Основные понятия теории менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

26

1. Понятие менеджмент, понятие управление. Факторы возникновения менеджмента как науки

Менеджмент - разработка (моделирование), создание и максимально эффективное использование (управление) социально-экономических систем. Основная цель менеджмента - достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании. Основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникации, процессы разработки и принятия решений. Понятие «менеджмент» также обозначает руководство и руководителей различного уровня на предприятии.

Управление - это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов деятельности. Согласно концепции Р. Ходжеттса, менеджмент, как вид деятельности, сложился в результате трех управленческих революций, произошедших в древности, которые пробили определенную "нишу" для его существования.

1. Религиозно-коммерческая. Она произошла в Шумерии в третьем тысячелетии до н.э., суть ее заключается в трансформации шумерских жрецов в менеджеров по роду своей деятельности: на определенном этапе они отказались от приношения кровавых жертв богам, а стали взымать дань продуктами. Они накапливались, обменивались и пускались в дело. Таким образом, стали осуществляться первые коммерческие операции при помощи посредников.

2. Светско-административная. Связана с деятельностью вавилонского правителя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.), который попытался организовать эффективную систему управления своей огромной империей. Знаменитый свод Хаммурапи, содержащий 285 законов управления государством, является определенным этапом в развитии менеджмента. Хаммурапи, по мнению Ходжеттса, был первым, кто стал целенаправленно работать над созданием своего образа «заботливого покровителя народа».

3. Производственно-строительная. Связана с правлением в Вавилоне царя Навуходоносора XI (605-562 гг. до н.э.), который значительно усовершенствовал организацию труда на текстильных фабриках и зернохранилищах.

2. Система подготовки менеджеров в России. Государственный образовательный стандарт по специальности менеджмент организации

К настоящему времени выработаны определенные направления для подготовки менеджеров в России. Таких направлений - четыре.

1. Воссоздание системы повышения квалификации на базе соответствующих отраслевых институтов и бизнес-школ. Правда, с реализацией этого направления есть проблемы: сопутствующие затраты (стоимость проезда до места обучения, стоимость проживания, стоимость самого обучения); недостаточное число отраслевых преподавательских кадров, подготовленных обучать новейшим методам менеджмента.

2. Подготовка российских менеджеров непосредственно за рубежом в ведущих школах менеджмента и центрах подготовки кадров. Здесь также возникают проблемы: нехватка у российских предприятий валютных средств для финансирования этого направления (на Западе такое вложение капитала считается одним из наиболее прибыльных видов вложения капитала), отсутствие свободного владения иностранными языками российскими управленческими работниками, несоответствие менталитета старых управленческих кадров сегодняшним реалиям.

3. Перенятие опыта предприятий - мировых лидеров, самостоятельно формирующих кадры менеджеров. В России уже есть предприятия, следующие этому примеру, однако существуют проблемы: отсутствие финансовых средств, нежелание высшего руководства реализовывать такие программы, а порой сопротивление рядовых сотрудников, боящихся перемен.

4. Создание Президентской программы подготовки управленческих кадров для предприятий РФ. Реализация программы начата в 1998 г. По этой программе обучаются российские менеджеры или владельцы собственных предприятий (до 40 лет), успешно прошедшие вступительное тестирование и собеседование.

Государственный образовательный стандарт по специальности менеджмент организации.

1.1. Направление утверждено приказом Министерства образования Российской Федерации от 02.03.2000 г. N 686.

1.2. Степень (квалификация) выпускника - бакалавр менеджмента

Нормативный срок освоения основной образовательной программы подготовки бакалавра по направлению 521500 - "Менеджмент" при очной форме обучения 4 года.

1.3. Квалификационная характеристика выпускника

Бакалавр менеджмента должен:

- знать основные категории экономической науки и социологии, понимать суть социально-экономических явлений, владеть методами анализа экономических и социальных процессов;

- понимать законы функционирования организаций, уметь анализировать и осуществлять основные функции менеджмента;

- владеть практическими навыками менеджера (осуществление коммуникаций, принятие управленческих решений, управление конфликтами и стрессами и др.).

Бакалавр менеджмента должен быть подготовлен к управленческой деятельности в организациях всех форм собственности на должностях, относящихся к среднему штабному или линейному менеджменту.

