Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Особенности организации стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях
Особенности организации стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях
Теоретические основы и задачи стратегического менеджмента. Понятие и организация стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях. Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана. Особенности стратегической деятельности ООО "Актай".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 24.12.2011 |
| Размер файла | 55,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Казанский Государственный Технологический Университет
Курсовая работа
по дисциплине "Стратегический менеджмент"
на тему "Особенности организации стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях "
Выполнила: Гисматуллина А.Д.
Студентка группы: № 3273-14
Казань, 2011
Содержание
- Введение
- 1. Теоретические основы стратегического менеджмента
- 1.1 Сущность и задачи стратегического менеджмента
- 1.2 Стратегический менеджмент малых и средних предприятий
- 1.3 Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана
- 2. Стратегическая деятельность предприятия
- 2.1 Особенности стратегической деятельности ООО "Актай"
- 2.2 Организация стратегии ООО "Актай"
- Заключение
- Список использованной литературы
Введение
Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.
Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин этого - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.
Актуальность темы исследования. В настоящее время малые и средние предприятия функционируют в условиях постоянного роста нестабильности внешней среды. При этом скорость изменений во внешней среде увеличилась настолько, что малые и средние предприятия не успевают отреагировать и приспособиться к окружающей обстановке. Проблемы вызывает не только неожиданность изменений, но и то, что они становятся все более непривычными и неожиданными, повышаются темпы изменений, которые значительно превосходят скорость ответной реакции предприятий. В этих условиях чрезвычайно важной становится способность предприятия планировать и организовать свое будущее развитие (прогнозировать перспективы развития своей деятельности, оценить внутренние возможности фирмы, координировать действия всех подсистем предприятия для достижения поставленных целей). Для малых и средних предприятий это особенно важно, так как их ресурсы ограничены.
Цель работы состоит в рассмотрении особенностей организации стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях.
Объектом исследования являются малые и средние предприятия (на примере ООО "Актай").
Предмет исследования - особенности организации стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях.
Задачи работы следующие:
раскрыть сущность и значение стратегического менеджмента;
изучить принципы организации стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях;
рассмотреть стратегию деятельности фирмы в условиях рынка на примере ООО "Актай".
В качестве инструментов исследования использованы общенаучные методы, в том числе статистические, экономического анализа, экспертных оценок, системного подхода.
Информационной базу исследования составили нормативные и законодательные акты, постановления Правительства РФ, официальная статистическая отчетность Госкомстата РФ, публикации в СМИ.
стратегический менеджмент малое среднее
1. Теоретические основы стратегического менеджмента
1.1 Сущность и задачи стратегического менеджмента
В настоящее время стратегическим управлением, являются важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Тем самым, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегического, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. Т.о. если внутрифирменное управление ориентировано на создание оптимальных управленческих условий (моделей), обеспечивающих реализацию запланированных целей, то стратегическое управление ориентировано на создание соответствующих условий конкурентоспособности и развития фирмы в зависимости от изменений внешней рыночной среды.
На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия "стратегический менеджмент". Приведем наиболее распространенные определения.
Thompson утверждает, что область, которой адресован стратегический менеджмент - это "управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации". В это определение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее деятельность Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для ВУЗов//Перевод с английского под ред.Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004, 117 стр. .
McDonnel и Ansoff разграничивают постановку задач (касающуюся целей) и стратегий (касающуюся средств). В рамках предмета стратегического менеджмента он определяют этот процесс как систематический подход к управлению так и стратегическими переменами, включающий позиционирование компании посредством стратегии и планирование ее возможностях, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством управления проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегия Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2004, 64 стр. . Это определяется, скорее, всего, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту.
По мнению Johnson и Scholes стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений. Стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента
По мнению Johnson и Scholes, недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Johnson и Scholes полагают, что стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основным проблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Они выделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический выбор, стратегический анализ и реализацию стратегии "Менеджмент организации" Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 2005, 103 стр. .
В противоположность этой точке зрения Stacey определяет стратегический менеджмент процесс постановки фундаментальных целей или задач организации, который направляется руководству. Высшее руководство вырабатывает ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных задач или целей, в то же время, обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы "Стратегический менеджмент" Ф. Аналоуи, А. Карами, М.: "Юнити", 2005, 57 стр. .
