Размещено на http://www.allbest.ru/

• СОДЕРЖАНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ
• 1 МЕСТО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА
• 2 ВЫБОР И ФОРМУЛИРОВКА МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ
• 3 РАЗРАБОТКА, ИЕРАРХИЯ, ЦЕЛИ
• 4 АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «ЛЕМАКС»
• 5 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ООО «ЛЕМАКС»
• 6 АЛЬТЕРНАТИВЫ И ВЫБОР КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЛЕМАКС»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
• ВВЕДЕНИЕ
• В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегическому планированию стремительно возрастает.
• В самом общем виде стратегическое планирование может быть определено как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка модели стратегического планирования должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
• В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.
• Единой модели стратегического планирования для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его модели стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.
• В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?
• Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему формирования модели стратегического планирования предприятия.
• Целью исследования является разработка модели развития стратегического планирования предприятия на примере ООО «Лемакс». Объектом исследования является ООО «Лемакс».
• Исходя из цели исследования, были выделены следующие задачи:
• - раскрыть понятие стратегического планирования, используемое в экономической литературе;
• - описать виды стратегий;
• - дать характеристику особенностям процесса разработки модели стратегического планирования, методов и этапов;
• - проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду ООО «Лемакс»;
• - определить основные направления разработки стратегического планирования ООО «Лемакс»;
• - составить план мероприятий по формированию стратегии развития ООО «Лемакс» и оценить их эффективность.
• Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности - частная.
• ООО «Лемакс» зарегистрирован в мае 2005 года. Основным видом деятельности является оказание услуг по перевозкам автомобильным транспортом.
• На данный момент штат организации состоит из 48 человек (рис.1).
• Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Лемакс»

1. МЕСТО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Исследователи и практики хозяйственной деятельности предприятия часто используют понятие «стратегия» по-разному, полагая, что это общий термин, не нуждающийся в специальном определении, хотя его содержательная составляющая, как правило, предполагает некие различия. Такое отношение ведет к путанице, подмене смысловых содержаний. Каждый исследователь считает, что его вариант дефиниции наиболее верный.

Термин «стратегия» взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств. Корытцева А. Опрос мнений сотрудников: как добиться успеха // Менеджер по персоналу, 2006-06-30.

В общем смысле это понятие употребляется для обозначения широких долгосрочных мер или подходов, как правило, применительно к предприятию: стратегия предприятия. Помимо использования понятия стратегии в военной практике, его употребление можно услышать и в политике. Так, Л. М. Куликов - как «общий план достижения каких-либо (обычно крупных, общественно значимых) целей» Дюков И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. - СПб.: Питер, 2008.. В лексиконе делового управления оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или деловой политикой Корытцева А. Опрос мнений сотрудников: как добиться успеха // Менеджер по персоналу, 2006-06-30..

Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах нынешнего столетия. Начиная с 1926 г., под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции падают на 20%. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Следуя военному словоупотреблению, словари все еще определяли стратегию как «науку о ведении войны, искусство ведения боя» Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента : Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело,1993, с. 256-312., «науку и искусство развертывания войск для боя» Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. - М.: Экономика, 1989, с. 68., «высшую область военного искусства» Новакова О. И., Мерзликина Г. С. Экономическое развитие ?предприятия.- М.: ПРИОР, 2003, с. 46..

Понятие стратегии вошло и в лексикон делового управления: появились термины: «стратегическое планирование», «стратегическое управление», «стратегический менеджмент», «стратегическое мышление».

Выделяются три уровня стратегии. Первый уровень «военная стратегия», как наиболее зримая, ощутимая, грубая стратегия. Второй уровень корпорации -- это более тонкая стратегия. И третий уровень - уровень проектов - это еще более тонкая стратегия.

Современная теория менеджмента различает несколько типов стратегий (рис. 2). Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2001, с. 102-112.

Базовая стратегия описывает общее направление роста производственной системы, развития ее производственно-сбытовой деятельности	Конкурентная стратегия производственной системы нацелена на достижение конкурентных преимуществ	Функциональная стратегия разрабатывается специально для каждого функционального подразделения производственной системы

Рисунок 2 - Виды стратегий экономического развития

Базовая стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности (табл. 2). Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг Куликов Л. М. Основы социологии и политологии: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999, с. 211.. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

В дополнение к базовой стратегии, которая определяет комбинации различных стратегических областей деятельности организации, конкурентные стратегии определяют подходы, с помощью которых организация должна действовать в каждой такой области. В литературе конкурентную стратегию иногда называют деловой стратегией [М. М. Алексеева, В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова], бизнес-стратегией [В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова, Е. А. Вигдорчик].