1.4. Возможности продолжения образования

Бакалавр подготовлен к продолжению образования:

- в магистратуре по направлению - "Менеджмент";

- освоению в сокращенные сроки основных образовательных программ по специальностям:

- менеджмент организации,

- управление персоналом

3. Система подготовки менеджеров в США, Европе и Японии (национальные модели менеджмента)

Американская модель менеджмента.

Предпосылки формирования:

-признание менеджмента как науки 20-х годов 20 века.

-сформулированный и активно развивающий рынок

-индустриализация производства

-создание корпораций

Принципы управления:

-свобода представительства

-приоритет частной собственности

-минимальное вмешательство гос-ва в экономику.

Партисипативное управление (принцип участия) работники привлекаются к управлению.

Положительные черты:

1. корпоративный дух

2. способствует профессиональному и личностному росту сотрудников

Недостатки:

1. стимулирование самоуверенности

2. повышения требования к организации рабочего места.

Стратегическое управление США (60-70-е годы)

нацелен на долгосрочный план действий.

Подбор руководящих кадров:

4. психологическая совместимость

3. образование

2. опыт

1. организаторские способности

Любой специалист в США узкоспециализированный.

Текучесть кадров - основной элемент негативный

аттестация на проф. пригодность (1-2 раза в год)

процедура увольнения - ряд тестов (воспитательные беседы).

Система оплаты труда:

Состоит из фиксир. оклада, доплаты за стаж работы и повышение квалификации.

Премии только высшему руководству. Стиль управления американского менеджера ориентирован на индивидуальные ценности и результаты. Эффективность управленческого аппарата, определяется степенью достижения поставленных целей, ориентированных на увеличение стоимости акций и увеличение оборота инвестированных средств.

Японская модель менеджмента.

Национальные черты:

-трудолюбие

-ответственность

-бережливость стремление к новому

Основные цели:

-повышение качества продукции

-расширение продуктовой линейки, за счет новых товаров

Раз в 3-5 лет проводится ротация кадров, т.е. горизонтальное перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое, с целью освоения новых специальностей.

Система принятия решений:

Каждый сотрудник может внести свои коррективы.

Подготовка кадров.

Система повышения квалификации:

-система внешнего обучения

-система внутрифизического обучения

Цель: воспитать и обучить сотрудников

Планирование карьеры:

3 этапа.

-Рассчитан на 2 года

управляющий низшего звена поочередно работает во всех подразделениях своей компании

-Рассчитан на 4 года

в этот период менеджер трудится в рамках выбранного подразделения

-Рассчитан на 1 год

сотрудник повышается в должности, по истечению срока пишет отчет.

населения

3. Невмешательство гос-ва в производство продукции.

4. свободное ценообразование

5. Поддержание конкуренции за счет антимонопольного законодательства закон «О недобросовестной конкуренции»

Средний стаж работы 8 лет.

Западноевропейская модель менеджмента.

Немецкая

М. Вебер - сформулировал концепцию бюрократической рационализации, положенную в основу немецкой модели менеджмента, т.е. подчинена определенным правилам и процедурам.

Людвиг Эрхард 1947-49 - министр экономики, разработал концепцию «социальной рыночной экономики», суть которой заключается в обеспечении рыночной свободы компании и социального баланса в обществе.

Основные положения концепции:

1. Социальная справедливость за счет выплат пенсий и пособий.

2. Обеспечение полной занятости

4. Менеджер и его функции

Свойственный рынку риск и непредсказуемость ситуации требует от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения.

К менеджерам любого уровня предъявляются следующие требования:

1. наличие общих знаний в области управления предприятием;

2. владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынке и перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

3. принятие обоснованных и компетентных решений на основе анализа ситуации;

4. наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках;

5. умение анализировать деятельность и действия фирм конкурентов;

6. умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса и меры государственного регулирования экономики в своей стране.