Goldsmith утверждает, что новая возникающая подобласть (стратегического менеджмента) начинает рассматривать реализацию и оценку стратегий скорее как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это - стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что "стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в целях достижения желаемых результатов" Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Гардарика, 2005. .
Считается, что существо стратегического менеджмента заключается в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, в наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении обеих этих функций. David придерживает мнения, что стратегический менеджмент можно определить как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учет, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успеха организации.
Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации. Wheelen и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя "сканирование" среды деятельности (как внутренней, так и внешней), реализацию стратегии формирование стратегии (стратегическое, или долгосрочное, планирование), ее оценку и контроль. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации Рой О.М., Зараева А.М. Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы. Конспект лекций. - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2000, 143 стр. .
Содержанием стратегического менеджмента являются:
определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
анализ внешней среды фирмы;
анализ ее внутренней обстановки;
выбор и разработка стратегии фирмы;
анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организационной структуры;
выбор степени интеграции и систем управления;
управление комплексом "стратегия - структура - контроль";
определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
совершенствование стратегии, структуры, управления.
Таким образом, можно определить основные задачи стратегического менеджмента:
распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации;
осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;
определение наиболее перспективных направлений развития организации.
Цель стратегического менеджмента сводиться к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.
Основные особенности стратегического менеджмента:
1. Ориентирован на длительную рыночную перспективу (5 и более лет).
2. Предполагает взаимодействие различных хозяйственных подразделений, осуществляющих единую хозяйственную политику.
3. Основные принципы стратегического менеджмента определяются состоянием и изменениями внешней среды.
Алгоритм разработки стратегической политики показан на рис.1.1.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис.1.1 Алгоритм разработки стратегической политики
Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.
В-третьих, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляют безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, которая не поддается принципиальной корректировке.
Основу стратегических возможностей фирмы составляют ее конкурентные преимущества. Конкурентоспособность - многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависит от способности производителей выпускать конкурентоспособные товары, т.е. от сильных сторон предприятия и реализованных им возможностей.
Любая организация функционирует и находится в среде. Каждое действие без исключения организаций возможно только в том случае, если она допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, который питает организацию ресурсами и который необходим для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивает тем самым себе возможность выживания.
Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
В стратегическом управлении анализ среды предполагает изучение трех элементов: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.
Рассмотрим то, по каким компонентам анализируется каждая из сред. Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями, как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.
Анализ внешней среды (макро - и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает возможности, потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше узнать цели организации, более подробно сформулировать миссию, то есть определить направления деятельности фирмы и смысл и направления деятельности фирмы.
Исключительно всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существовать своим членам по работе, давая им работу, предоставляя возможность получения в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы; их потенциал; квалификация; интересы и тому подобное; организация управления; производственная система; финансы фирмы; организационная культура; маркетинг.
1.2 Стратегический менеджмент малых и средних предприятий
Разработка и формирование стратегии представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес - стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители малых и средних предприятий разрабатывают и реализуют бизнес - стратегии.
Стадию стратегического менеджмента и разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, стратегий и целей. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три самых основных элемента: разработка стратегического видения и миссии бизнеса, разработка стратегических целей организации и разработку бизнес - стратегий.
На первом этапе разработки стратегии определяют корпоративную миссию. Четко сформулированная миссия, которая способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит для формирования и распространения имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. Thompson считает, что стратегическое ведение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает самое главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремиться привлечь, обслужить и удовлетворить Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для ВУЗов//Перевод с английского под ред.Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004, 123 стр. . Принимая эту точку зрения, Scandura, утверждают, что миссия - не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Гардарика, 2005. .
Миссии раскрывает причины существования организации на данный момент, поэтому неудивительно что ее разработкой занимается высшее руководство, которое исходит из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Также миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, которая вдохновляя идею для всех заинтересованных лиц. Таким образом. Эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему фирма вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов. Формулировки миссии должны предоставлять фирме возможность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно, чтобы миссия действовала вдохновляющее, стимулирующее на всех ее сотрудников и порождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повышение мотивированности сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организационной эффективности в целом.
Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную и долго действующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправленному распределению организационных ресурсов. Основываясь на результатах исследований Ф. Аналоуи и А. Карами, можно сделать вывод, что типичная формулировка миссии малых и средних предприятий содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район, представление фирмы о самой себе, а также забота о поставщиках - это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководителя "Стратегический менеджмент" Ф. Аналоуи, А. Карами, М.: "Юнити", 2005, 63 стр. .
