всех связанных с контролем издержек (на технические средства, сбор, переработку и хранение информации и проч.).

Эффективный контроль индивидуализирован, нацелен на конкретные процессы результаты, требует учета личных качеств людей, их положения, связей в коллективе.

Ориентированность контроля на человека означает его доброжелательность, исключение какой бы то ни было слежки за людьми, поисков «козлов отпущения». А это возможно лишь в условиях максимальной открытости, гласности проведения соответствующих мероприятий.

Контроль должен соответствовать характеру своего объекта, а цель его - быть понятной. Сотруднику необходимо показать, что контролируют не его личность, а производственную деятельность, что делается это объективно. Поэтому нецелесообразно применять те методы контроля, которые отвергаются людьми.

Желательно избегать чрезмерного контроля над ними, тем более из недоверия, кроме пустой траты средств и лишних эмоций, это ничего не дает.

Выполнение работы нужно контролировать, хотя и не обязательно скрупулезно, и если она не сделана, разобраться, почему так произошло.

С другой стороны, слабый контроль, а тем более бесконтрольность являются признаком безразличного отношения руководства к людям и делам организации.

Руководитель, для которого контроль наряду с планированием является главной служебной обязанностью, должен проявлять при его проведении заботу о людях, поощрять их за любые позитивные результаты. Это стимулирует рост производительности и стремление к самосовершенствованию.

В целом на систему управленческого контроля влияют характер деятельности организации, степень ее самостоятельности, факторы внешней среды, позиции менеджеров.

В процессе контроля могут иметь место объективные и субъективные ошибки. К ним можно отнести:

* контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а осуществляемый им вдогонку;

* контроль из предубежденности, недоверия, излишне детализированный, тотальный, порождающий несамостоятельность и иждивенчество;

* контроль для проформы, например присутствия на рабочих местах, и проч.;

* ориентация на прошлый опыт, традиции, стереотипы;

* игнорирование личных особенностей людей;

* смешение фактов и выводов;

* отсутствие информирования контролируемых о результатах.

1.2 Виды контроля

Выделяют следующие основные виды контроля:

1. По типу:

* традиционный контроль, фиксирует отклонения от плановых заданий и стандартов;

* опережающий контроль, отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок;

* предпринимательский контроль, осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

2. По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производственный и др.).

3. По объектам, каковыми являются:

* состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем финансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования;

* эффективность производственной деятельности;

* промежуточные и конечные результаты;

* затраты, потери и их виновники;

* достоверность, качество, доступность, полнота информации;

* сроки исполнения принимаемых решений;

* имидж организации;

* сохранение коммерческой тайны и т.д.

4. По субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).

5. По интенсивности (нормальный или усиленный).

6. По месту осуществления.

7. По целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий - исправить положение дел).

8. По методам:

* фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта;

* документальный происходит на основе сверок и проверок документов;

* оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.

9. По стадиям осуществления.

В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный, как это явствует из самого термина, предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Его задача в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется путем анализа наличия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.

Система управления проверяется на соответствие существующей структуре организации; принятые решения и подготовленные документы - на правильность оформления, известность исполнителям, понимания теми своих обязанностей, что во многом предопределяет успех будущей работы.

Предварительный контроль персонала призван, прежде всего, ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать стоящие задачи.

Третье направление предварительного контроля - состояние материальных и финансовых ресурсов организации.

В первом случае речь идет о наличии на складах достаточных запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, соответствии их структуры и количества потребностям производства, гарантированности поставок.

Финансовое состояние организации контролируется с помощью бюджета или сметы. Объектами изучения здесь являются надежность источников денежных средств и обоснованность предстоящих расходов.

Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации.

Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей. Он ведется по таким показателям, как уровень производительности труда, внедрение и использование достижений НТР, новых методов работы, технологий и проч. Такой контроль предназначен для предотвращения ошибок, а не для их исправления и поиска виновных.

Оперативный (административный) контроль (на практике он сливается с оперативным управлением) проводится одновременно с выполнением основной работы.