Таблица 1 - Базовая стратегия предприятия Мескон М. X. , Альберт М. , Основы менеджмента: Пер с англ. - М: Дело, 1993, с. 257.

Виды	Развитие	Выживание
	Революционное развитие	Эволюционное развитие
Доминирующий признак	Внутренний рост -- расширение ассортимента товаров, услуг; внешний рост -- слияние компаний	Долгосрочное функционирование на рынке предприятий, прочно стоящих на ногах	Поддержание стабильного положения на рынке и адекватная реакция на изменения
Диверсификация продукта	Присутствует	Обязательна	Может быть
Диверсификация производства	Присутствует	Обязательна	Может быть, но чаще всего происходит обратный процесс - дедиверсификация
Изменение организационной структуры	Обязательно (в сторону увеличения подразделений)	Может быть	Обязательно (в сторону уменьшения подразделений)
Востребованность в инвестициях	Да	Может быть	Нет (нечем будет отдавать)

Деловая стратегия нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию (рис. 3). Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента : Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело,1993, с. 256-312.

Рисунок 3 - Виды конкурентной стратегии

Третьим типом стратегий являются функциональные стратегии, которые разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. В. Д. Маркова и С. А. Кузнецова понимают под функциональными стратегиями стратегии, которые разрабатываются на основе корпоративной и деловой стратегии. Куцепина Д. Обзор ДК: радиостанции Новосибирска // Деловой квартал - Новосибирск, 15-12-2008. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. К основным типам функциональных стратегий относятся:

- стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке, имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию;

- производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов;

- маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта). Эта стратегия особенно успешна в производстве, ориентированном на массового покупателя с падающими реальными доходами Гурков И. , Авраамова Е. Стратегия выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики, 1995. - № 6. - с. 25.;

- финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов;

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Также можно выделить такие виды стратегий как:

- стратегии роста;

- диверсифицированные;

- моностратегии;

- мультиатрибутивные.

Исходя из этой классификации, стратегия, разрабатываемая предприятием, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор предприятия должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха.

2. ВЫБОР И ФОРМУЛИРОВКА МИССИИ ОРГАНИЗАЦИИ

После проведения опроса сотрудников и ближнего окружения компании с целью исследования и оценки их мнения о предприятии будет оправдано формирование миссии для ООО «Лемакс», используя данные проведенного исследования. Обычно миссия формулируется в двух вариантах.

Короткий вариант миссии представляет собой 1-2 коротких предложения - брэндовый слоган организации, направленный, прежде всего, на формирование имиджа организации в обществе. Второй - расширенный вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии, среди них:

- цель функционирования организации,

- область деятельности организации,

- философия организации,

- методы достижения поставленных целей,

- методы взаимодействия организации с обществом (социальная политика организации).

Наряду с вышеперечисленными характеристиками организации при формировании миссии важным является отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация. Таким образом, необходимо обеспечить поэтапный процесс вовлечения сотрудников компании к формулированию миссии организации - от лидера к его окружению и топ-менеджерам, затем к расширенной команде руководителей среднего звена и ключевых специалистов.

К работе с концепцией лидера подключается окружение лидера и топ менеджеры компании - они дополняют идею лидера своим содержанием, проясняют спорные вопросы и согласовывают свои интересы, и готовят предварительную формулировку миссии организации, которую выносят на командную работу.

В ходе командной работы ее участники отвечают на вопросы: Кто мы? Что мы делаем, что мы продаем? Как мы это продаем? Где мы (рынок)? Для кого мы это делаем? Ради чего мы это делаем? Что дает компания своим клиентам, своим учредителям, своему персоналу, своим партнерам, своему обществу?

Совокупность ответов на эти вопросы и будет составлять миссию организации.

Итак, на очередном совещании руководитель может дать своим сотрудникам задание ответить на вышеизложенные вопросы, подумать в течение 1-2 дней и в письменном виде предложить вопросы на поставленные ответы. Лучше всего, если руководитель сразу на совещании раздаст бланки с вопросами, на которых сотрудники и будут писать ответы. После того, как сотрудники ответят на вопросы - руководству необходимо будет проанализировать данную информацию и сформулировать миссию (1) - брэндовый слоган, а затем миссию (2) - главную цель существования организации, для этого лучше всего использовать модель, представленную на рис. 4.