На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей. Эти цели должны обеспечить малыми и средними предприятиями направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги малые и средние предприятия не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы.
Во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне - и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Также некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание качественных и количественных показателей.
В настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно к их числу можно отнести: удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для малых и средних предприятий очень важно значит разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Также цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать слабые и сильные стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается.
Еще стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на основные вопросы: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые рынки или группы (кто?), также должны соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?), наконец, также устанавливать стандарты и критерии эффективности действий оценок (сколько именно?).
Так, предположим мы ведем ресторанный бизнес. Наша цель выглядеть так: клиенты (кто?) получают положительный опыт питания, обслуживания в ресторане (что?), всякий раз (когда?), они посещают наш ресторан (как?).
Также, цель должна быть подходящей для малых и средних предприятий, она должна быть измеримой, реалистичной, достижимой, ясно выраженной, внутреннее последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других.
В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик: конкретность (specific); измеримость (measurable); достижимость (achievable); реалистичность (realistic); ограниченность временными рамками (time bound).
В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис.1.2).
Рис.1.2 Разработка целей
Итак, третий этап процесса формулирования стратегии - разработка самой стратегии. После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно - потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие навыки, этот развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для малых и средних предприятий окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем малых и средних предприятий деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное значение для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю малого или среднего предприятия не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его фирма, как правило, действовала с низкой эффективностью.
Также разработать эффективную стратегию, специалисту по стратегиям нужно будет ответить на ряд базовых вопросов. Roth и Washburn утверждают, что процесс разработка стратегий связана с рядом ответов на десять самых основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа:
Какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирмы?
На каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукции?
Почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживания?
Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?
В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?
Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?
Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?
В чем заключается сила вашей фирмы?
В чем состоит ее слабость?
В свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов?
Итак, в интересах разработки адекватной стратегии стратег малого или среднего предприятия должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели малых и средних предприятий. Roth и Washburn добавляют к этому, что ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике.
1.3 Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана
Стратегическое планирование имеет важное значение для долгосрочного роста развития мелких высокотехнологичных компаний. У фирм, применяющих формальные и неформальные процессы стратегического планирования, наблюдается улучшение основных показателей деятельности по сравнению с фирмами, не осуществляющими стратегическое планирования. Это касается оборота, темпов роста, успехов в достижении целевой прибыли и корпоративных целей.
Планирование помогает стратегу малого или среднего предприятия выявлять сильные стороны и компетенции и создавать своей фирме конкурентное преимущество. Выявление сильных и слабых сторон бизнеса помогает владельцу-управляющему разрабатывать альтернативные стратегии для конкуренции в пределах своей отрасли. Кроме того, планирование также создает оперативные инструмент, предназначенные для достижения организационных и финансовых целей малого бизнеса. Например, при помощи одного из инструментов планирования можно спрогнозировать будущее малого бизнеса по объему продаж или производства. Другой пример инструмента планирования - прогнозирование посредством разработки сценариев, что включает рассмотрение набора возможных планов развития на будущее, предназначенных для различных прогнозируемых ситуаций.
В процесс бизнес-планирования определяет, как владельцы так и руководители бизнеса трансформирует свои личные цели в бизнес-цели, а затем стараются достичь их, следуя логически последовательному процессу.
Первым шагом бизнес-планирования показывает, как личные цели владельца-руководителя также управляющего малого или среднего предприятий наряду с корпоративным целями выявляются в процессе обсуждения и оценки.
После чего управляющим малым бизнесом осуществляют анализы внешний и внутренней окружающей среды деятельности компании, чтобы выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы внешней среды (т.е. проводят SWOT-анализ). Его результаты помогают определить место фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов.
В свете полученной результатов стратегия малых или среднего предприятия могут определить компетенции и конкурентные преимущества своего бизнеса. На следующем шаге проводится анализ потребителей, которая позволяет определять целевые рынки фирмы и целевые группы потребителей. В соответствии с этим фирма должна разработать свою маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий маркетинга.
Маркетинговый комплекс представляет собой продукт или услугу компании. Каковы методы ценообразования и тактики продвижения? Как фирма намеревается действовать, и каким образом она собирается продавать свои товары и услуги?