Его разновидностью является контроль производственный, осуществляемый диспетчером или начальником производственного отдела.

На уровне отдельных операций осуществляется операционный контроль (точности их выполнения, качества изделий).

Он может быть сплошным (предполагает проверку всех без исключения объектов) и выборочным (если число объектов слишком велико или для проверки требуется разрушать изделие).

Выборочный контроль требует меньших затрат, но связан с риском случайных ошибок, число которых можно снизить путем увеличения размера выборки (при соответствующем росте расходов).

Важную роль в повышении эффективности контроля технологического процесса может сыграть его карта. Она представляет собой схему, где нанесены допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения от стандартов.

В настоящее время в ряде стран, и в первую очередь в Японии, основное внимание уделяется не выявлению и исправлению отклонений от стандартов, а предупреждению их появления. Для этого широко внедряются методы самоконтроля, стимулируется работа кружков качества и т. п.

Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой выполнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля используются для составления очередных планов.

Контроль делится на внутренний и внешний. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний - в разных системах.

На предприятии внешний контроль производится администрацией или специальными сотрудниками - контролерами. Внутренний контроль предполагает, что исполнители сами следят за своей работой и результатами и вносят по мере необходимости в нее изменения.

Идея внешнего контроля основывается на том, что люди лучше (по крайней мере, формально) выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдают. Психологи считают, что для этого имеется несколько причин.

Наиболее очевидная состоит в том, что по итогам контроля происходят оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания.

Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому стоит проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных.

Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, на первое место выходит честолюбие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.

Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая защита от хитреца, т.е. от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть.

Чем выше степень бюрократизации управления, тем чаще подобное, ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место. Они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает при отсутствии четко определенных нормативов работы и невозможности дать ее результатам рыночную оценку.

Во-вторых, цели, которые ставятся перед исполнителями в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими им «засыпать на ходу», но и не оставлять лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени цели стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50-процентная уверенность в их достижении.

В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а если необходимо, то и наказание.

Полностью обеспечить выполнение таких условий можно только при тотальной системе внешнего контроля, что требует огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля или самоконтроля.

Главная задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-то за руку и наказать.

В этих условиях исполнители принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Предпосылками внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства.

Это встречается далеко не везде, в результате чего на практике используется смешанный вариант: внутренний и внешний контроль применяется в определенном соотношении, зависящем от:

* стиля управления (при авторитарном, когда руководитель держит себя по отношению к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль; при демократическом - самоконтроль);

* возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль; в противном случае внутренний);

* характера подчиненных (для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль; для добросовестных и педантичных - внутренний);

* микроклимата в коллективе (при благоприятном - лучше внутренний контроль; при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

* принятой системы вознаграждения за результаты деятельности (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль; при коллективных - внутренний).

Глава 2. Анализ системы контроля в X5 Retail Group

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

контроль управление наблюдательный совет

X5 Retail Group - российская компания-ретейлер, владелец торговых сетей «Пятёрочка», «Перекрёсток», «Карусель», «Патэрсон», а также интернет-магазинов «Bolero.ru», «003.ru». Компания зарегистрирована на Багамских островах, штаб-квартира - в Москве.

X5 Retail Group N.V. - компания №1 на рынке розничной торговли России с объемом продаж более 10 млрд. долл.

На 30 сентября 2010 г. под управлением Компании находилось 1 630 магазинов с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть компании включает в себя 1 232 магазина «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 289 супермаркетов «Перекресток», 65 гипермаркетов «Карусель», а также 44 магазина «у дома».

На 30 сентября 2010 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 632.

Компания образовалась 18 мая 2006 года путем слияния сетей «Пятерочка» и «Перекресток» с целью создания ведущей мультиформатной компании на рынке продуктовой розничной торговли России. 26 июня 2008 г. X5 завершила сделку по приобретению сети гипермаркетов «Карусель», тем самым значительно укрепив свои позиции в формате гипермаркет и дав мощный импульс для развития X5 в целом.