Важнейшими требованиями к менеджеру любого уровня, является умение управлять людьми, относятся:

1. знание в совершенстве своих прямых подчинённых их способностей и возможностей выполнять конкретную работу;

2. знание правовых условий, связывающих предприятие и работника. Защита интересов тех и других на справедливой основе;

3. увольнение неспособных работников с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

5. Основные роли, которые выполняют современные менеджеры

Современный менеджмент - это специфическое средство, специфическая функция, специфический инструмент для производства организациями результата. Выполнение этой сверхзадачи требует расширить сферу ответственности менеджера, в которую входят все факторы, влияющие на деятельность организации, и ее результаты: как внутренние, так и внешние, как подконтрольные, так и полностью от нее независящие. Это обстоятельство требует стратегического подхода к управлению как по вертикали (на всех иерархических уровнях), так и по горизонтали (управление функциональными областями); стратегия - дело всех сотрудников. Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия, что нашло отражение в принципах управления, сформулированных на рубеже XX и XXI вв.

1. Лояльность к работающим.

2. 100% ответственность - как обязательное условие успешного менеджмента.

3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.

4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей персонала. Постоянное обучение всех, везде и всегда.

5. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.

6. Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству.

7. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласования и целостности.

8. Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями, руководителями и т. п.

9. Этика бизнеса.

10. Честность и доверие к людям.

11. Использование в работе фундаментальных основ менеджмента.

12. Видение организации, то есть четкое представление о том, какой она должна быть.

13. Качество личной работы, постоянное самосовершенствование.

Реализация принципов управления в современных условиях предъявляет высокие требования к личности менеджера

6. Вертикальное и горизонтальное разделение труда

Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют большой объем управленческой работы, которая тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (например, начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга). Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, вертикально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления.

7. Требования к менеджеру

Вот перечень того, чем должен обладать менеджер:

1. Умение найти индивидуальный подход к своим подчиненным, то есть он должен знать все способности своих подчиненных, чтобы максимально использовать их.

2. Менеджер должен обладать хорошей коммуникабельностью, то есть он должен уметь находить компромиссы, умело убеждать и знать правила общения.

3. Он должен обладать хорошим интеллектом. Это позволит анализировать и составлять причинно-последственные связи и на основе этих результатов принимать правильное решение.

4. Он должен обладать способностью обучать и обучатся самому. Менеджер должен всеми возможными способами поднимать проф. уровень своих подчиненных, ну а чтобы это сделать необходимо и самому тоже обучатся.

5. Менеджер должен быть очень требовательный, так как каждая не сделанная робота подрывает его авторитет.

6. Ему должно быть присуще знание основных видов организационных структур управления.

7. Способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации…

8. Профессионализм менеджера

менеджмент управление планирование лидерство

Профессионально важные качества личности управленца - это личностные характеристики, обеспечивающие максимальную эффективность и успешность руководителя в сфере управленческой деятельности. Проблема определения универсального набора профессионально важных качеств и требований, которым должен соответствовать современный руководитель любого управленческого ранга, весьма актуальна, т.к. ее исследование позволит значительно повысить эффективность диагностики и прогнозирования оптимальной структуры личности руководителя.

К началу 50-х годов XX в. было проведено более ста исследований, направленных на выявление индивидуальных характеристик, позволяющих человеку проявлять себя хорошим руководителем практически в любом виде деятельности. При обобщении данных было установлено, что чаще всего выделяются следующие черты:

· интеллект как способность решать сложные и абстрактные проблемы;

· осознание потребности к действию и существующие мотивы;

· уверенность в себе, высокая самооценка компетентности и уровня притязаний.

· практически-психологическая направленность ума - овладение знаниями и умениями в сфере практической психологии, готовность применить их в практике решения организаторских задач;

· психологический такт - наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми. Данные свойства личности Уманский рассматривает в единстве, используя для названия этой диады термин «организаторское чутье»;

· общественная энергичность - способность личности заряжать своей энергией организуемых людей;

· требовательность - способность предъявлять адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;

· критичность - способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей.

9. Организаторские способности в менеджменте

Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненных. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным называется делегированием полномочий. От того, на сколько руководитель владеет искусством делегирования полномочий зависит эффективность работы подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы самого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий использовать методы делегирования - не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответственность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник.

Делегирование нужно использовать в следующих случаях:

1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом не нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбираются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, что все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения разбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью использовать знания своих подчиненных;

2) когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой;

3) когда необходимо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие первостепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делегированы подчиненным.