Следующий шаг - разработка операционного маркетингового плана и, наконец, определение операционных потребностей, бизнес-план подобен дорожной карте и инструменту, он указывает путь от исходной точки до конечного пункта. Так, Burns считает, что процесс планирования бизнеса можно уподобить чтению карты: сначала определить свои координаты, затем место, где вы хотите находиться, а затем уже приступать к прокладыванию маршрута "Менеджмент организации" Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 2005, 124 стр. .
Процессом планирования бизнеса связанный с решением трех основных проблем:
1. Понять, где вы находитесь в данный момент (т.е. каково нынешнее положение фирмы);
2. Решать, где следует находиться (т.е. какое положение желательно занять фирме в будущем);
3. Планировать, как добраться к месту назначения (т.е. составить план мероприятий, направленных на достижение желаемого положения).
Всякий раз, когда мы обратимся к долгосрочному планированию бизнеса, это означает, что мы занимаемся стратегическим планированием. Стратегическое планирование - это постоянный процесс, посредством которого руководители малого бизнеса разрабатывают бизнес-стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмы на рынке. По мнению Kuratko и Hodgetts, стратегический менеджмент в предпринимательских фирмах представляет собой разработку долгосрочных панов для эффективного использования возможностей внешней среды бизнеса и избежание, проистекающих из нее угроз на основе учета сильных и слабых сторон фирмы.
В принципе использование стратегического планирования в малом бизнесе более или менее ограниченно. Несмотря на это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющие малым бизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планирования. Одна из важных причин этого заключается в том, что, как правило, владелец-руководитель малого или среднего предприятия считается главным стратегом своей фирмы и ему принадлежит последнее слово в принятии важных решений. Хотя в процесс подготовки бизнес-плана должны быть вовлечены многие сотрудники на разных уровнях фирмы, только владелец-руководитель малого или среднего предприятия ясно представляет себе перспективы своего бизнеса, несет ответственность за постановку целей, обладает полной информацией из внешних и внутренних источников, наконец, именно этот человек делает окончательный выбор бизнес-стратегии фирмы.
Цикл обратной связи
Рис.1.3 Процесс разработки бизнес-плана
Применения стратегического менеджмента в малом бизнесе может также определяться влиянием, как организационных факторов, так и факторов воздействия внешней деловой среды. Kuratko и Hodgetts утверждают, что стратегический менеджмент, развивающийся фирмы определяется влиянием пяти основных факторов:
Времени, которое стратегический менеджер может уделить данному процессу;
Потребности в принятии решений;
Направления внутренней политики фирмы;
Неопределенности внешней деловой среды деятельности;
Видения предпринимателя-руководителя фирмы.
Некоторые ученые даже предполагают, что именно тщательный учет этих факторов обеспечивает эффективность стратегического менеджмента в малом бизнесе. В общем, несмотря на критику, рядом специалистов подобного подхода, все модели стратегического планирования, предназначенные для малого бизнеса, можно разделить на два основных теоретических направления: рациональные модели и модели интуитивной разработки стратегии. Рассмотрим теоретические основы обоих направлений.
Рациональная модель стратегии рассматривают процессы разработки стратегий, как формальный вид деятельности, в рамках которых основное внимание уделяется связи между внешней средой бизнеса и организацией. Первая модель рассматривает достижение, так называемых "стратегического соответствия" (условиям внешней и внутренней деловой окружающей среды), как одну из важных задач, которые призваны решать стратегии.
Вторая модель-это модель интуитивной разработки стратегий. Лучше всего она рассматривается в работе McCarthy и Leavy, которые сопоставили обе модели (табл.1). Модель интуитивной разработки стратегии сосредоточена на внутренних параметрах организации, таких, как культура, стиль руководства, политика в отношении человеческих ресурсов. В соответствии с этой моделью формальное стратегическое планирование со временем утрачивают свои значения, преимущественно из-за динамичности внешней среды, когда ключевыми условиями для выживания компании становятся способность к инновации и гибкости.