Магазины эконом-класса «Пятерочка» расположены в шаговой доступности от жилых домов, работают 7 дней в неделю с 9.00 часов утра до 11.00 часов вечера, предлагают около 3 000 наименований товаров по самым низким ценам на рынке. Средняя торговая площадь магазина составляет около 600 кв.м.

Супермаркет «Перекресток» представлен в трех подформатах: «Перекресток» («синий») с высоким уровнем обслуживания и условиями для комфортной быстрой покупки вблизи дома или по дороге, супермаркет премиум-класса «Зеленый Перекресток», где к товарам повседневного спроса добавлены лучшие деликатесы со всех концов света, и магазины у дома «Перекресток Экспресс» (франчайзинговая сеть).

Торговая площадь «Перекрестка» и «Зеленого Перекрестка» - 600-2000 кв.м., ассортимент - до 16 000 наименований. Торговая площадь «Перекрестка Экспресс» - 200-500 кв.м., ассортимент - до 6 000 наименований.

Гипермаркеты «Карусель» - это магазины с широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров для дома и семьи по привлекательным ценам. «Карусель» предлагает самые низкие цены на базовые продукты, а также уникальные предложения держателям карт. Торговая площадь гипермаркетов: от 4 000 до 10 000 кв.м., а ассортимент - от 30 000 до 50 000 наименований.

Во всех супермаркетах «Перекресток» и гипермаркетах «Карусель» действуют бонусно-накопительные программы «Клуб Перекресток» и «Волшебная карта», позволяющие покупателю получать и накапливать бонусные баллы, при совершении покупок, а затем их тратить, приобретая любые товары. На 1 сентября 2010 года в программах участвует около 2 млн. человек.

Выручка от реализации в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась на 175 000 тыс. долл. США, а ее темп роста составил 98%.

Себестоимость проданных товаров в 2009 году уменьшилась по сравнению с 2008 годом на 169,3 тыс. долл. США, а темп роста составил 98%.

Валовая прибыль в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшилась на 170,6 тыс. долл. США, темп роста составил 92,5%.

Прочие расходы и доходы в 2009 году увеличились на 18,8 тыс. долл. США, темп роста составил 121%.

Прибыль до налогообложения в 2009 году уменьшились по сравнению с 2008 годом на 1 872 млн. долл. США, темп роста составил -12,3%.

Чистая прибыль в 2009 году уменьшилась по сравнению с 2008 годом на 1 980,1 млн. долл. США, темп роста составил -77%.

Доходоемкость в 2009 году по сравнению 2008 годом увеличилась на 0,2 тыс. долл. США, темп роста составил 7%.

Чистая выручка X5 Retail Group N.V. за первое полугодие 2010 года составила 5 184 млн. долл. США, показатель EBITDA составил 399 млн. долл. США, чистая прибыль составила 104 млн. долл. США.

Крупнейший пакет X5 (47,8%) у совладельцев «Альфа-групп» - Михаила Фридмана (21,9%), Германа Хана и Алексея Кузьмичева. Ещё 6,2% делят между собой менеджеры «Альфы»: Александр Косьяненко (3,4%), Лев Хасис (1,8%) и Алексей Резникович (1%). У основателей «Пятёрочки» - 21,2% компании: у Андрея Рогачева - 11,14%, у Александра Гирды - 9,33%, у Татьяны Франус - 0,59%, у Игоря Видяева - 0,17%.

В свободном обращении на Лондонской фондовой бирже (LSE) - 24,8% акций компании. Капитализация компании на Лондонской фондовой бирже на 16 июля 2007 года - $7,07 млрд.

Главный исполнительный директор компании - Лев Хасис.

История X5 Retail Group - это история динамичного развития ведущих российских розничных сетей - «Пятерочки», «Перекрестка» и «Карусели».

1995

* Сеть «Перекресток» основана консорциумом Alfa Group 1998.

* Открыты 20 супермаркетов «Перекресток», приобретен первый оптово-распределительный склад.