10. Имидж менеджера, составляющие имиджа

Имидж складывается из совокупности черт внешнего облика, манеры поведения. По словам Э. Гофмана, «имидж - это искусство управлять впечатлением».

Люди формируют свое впечатление о вас в первые секунды, еще до того, как вы начали говорить. Если первое впечатление положительно, то вы можете начинать общение уже на «второй ступеньке», если отрицательно - вам придется «подниматься из подвала».

Одежда не должна привлекать к себе слишком много внимания. Ее роль сводится к помощи руководителю. Подобающий внешний облик способствует успеху.

В крупных западных фирмах существуют регламентированные требования к одежде сотрудников. В них детально прописано, как работник должен быть одет в различных ситуациях. Обычно dress code допускает послабления к форме одежды в пятницу.

Наиболее жесткие требования предъявляются к сотрудникам служб, работающих с клиентами, а менеджер в сфере туризма больше всего подходит к этому описанию. Разработанные профессиональные требования помогут подобрать одежду человеку даже при полном отсутствии вкуса.

Индивидуальный имидж менеджера обычно рассматриваются как свидетельство того, как человек сам себя представляет. Несмотря на то, что это вроде очевидно, постоянно встречаются руководители, неспособные быть влиятельными именно из-за своего внешнего вида и одежды. Таким образом, следует отметить, от того, какое мнение сложится о руководителе, зависит не только его личный успех, но и успех предприятия в целом. Современные руководители должны уделять большое внимание созданию своего имиджа, для этого необходимо знать не только основные составляющие имиджа, и пути их формирования, но и уметь на практике использовать психологические и поведенческие приемы.

11. Этика менеджера

Стопроцентное владение основами деловой этики - необходимое условие современной управленческой деятельности, хотя это вовсе не тот критерий деятельности, который устанавливается законодательно, что и гарантирует его обязательное выполнение. Этика делового поведения - дело каждого в отдельности. Что касается этики общения с конкурентами, это использование лишь так называемых "чистых" способов деловой конкуренции и борьбы.

На сегодняшний день существует три уровня управленческой этики: мировой, макро- и микроуровни.

1. Мировой уровень предполагает осуществление управленческих функций, основанных на общечеловеческих ценностях, оговоренных во Всемирном этическом кодексе. Это:

- модернизация технологий, коммуникаций и маркетинга;

- соблюдение правовых норм;

- социальная ответственность перед сотрудниками предприятия;

- верховенство моральных ценностей над всеми остальными;

- охрана окружающей среды;

- повышение доверия к бизнесу.

2. Макроуровень этики менеджера делит в сфере реализации моральных принципов согласно национальному и отраслевому кодексам этики (добросовестная, честная конкуренция, свобода действий, достоверность предоставляемой информации, отсутствие любого рода дискриминации).

3. Микроуровень управленческой этики реализация все тех же моральных норм и принципов только в рамках отдельно взятого предприятия, партнера, конкурента. Микроуровень этики общения менеджера предполагает также и решение этических проблем частного характера.

12. Деловой этикет

Деловая этика - это адаптированные к практическим нуждам сведения об основных этических понятиях, о моральных требованиях к стилю работы и облику делового человека. Деловой этикет - это определенные нормы, регламентирующие стиль работы, манеру общения между фирмами, последовательность и манеру ведения переговоров и так далее. Переговоры фактически происходят каждый день в деловой сфере. Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки. Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли. Метод принципиальных переговоров, этот метод полагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду. Каждый участник переговоров преследует двойной интерес: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами. Заключается ли сделка или улаживается спор, разногласия, возникающие при этом определяется не совпадением хода мысли одного партнера с ходом мысли другого. Понять точку зрения другого человека- это не значит сразу согласиться с ней. Но если вы лучше постигните образ его мышления, то сможете перейти к пересмотру ваших взглядов. Это помогает сузить область конфликта.