Таблица 1
Сравнение моделей рационального планирования и интуитивной разработки стратегии
|
Модель рационального планирования |
Модель интуитивной разработки стратегии |
|
|
Формальна |
Имеет формальный или намеренный характер (предназначенный для определенной цели) и/или возникает спонтанно |
|
|
Фокусирует внимание на внешней деловой среде |
Фокусирует внимание на внутренней среде организации |
|
|
Линейная модель разработки стратегии |
Нелинейная модель разработки стратегии |
|
|
Принятие решений носит иерархический характер, осуществляется по нисходящей с самого верхнего уровня организации |
Принятие решений осуществляется как по нисходящей, так и по восходящей (с нижних уровней организации к верхним) |
|
|
Рациональна |
Рациональна и эмоциональна |
|
|
Адаптивна |
Изобретательна |
|
|
Характеризуется волюнтаризмом (основная движущая сила - воля руководителя) |
Не может считаться преимущественно волюнтаристской или излишне детерминистской (т.е. определяемой в основном обстоятельствами) |
Предприниматель или руководитель малого бизнеса, организующий новое дело, должен иметь бизнес-план. Бизнес-план позволяет предпринимателю четко сформулировать свои деловые идеи. Владельцу-управляющему малого или среднего предприятия он помогает намечать цели бизнеса и определять, каким образом достичь их. Для того чтобы реализовать стратегический план малого или среднего предприятия, его следует перевести в оперативную плоскость. Иными словами, существует необходимость и потребность разработать целый набор необходимых тактических действий, в том числе в области маркетинга, ценообразования, совершенствования технологий, составление бюджета: эти характеристики позволят реализовать на практике стратегический план, перевести его в плоскость конкретных практических действий. Все вышеперечисленное сводится воедино в документе, получившем название "бизнес-план". Имеется множество источников, которые могут быть полезны в процессе составления бизнес-плана. Scarborough и Zimmerer утверждает, что бизнес-планы выполняют два важных функций: во-первых, он направляет деятельность фирмы, указывая ее курс действий в будущем и уточняя соответствующую стратегию, во-вторых, привлекает инвесторов. Грамотный составленный бизнес план помогает предпринимателям избегать ошибок в бизнесе, таких, например, как игнорирование маркетингового плана, плана реализации, положения с наличными средствами, незнание клиентов, персонала, отказ от идеи бизнеса в целом. Хотя не существует единой модели или формы бизнес-плана, есть все основания полагать, что успешный бизнес-план может:
обеспечить первое благоприятное впечатления от бизнеса;
демонстрировать энтузиазм предпринимателей по отношению к данному начинанию;
четко показывать, кто является клиентами компаний;
обеспечивать четкую всеобъемлющую оценку рисков и возможностей предприятия;
представлять информацию о деятельности бизнеса в структурированной концентрированной форме с использованием наглядных материалов;
представлять в понятной форме техническую информацию, касающуюся бизнеса;
обладать последовательностью изложения и стилистики, что облегчает чтение бизнес-плана;
подчеркивать управленческий опыт и компетентность, указывая на проблемы, которым следует уделить внимание. В целом формата бизнес-плана не существует: каждый бизнес-план уникален, отвечает особенностям той отрасли бизнеса, для которых предназначен, и бизнес-план одной компании не будет похож на бизнес-план другой. Например, бизнес-план, разработанный для нового предприятия в области обрабатывающей промышленности, никогда не будет похож на бизнес-план для страхового бизнеса.
Однако имеется ряд пунктов, которые обязательно должны присутствовать в любом бизнес-плане.
Вот, Lasher утверждает, что несмотря на огромные различия существенных планов разных компаний, типичный бизнес-план должен иметь восемь глав: содержания, краткого изложения суть бизнеса, миссия и стратегия, анализ рынка, описание операций, руководство, персонал, финансовый прогноз, возможные непредвиденные ситуации. Со своей стороны, Burns полагают, что типичный бизнес-план должен содержать следующее 11 элементов:
Подробностей бизнеса;
Цели и задачи бизнеса;
Информация о рынке;
Сильные и слабые стороны нового предприятия, а также его конкурентные преимущества;
Информация о клиентах;
Маркетинговую стратегию;
Потребности в помещении и оборудовании;
Информацию об основных работниках, их функциях и уровне подготовки;
Финансовые показатели - оборот, прибыль, точка безубыточности и пр.;
Детализированные прогнозы;
Подробные ежемесячные прогнозы потоков денежной наличности.
Подводим итоги первой главы, мы можем сделать следующий вывод: суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатывается и реализуется стратегии. Формирования стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете, именно подход к формированию стратегий определяет возможный стиль менеджмента. Стратегический менеджмент призванный управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации - это предшествует выбору и реализации стратегии.
2. Стратегическая деятельность предприятия
2.1 Особенности стратегической деятельности ООО "Актай"
ООО "Актай" занимается продажей бытовой химии, косметики и парфюмерии.