1999

* Сеть «Пятерочка» основана Андреем Рогачевым и Александром Гирдой.

* Открыты первые 16 магазинов «Пятерочка» в Санкт-Петербурге.

2001

* Выход «Пятерочки» на московский рынок.

2002

* Открыт первый гипермаркет «Перекресток».

* Начало освоения «Перекрестком» региональных рынков.

* Начало развития франчайзинговой сети «Пятерочки».

* Ввод первых частных марок.

2003

* Инвестфонд Темплтон приобретает 7.7% акций «Перекрестка».

* Открыты 75 супермаркетов «Перекресток».

* «Перекресток» приобретает сеть SPAR.

* «Пятерочка» открывает самый крупный дистрибьюторский центр на северо-западе России.

2004

* «Перекресток» покупает сеть «365» в Ярославле.

* «Перекресток» открывает специальный центр по изготовлению салатов и деликатесных продуктов.

* К декабрю 2004 открыто уже 90 супермаркетов «Перекресток».

* Открытие 100-го магазина «Пятерочка» в Москве и Санкт-Петербурге.

* Выход «Пятерочки» на рынки Украины и Казахстана.

2005

* «Пятерочка» проводит IPO на Лондонской Фондовой Бирже.

* «Пятерочка» приобретает 18 магазинов сети «Копейка» в Санкт-Петербурге и 25 магазинов той же сети в Москве.

* «Перекресток» выходит на украинский рынок, приобретая 4 магазина сети SPAR в Киеве.

2006

* Слияние «Пятерочки» и «Перекрестка» в мае 2006.

* Переименование объединенной компании в X5 Retail Group N.V.

2007

* X5 выпускает облигации на 25 миллиардов рублей.

* CEO X5 Retail Group Лев Хасис избран на пост Председателя Президиума AKOPT.

* Х5 объявляет пятилетнюю стратегию развития компании.

* Х5 получает контроль над 40 магазинами «Пятерочка» в Челябинске.

* Х5 объявляет об открытии первого собственного универсама эконом-класса «Пятерочка» в Нижегородской области.

* X5 выпускает облигации на 9 миллиардов рублей.

* X5 получает RETAIL GRAND-PRIX.

* X5 возглавляет рейтинг «ТОП-200».

* Топ-менеджеры X5 входят в число самых профессиональных менеджеров России» в категории «Торговля».

* X5 запускает новую программу франчайзинга магазинов шаговой доступности.

* X5 получает контроль над липецкой сетью магазинов "Корзинка".

* X5 получает контроль над сетью магазинов «СТРАНА ГЕРКУЛЕСИЯ».

2008

* X5 приобретает сеть гипермаркетов «Карусель».

* Х5 возглавляет рейтинг «Лучшая розничная сеть 2007».

* Х5 объявляет о начале внедрения системы управления торговой деятельностью на базе SAP.

* Х5 получает контроль над 28 магазинами «Пятерочка» в Пермской области.

* Х5 запускает новую концепцию супермаркетов «Зеленый Перекресток» и открывает первый магазин в Ростове-на-Дону.

* X5 объявляет о запуске проекта по развитию формата дискаунтер на юге России.

* X5 - лауреат ежегодной национальной премии «IT-лидер» в номинации «Торговля».

* CEO X5 Retail Group Лев Хасис назван лучшим среди руководителей российских компаний в секторе потребительского рынка (Institutional Investor).

* S&P подтверждает кредитный рейтинг Х5 на уровне «ВВ-» со стабильным прогнозом.

* Х5 и Институт системного анализа РАН подписывают договор о научно-исследовательском сотрудничестве.

* Агентство MOODY'S подтверждает кредитный рейтинг X5 на уровне «В1».

* X5 получает RETAIL GRAND-PRIX.

* Топ-менеджеры X5 второй год подряд входят в число самых профессиональных менеджеров России.

* Х5 сдерживает рост цен.

* Х5 становится победителем рейтинга «ТОП-100 Российской розничной торговли».