Эмоции с одной стороны вызывают эмоции с другой. Они могут быстро завести переговоры в тупик, а то и вообще их прекратить. Поэтому очень важно управлять, прежде всего, своими эмоциями и следить за эмоциями партнеров. Разрядить эмоции во многих случаях помогают извинения, выражения сомнения, совместная трапеза и т. п.В этике служебных отношений, важно не забывать, что у каждого сослуживца свой характер, привычки, убеждения, вкусы и потребности. Коллега по работе в первую очередь должен быть порядочным человеком, честным, скромным и внимательным, в первую очередь уважать тех, кто рядом и помогать менее опытным выполнять нелегкие служебные обязанности. Он не позволит себе мешать другим пустыми разговорами и не станет перекладывать свою ответственность на других. Порядочный человек никогда не позволит себе распускать сплетни о сослуживцах. Начинайте разговор с сильным и упорным стремлением достичь цели. Готовьте разговор и самого себя к нему. Речь ваша должна быть не монотонной, четкой. Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Быть кратким. Сводить фразу до минимума. Если позвонивший не представился, попроси его об этом. Начало разговора определяет его ход и завершение. Если позвонивший агрессивен, не воспринимай его поведение как выпад против себя. В конце длительного разговора кратко подведи итоги и перечисли меры, которые надо принять. Завершай разговор, как только достигнута его цель!

13. Планирование как функция менеджмента

Планирование - это вид деятельности, связанный с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Планирование в самом общем виде подразумевает выполнение следующих этапов:

· Постановка целей и задач

· Составление программы действий

· Выявление необходимых ресурсов и их источников

· Определение непосредственных исполнителей и доведение планов до них

Планирование - оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленной цели. Имеет важную роль в жизни

Этапы перспективного планирования на предприятии.

1. Прогноз развития фирмы на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка возможных последствий выбора.

3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые программы по стратегическим зонам хозяйствования.

14. Руководство и власть, классификация власти

Власть может принимать разнообразные формы. Все формы власти побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя.

Существуют три базовых типа власти:

1. Статусная власть: ее источником является иерархическое неравенство социальных систем.

2. Экономическая власть: ее источником является имущественное неравенство, отношения собственности.

3. Духовная власть: источник - культурное неравенство.

Базовые типы при своем взаимодействии порождают на практике различные виды власти.

По характеру осуществления власти:

· Формальная власть - это власть должности, обеспечивающая единство действий всех исполнителей. Она обусловлена официальной должностью обладателя в структуре управления организации, а также совокупностью принадлежащих этой должности прав, вне связи с личными качествами, и измеряется либо числом лиц, которые прямо или косвенно обязаны подчиняться распоряжениям руководителя.

· Реальная власть это власть авторитета, обусловленного местом человека не только в официальной, но и в неофициальной системе отношений, и измеряется либо числом людей, которые добровольно готовы данному лицу подчиняться, либо степенью зависимости его от окружающих. Реальная власть не всегда связана с иерархией. Готовность подчиняться (восприятие власти) определяется пониманием смысла распоряжений, интеллектуальными и физическими возможностями сотрудников, соответствием характера власти индивидуальным потребностям и установкам работников.

Границы формальной и реальной власти совпадают редко. Обычно их обладателями являются различные лица, часто противостоящие друг другу, что ослабляет взаимное стремление ее монополизации. Это является положительным моментом, поскольку, чем больше власти сосредоточено в руках у отдельного человека, тем выше цена ошибок и злоупотреблений.

15. Лидерство; факторы эффективного лидерства

Лидерство это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой.

Факторы лидерства:

Лидер.

Как лидер, вы должны честно понимать, кем вы являетесь, что вы знаете, и что вы можете делать. Также следует заметить, что это последователи, а не лидер или кто-либо ещё определяет, насколько лидер будет успешен. Если они не верят и не доверяют своему лидеру, их будет очень сложно воодушевить. Чтобы быть успешным лидером вы должны убедить ваших последователей, а не себя лично или своё начальство, что вы достойны вести людей.

Последователи.

Разные люди требуют различных стилей управления. К примеру, новому работнику требуется больший контроль, чем опытным сотрудникам. Человек, которому не хватает мотивации, требует иного подхода, нежели человек, с высокой степенью мотивации. Вы должны знать своих людей. Отправной точкой здесь является хорошее понимание человеческой природы, потребности человека, эмоции и мотивацию. Прежде всего, хорошему руководителю или лидеру требуется достаточное знание человеческой психологии, как, например, причины поведения работника в тех или иных условиях на работе.

Связь.