Магазин расположен по адресу: пгт. Апастово, ул. Красноармейская, 7.
Целью и предметом деятельности предприятия является продажа товаров в розницу.
Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост продаж товаров на 15%.
ООО "Актай" - предприятие, работающее в пгт. Апастово Апастовского района РТ. Здесь находится область его интересов, поэтому для анализа непосредственного окружения был выбран именно Апастовский рынок товаров бытовой химии.
Потенциальными потребителями этих товаров является население. На рынке товаров бытовой химии представлено большое множество разнообразной продукции. Наибольшей популярностью у потребителей пользуются стиральные порошки, хозяйственное мыло, жидкости для мытья посуды, пасты для чистки сантехники, краски для волос, средства по уходу за волосами, средства по уходу за полостью рта, средства женской гигиены, средства по уходу за телом, косметические средства и средства детской гигиены.
Так, потребители товаров бытовой химии после финансового кризиса склонны оценивают товар в первую очередь по его стоимости и легко переходить с потребления одной марки на другую. Если цена товара выше, чем на аналогичных товарах других фирм, покупатель, несмотря на, приверженность к одной марке будет покупать более дешевую. Так обстоит дело в товарах иностранных производителей, цены на которые значительно выше аналогичных продуктов отечественного производства.
В виду насыщенности рынка товарами бытовой химии различных производителей, предприятия, изготавливающие эти товары, в большей степени зависят от потребителя, чем потребитель от них. Эта зависимость сказывается еще в том, что обычный потребитель покупает товары бытовой химии штучно и с периодичностью 1-1,5 месяца, поэтому конкурентная борьба между предприятиями должна быть за каждого покупателя.
Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладает производители замещающей продукции. Особенность трансформаций рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Для этого, того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящие замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
Конкурентная сила поставщиков зависит от следующих факторов:
уровень специализированного поставщика;
величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
степень специализированного покупателя в приобретении определенных ресурсов;
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
важность для поставщика объема продаж.
При изучений поставщиков товаров в первую очередь следует обращать внимания на следующие характеристики их деятельность:
стоимость поставляемого товара;
гарантия качества поставляемого товара;
график поставки товаров;
пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
В ООО "Актай" поставляются: моющие и чистящие средства, детские подгузники, средства женской гигиены, средства по уходу за волосами, средства по уходу за телом, стиральные порошки, средства по уходу за полостью рта, а также косметические средства. Следующие фирмы: "Procter&Gamble"; "Schwarzkopf&Henkel"; "Unilever"; ЗАО "Невская косметика"; Концерн "Калина"; "Colgate-Palmolive"; "Nivea"; "Косметика XXI века"; "L`OREAL"; "WELLA"; "ORAL B"; "Gillette"; "JOHNSON&JOHNSON", "AKRO" ЗАО "Аист", Казанский завод бытовой химии.
В ООО "Актай" имеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями.
Доля рынка ООО "Актай" в Апастовском районе составляет около 20%. Продукция ООО "Актай" пользуется спросом у потребителей среднего и старшего возраста со средним и низким уровнем доходов. Продаваемые в магазинах товары пользуется спросом, так как они хорошего качества, приемлемые по стоимости, существует доверие покупателей к предприятию. Руководство предприятия активно старается увеличить объем продаж своей продукции.
Также в целях увеличения прибыли в торговой сети проводятся различные акции.
Для улучшения информированности потребителей о продаваемых товарах руководство предприятия использует различные средства воздействия. Одним из самых важных средств является реклама. Руководство ООО "Актай" проводит рекламную деятельность с помощью телевидения, радио, выпуском газет и листовок.
Общая численность работников ООО "Актай" составляет 73 человека. В основном, это квалифицированные работники, давно работающие на предприятии.
На предприятии выплачиваются разного рода материальные вознаграждения (к праздникам, на юбилейный день рождения работника). Сотрудники, которые отработали, на предприятии более 2 лет получают, премию.
На сегодняшний день текучесть персонала в целом по предприятию небольшая, это связано в первую очередь с тем, что на предприятии увеличилась заработная плата. График работы магазинов ООО "Актай": с 8 до 20 часов все дни недели.
Персонал магазина работает в две смены. Из-за нехватки продавцов, персонал магазина может работать длительное время без выходных дней. Из-за этого появляется недовольство работников условиями труда, и они увольняются. Занять вакантные места продавцов, приходит очень много желающих. Несколько дней они следят за работой продавцов непосредственно в магазине. Но, пообщавшись с недовольными условиями труда продавцами, они бросали работу.