* Х5 объявляет о снижении цен на 30% ассортимента во всех супермаркетах «Перекресток».

* Х5 признана «Компанией года в розничной торговле».

* Х5 получает Grand Prix в области связей с инвесторами.

* Х5 и ВТБ договариваются о предоставлении компании финансирования на сумму до 7 млрд. рублей.

* Х5 первой в России получает внешнюю аттестацию на соответствие международным стандартам внутреннего аудита.

* Х5 открывает свой первый в России магазин для людей с ограниченными возможностями.

* Х5 сокращает отсрочку платежей поставщикам отечественной небрендированной сельхозпродукции.

* X5 и сеть аптек А5 заключают соглашение о партнерстве.

* Х5 приобретает сеть франчайзинговых магазинов «Пятерочка» в Ростовской области.

2009

* X5 и группа ВТБ договорились об увеличении кредитного лимита до 9 млрд. рублей.

* Х5 завершила ребрендинг гипермаркетов.

* Гипермаркеты «Карусель» открылись в Москве.

* В Москве открылся первый супермаркет премиум-класса «Зеленый Перекресток».

* «Пятерочка» объявила о новой стратегии самых низких цен на рынке.

* X5 начала продажи медийной и электронной продукции по брендом «Смарт медиа».

* Региональная экспансия «Клуба Перекресток».

* X5 организовала благотворительный концерт с участием Николая Баскова для учителей школ.

* Премьер-министр России посетил супермаркет «Перекресток».

* X5 открыла первый непродовольственный складской комплекс.

* Х5 стала обладателем премьер-премии Retail Grand Prix.

* X5 и Группа компаний «Независимость» подписали соглашение о сотрудничестве.

* X5 создала платформу для развития Интернет-торговли в России.

* X5 и «Ситибанк» подписали соглашение о намерении выпустить ко-брендинговые пластиковые карты.

* X5 приобрела сеть универсамов «Патэрсон».

* Х5 и Сбербанк России договорились о гарантированной кредитной линии.

* X5 признана «Компанией года 2009» в номинации «Торговая сеть».

* X5 полностью погасила облигации «Патэрсона».

* Х5 получила право войти в состав Института гарантии качества (IQA).

2.2 Анализ системы контроля на предприятии

Структура контроля ООО «X5 Retail Group» представлена на рис. 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. ? Виды контроля в X5 Retail Group

Основным контролирующим органом ООО X5 Retail Group является наблюдательный совет. Его основными функциями является консультация Правления и осуществление надзора за его работой, общим состоянием дел в компании и ее деятельностью. При исполнении своих обязанностей Наблюдательный совет учитывает соответствующие интересы акционеров компании и с этой целью рассматривает все соответствующие интересы, связанные с компанией. Для принятия важных деловых решений требуется одобрение Наблюдательного совета. Наблюдательный совет также осуществляет надзор за структурой и управлением системами внутреннего контроля, а также за процессом подготовки финансовой отчетности. Заседания Наблюдательного совета проводятся не реже четырех раз в год.

Число членов Наблюдательного совета определяется Общим собранием акционеров. В настоящее время в состав Наблюдательного совета входят семь человек:

- Эрве Деффоре, председатель Наблюдательного совета;

- Владимир Ашурков, член Наблюдательного совет;

- Михаил Фридман, член Наблюдательного совета;

- Дэвид Гулд, член Наблюдательного совета;

- Александр Тынкован, член Наблюдательного совета;

- Кристиан Курвё, член Наблюдательного совета;

- Стефан Дюшарм, член Наблюдательного совета.

Продолжая нести общую ответственность за выполнение возложенных на него обязанностей, Наблюдательный совет поручает решение определенных задач пяти своим постоянным комитетам: Комитету по аудиту, Комитету по вознаграждениям, Комитету по выборам и назначениям, Комитету по сделкам с заинтересованностью и Комитету по стратегии.