Как лидеру вам приходится вести двухстороннюю связь. Большая часть коммуникации является невербальной. Так, когда вы «подаёте пример», вы сообщаете своим людям, что вы не просите их сделать что-то, что вы не были бы в состоянии сделать. Здесь следует помнить одну немаловажную вещь, то, каким образом вы взаимодействуете со своими подчинёнными, либо строит, либо вредит вашим отношениям с ними. Лидер должен обладать хорошими, и достаточными навыками взаимодействия со своими последователями, это определяет его эффективность как лидера.

Ситуации.

Ситуации бывать самыми различными. И подобно тому, как к каждому отдельному человеку необходим индивидуальный подход, в каждой ситуации от вас потребуется принятие различных мер. То, что работает в одной ситуации, не всегда может приводить к желаемому результату в другой. Вы должны сами принимать решение о наилучшем курсе действий и стиле руководства для каждой ситуации. К примеру, вам может потребоваться противостоять работнику за его неподобающее поведение, и то, как рано или как поздно вы примите меры, то, насколько жёстким или слабым вы будете по отношению к нему, определить эффективность вашего руководства.

16. Формальный и неформальный лидер/организация

Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация - это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

Неформальные лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.

17. Поведенческий подход к лидерству; стили управления

Поведенческий подход предполагает изучение того, что лидеры и руководители делают на самом деле. Главная цель этого подхода состоит в том, что если существуют специфические особенности поведения лидера, обеспечивающее его успешность, следовательно, мы можем обучать лидерству, создавать специальные программы, которые позволят сформировать эффективные модели поведения лидера.

Важным вкладом поведенческого подхода в теорию лидерства является то, что он позволяет провести анализ и сопоставить классификацию стилей руководства, т.е. как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Исследователи поведенческого подхода изучали различия между ориентацией на задачу и на персонал, автократией и демократией и т.п. Допущения лидера относительно подчиненных было удобно скомпоновано Дугласом Мак-Грегором (профессор Массачусетского технологического института).

Авторитарный стиль, для которого характерно единоначалие менеджера в решении как больших, так и малых задач, стоящих перед коллективом. В организации, где доминирует авторитарный стиль управления, все ждут, что решит их менеджер. Такой стиль предполагает, что инициатива и последнее слово, как правило, остаются за главой коллектива, как и все наиболее значимые указания и распоряжения. Однако у авторитарного стиля имеются, как и у любого другого, не только минусы, но и плюсы. Способность менеджера взять на себя персональную ответственность, особенно в критической ситуации, - это, несомненно, его достоинство, но авторитарный стиль подавляет инициативу и творческие начинания, которые идут снизу, в чем заключается его главный недостаток.

Плановый стиль. Для менеджеров, демонстрирующих этот стиль, главное - план, программа. Управление на основе четкого и глубоко проработанного плана, безусловно, положительное качество субъектов этого стиля. Однако слишком точное следование плану часто создает и определенный тормоз для маневра, инициативы и оперативной перестройки деятельности.

Авральный стиль спешки и кампанейщины, когда цель часто достигается любой ценой. Способность управленца мобилизовать себя на решение приоритетной задачи из блага превращается в бедствие для коллектива, который в условиях авральной работы заметно снижает ее качество. При таком стиле управления с неизбежностью возникают и конфликтные ситуации.

Либеральный стиль часто и не без основания называют еще и попустительским. Коллектив как бы «плывет по воле волн»: подчиненные преимущественно сами не только решают возникающие перед ними проблемы, но и имеют возможность не особенно считаться с мнением своего менеджера. При всех очевидных недостатках этого стиля положительным является то, что инициатива подчиненных не подавляется. Либеральный стиль опасен для субъекта тем, что он характеризует его как беспринципного и неделового человека, что рано или поздно приводит к падению авторитета менеджера.

Регламентирующий, или контролирующий стиль, для которого в противоположность либеральному характерна постоянная регламентация того, что необходимо делать, как и в какие сроки. Для подчиненных постоянное регламентирование и контроль превращаются в большую проблему, т.к. это создает в коллективе нервозную обстановку и формирует сложный психологический климат.

Консервативный стиль управления во главу угла ставит незыблемость традиций, раз и навсегда установленных ритуалов, принципов и способов решения управленческих задач. Этот стиль несет уверенность в стабильности, устойчивости коллектива, но такой коллектив чаще всего плетется в хвосте событий.