От выполнения плана продаж напрямую зависит величина их заработной платы. Заработная плата всего персонала также зависит от выполнения плана. План составляется на основе анализа продаж на каждом филиале. Фиксированная заработная плата продавцов составляет 7000 руб. за 22 рабочих дня.
Предприятие имеет возможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику - задолженности по налогам практически не имеет.
Предприятие использует две системы оплаты за продукцию. В основном это предоплата. Но для постоянных клиентов существует отсрочка платежа.
С 2007 года на предприятии внедрена система жесткого бюджетирования. То есть на месяц составляются все доходы и расходы предприятия, проводится планирование поступления и выбытия денежных средств.
Слабым местом финансового состояния предприятия является то, что кредиторская задолженность превышает дебиторскую.
Проанализировав финансовые показатели предприятия можно сделать вывод о том, что ООО "Актай" имеет устойчивое финансовое положение за счет высокой доли собственных средств в пассиве баланса, но высокие затраты производственной деятельности, низкие уровни рентабельности продаж и рентабельности активов отражают низкую конкурентоспособность предприятия в отрасли. Хотя по некоторым основным финансовым показателям, таким как рентабельность продаж и рентабельность активов намечаются положительные тенденции.
Анализ текущей ситуации на рынке товаров бытовой химии, анализ конкурентной среды и ситуации с обеспеченностью предприятий сырьем позволяет выделить ключевые факторы успеха ООО "Актай":
1. Ключевые факторы успеха в области финансов (предприятие является платежеспособным; собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным);
2. Ключевые факторы успеха в области кадров (высокий профессионализм работников предприятия);
3. Ключевые факторы успеха в области организации (эффективная система управления; наличие адекватной организационной структуры);
4. Другие типы ключевых факторов успеха (доверие потребителей предприятию).
Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия.
ООО "Актай" обладает многолетним опытом продаж товаров бытовой химии. К тому же продаваемые товары торговой сети, хорошего качества и пользуется спросом у потребителей Апастовского района. А слабыми сторонами торговой сети отдаленность предприятия от основных поставщиков товаров.
Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемых товаров, провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинки товаров бытовой химии предприятие сможет продавать для расширения ассортимента.
Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменение его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с продажей товаров бытовой химии, имело бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.
Подобные документы
Преимущества и ограничения стратегического менеджмента на предприятиях. Разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов. Система и этапы стратегического менеджмента.
курсовая работа [168,1 K], добавлен 15.01.2015Характерные особенности и принципы стратегического управления. Основные цели, формирование инструментария стратегического планирования, адекватного потребностям и возможностям малого бизнеса, направления его совершенствования в работе малого предприятия.
курсовая работа [64,2 K], добавлен 02.02.2015Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.
курсовая работа [119,9 K], добавлен 16.01.2010Концепции стратегического менеджмента в современных условиях. Эволюция теорий стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Стратегические проблемы малых предприятий. Стратегия ООО "УралИнвестТрейд".
курсовая работа [135,8 K], добавлен 28.05.2007Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
курсовая работа [57,5 K], добавлен 11.10.2010Сущность и система стратегического менеджмента. Миссия и цели организации. Стратегическая единица бизнеса и портфель предприятия. Особенности стратегий крупных и средних фирм. Виды организационных структур. Принципы и методы управленческого анализа.
курс лекций [48,1 K], добавлен 09.12.2013Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald's.
курсовая работа [152,6 K], добавлен 22.09.2010Функции и приемы инновационного менеджмента, его использование в деятельности предприятия. Организация инновационного менеджмента на малых и средних предприятиях. Опыт применения механизмов инновационного менеджмента в деятельности ООО "Пиццерия Престо".
дипломная работа [70,7 K], добавлен 29.12.2010Изучение предпосылок стратегического менеджмента на предприятии: стратегия конкуренции, фиксация определенного сегмента рынка. Основные направления и факторы стратегического управления на российских предприятиях. Этапы реализации стратегической политики.
курсовая работа [36,9 K], добавлен 16.05.2010Сущность и подходы стратегического менеджмента, стратегическое и оперативное управление. Необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Этапы становления и развития, основные шаги модели, школы стратегического менеджмента.
реферат [27,6 K], добавлен 06.04.2010