Каждый комитет состоит не менее чем из двух человек, по крайней мере один из которых должен являться независимым членом в значение Кодекса корпоративного управления Нидерландов. Состав комитетов формируется Наблюдательным советом из членов Наблюдательного совета. Комитеты действуют в рамках полномочий, установленных Наблюдательным советом в соответствии с Кодексом корпоративного управления Нидерландов.

2.3 Предложения по совершенствованию системы контроля

Чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо доводить до сведения соответствующих работников организации установленные стандарты и достигнутые результаты. Эта информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять нужные решения и действия. Необходима, кроме того, уверенность, что установленные стандарты поняты сотрудниками, поэтому должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.

Участие сотрудников организаций в процедуре контроля - эффективное средство улучшения контроля на всех уровнях. Важно, по возможности, обеспечить участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера.

Для того чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и повысить его эффективность, разработаны рекомендации по проведению эффективного контроля:

1. Внедрять стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Сотрудники должны понимать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, полно и объективно отражают их работу, а также что стандарты способствуют достижению целей организации. Иначе они могут игнорировать и нарушать стандарты, испытывать усталость и разочарование.

2. Устанавливайте двустороннее общение с подчиненными, чтобы у них при возникновении проблем с системой контроля была возможность открыто обсудить их, не опасаясь неудовольствия начальства. Общение должно увеличивать вероятность того, что работники поймут цель контроля и помогут установить скрытые упущения в его системе.

3. Избегайте чрезмерного контроля, поскольку перегрузка подчиненных многочисленными формами контроля, поглощающими все их внимание, приведет к раздражению, беспорядку и кризису.

4. Устанавливайте жесткие, но осуществимые стандарты, так как людей можно мотивировать только на достижение реалистичных в их глазах целей.

5. Вознаграждайте за выполнение стандарта, чтобы мотивировать на достижение установленных стандартов результативности.

Эффективный контроль, способный обеспечить достижение целей организации, должен:

* иметь стратегическую направленность;

* быть ориентированным на результаты;

* соответствовать контролируемому виду деятельности;

* быть своевременным;

* быть достаточно гибким, напористым и приспосабливаться к происходящим изменениям;

* быть простым с точки зрения тех целей, для которых он предназначен;

* быть экономичным.

Стратегическая направленность контроля является одним из главных условий его эффективности. Контролироваться должны результаты деятельности организации по ее стратегическим, главным направлениям на основе количественных оценок. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не часто, о полученных результатах сообщать работникам, если отклонения станут необычно большими. Контроль над мелкими операциями не имеет смысла и будет только отвлекать силы от более важных целей. Он часто приводит к открытому неповиновению требованиям вести детальный учет в мелочах.

Ориентация на результаты. Конечная цель контроля - не сбор информации, не стандарты или выявление проблемы, а решение задач, стоящих перед организацией. Информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществить на ее основании соответствующие изменения. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Неподходящий механизм контроля может маскировать, а не выявлять важную информацию. Например, общепринято оценивать эффективность торговли путем планирования и контроля объема продаж в рублях. Но это может маскировать убытки, так как высокий уровень сбыта может достигаться за счет слишком низких цен.

Своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, которые адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Это связано с важнейшей целью контроля - устранять отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры.

Гибкость контроля, как и гибкость планов, необходима, чтобы приспосабливаться к происходящим изменениям. Например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный принятием нового закона, то до тех пор, пока он не будет включен в систему контроля, отслеживать издержки невозможно.

Простота контроля. Как правило, наиболее эффективный контроль - это простейший контроль. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Кроме того, люди их понимают и поддерживают. Контроль должен соответствовать возможностям людей.

Экономичность контроля. Совершенствование контроля, увеличение затрат на его проведение оправдано до тех пор, пока это приводит к увеличению преимуществ и доходов организации, превышающих рост затрат на контроль. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации необходимо изменить систему контроля или вести менее тщательный контроль. Для реальной оценки соотношения затрат и прибыли, связанных с системой контроля, необходимо рассматривать как текущие, так и долгосрочные результаты ее применения.

Размещено на Allbest.ru