18. Ситуационный подход к лидерству

Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации. Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль, поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на эффективное достижение целей. Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от конкретной ситуации.

19. Модели и методы анализа внешней среды

При создании модели организации как управляемой системы нельзя не учитывать процессы взаимодействия предприятия и окружающей его внешней среды. При этом следует выделить и обосновать параметры, достоверно отображающие взаимосвязи между элементами внешней среды и составляющими внутренней среды организации. Таких взаимосвязей существует большое множество, но для построения моделей берутся только те, которые обладают наибольшей устойчивостью и имеют решающее значение для функционирования организации.

Обычно во внешней среде, с которой взаимодействует предприятие, выделяют два уровня:

- микросреда - среда прямого воздействия;

- макросреда - среда косвенного воздействия

Анализ внешней среды предприятия служит инструментом, с помощью которого можно контролировать внешние факторы, для прогнозирования потенциальных угроз развитию организации, а также открывающихся новых возможностей.

При анализе экономических факторов, прежде всего, необходимо рассматривать темпы инфляции, изменение налоговых ставок, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в данной отрасли, платежеспособность организаций. Кроме того, следует учитывать жизненные циклы различных товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, изменение доли рынка, занимаемой организацией, емкость рынка.

Анализ внешней среды обычно завершается составлением перечня как внешних опасностей, так и возможностей, открывающихся перед организацией. Форма представления данного перечня может быть различной. Как правило, он включает в себя взвешенные факторы в упорядоченной последовательности по степени их воздействия на предприятие и оценку данного воздействия. Для наглядности внешние факторы в этом перечне можно расположить в два столона и одном - факторы, создающие благоприятные возможности для организации, в другом - угрожающие факторы, расположенные по степени убывания воздействия.

20. Модель 10 ролей "актеров"

Если Файоль выделяет ключевые функции руководителя, то Минцберг выделяет 10 ролей руководителя, которые собраны в 3 категории.

Ролевая модель Минцберга.

Межличностные роли:

· Глава - формальный (назначенный) руководитель, в этой роли руководитель может обладать формальной властью, но не быть при этом лидером,

· Лидер - фактический руководитель, руководитель, которому окружающие подчиняются потому, что он обладает внутренней силой и мудростью, харизмой.

· Связующее звено - речь идет об организации взаимодействия между сотрудниками и подразделениями, разрешении и предупреждении конфликтов.

Информационные роли:

· Собиратель - собирает и оценивает информацию, это может быть как информация за пределами компании (покупатели, поставщики, контролирующие органы…), так и внутри компании, информация может быть как формальной, так и неформальной,

· Распространитель - обеспечивает информационные потоки внутри подразделения и организации, в частности, руководитель создает систему запрограммированных решений для подчиненных, систему (регламент) взаимодействия между сотрудниками,

· Представитель - передает информацию за пределы подразделения и организации, например, участвует в переговорах с покупателями или поставщиками.

Роли в принятии решений:

· Инициатор - принимает решения об изменениях и путях их внедрения, один из самых важных пунктов, здесь нужно помнить, что любое развитие - это изменение, но не любое изменение - это развитие (автора не помню),

· Устранитель проблем - в любой работе бывают проблемы, и очень важно, как быстро и грамотно руководитель решает эти проблемы, здесь огромную роль играет опыт руководителя,

· Распределитель ресурсов (время, люди, деньги, оборудование) - ресурсы организации всегда ограничены, оценка эффективности работы руководителя проводится по тому, насколько умело он пользуется теми ресурсами, которые у него есть,

· Ведущий переговоры - переговоры с целью принятия эффективных решений с учетом разных мнений, эта роль никогда не бывает «чистой», в этой роли руководитель может собирать и/или распространять информацию, проявлять себя лидером или устранять проблемы…

У каждого руководителя, человека могут быть свои доминирующие категории ролей. Кто-то силен, в межличностном взаимодействии, кто-то в информационных ролях, кто-то в принятии решений. Со временем доминирующие категории ролей могут меняться. Тем не менее, все три категории ролей всегда взаимосвязаны.

Размещено на Allbest.ru