Рисунок 4 - Миссия ООО «Лемакс»

3. РАЗРАБОТКА, ИЕРАРХИЯ, ЦЕЛИ

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

Итак, подводя итоги вышесказанному, необходимо отметить, что ООО «Лемакс» ставит своей основной целью завоевание большего сегмента рынка, повышение конкурентоспособности, расширение клиентской базы и, как следствие, увеличение доходов.

На данном этапе развития рыночной экономики для успешного развития любой организации необходимо планировать, разрабатывать стратегию развития именно своего предприятия с учетом всех особенностей функционирования данной отрасли и основных фирм-конкурентов. Стратегическое планирование представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Таким образом, основной задачей каждого предприятия является формирование стратегии развития фирмы.

Необходимость в выработке новой стратегии организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии. Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов (табл. 2).

Таблица 2 - Основные этапы и методы формирования стратегии

Этап	Характеристика этапа	Используемые методы
1. Предварительный	Анализ личного потенциала руководства, его заинтересованности в разработке стратегии. Диагностика предприятия по всем направлениям. Выбор согласованных позиций руководства и привлеченных экспертов.	Анкета директора. Анкетный опрос. Бизнес диагностика.
2. Выработка альтернативных стратегий	Формирование рабочих групп для разработки различных вариантов стратегии. Оценка стратегии экспертов.	Мозговой штурм. Проблемно-деловая игра. Коллективная работа с экспертами.
3. Ранжирование альтернативных стратегий и принятие решений	Ранжирование стратегических проблем. Выбор критерия. Разработка целевых программ.	Экспертные методы. Сетевые методы. Стохастические графы. Интуиция руководителя.

4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ООО «ЛЕМАКС»

Рост спроса на перевозки обеспечили бурное развитие рынка автоперевозок. Компании торопятся увеличить парки недорогими и производительными автомобилями. Однако дефицит профессиональных водителей сдерживает их пыл.

В настоящее время на российском рынке работают около 4 тыс. компаний, предоставляющих транспортно-экспедиторские услуги, среди которых 3 тыс. перевозчиков и 1 тыс. экспедиторов.

Распределение транспортно-логистических компаний по регионам России представлено на рис. 5. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995, с. 110.

Рисунок 5 - Распределение транспортно-логистических компаний по территории РФ, %

На российском рынке международных автоперевозок 17% отдано зарубежным компаниям, которые выступают посредниками между Россией и Европой, наиболее значительную долю занимают белорусские компании, за которыми следуют перевозчики из Польши, Литвы, Латвии.

Выделиться на фоне примерно 80 конкурентов - столько перевозчиков, по данным участников рынка, работает в Новокузнецке - без отлаженного сервиса все труднее.

Компании, занимающиеся автомобильными перевозками, хотят завоевать расположение не только представителей корпораций, но и частных потребителей. Царев В. В. Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов. - СПб.: ПИТЕР, 2003, с. 11. Специфика услуг по перевозке как отрасли заключается в небольшой капиталоемкости производства, коротких сроках создания конечной продукции, подвижностью объекта производства работ, независимостью от природно-климатических, географических факторов, но состояние дорог, пробки и ДТП играют огромную роль для данной отрасли.

Таблица 5 - Анализ отрасли услуг по перевозке

Факторы влияния на развитие данной отрасли	Участники рынка (имеющиеся и потенциальные)	Динамика конкуренции в отрасли	Характеристика рынка	Требования к компании	Ограничения в отрасли	Возможности и угрозы отрасли
1.Другие отрасли: перевозки непосредственно связаны с нефтедобывающей отраслью, таможенной инспекцией, рынком транспорта и связанными с ним отраслями производства 2.Сезонность или цикличность: не наблюдается 3.Социальные факторы: рост безработицы и банкротства населения и предприятий в последнее время способствует снижению спроса на услуги по перевозкам	1.Поставщики: поставщики транспорта 2.Клиенты: население практически любого возраста и уровня дохода, корпоративные клиенты, производственные и торговые компании отечественные и зарубежные 3.Партнеры: водители с личным транспортом, такие же фирмы за рубежом, фирмы, предоставляющие рекламные услуги 4.Конкуренты: другие фирмы, предоставляющие подобные услуги	Сильная конкуренция	1.Темпы роста: рынок динамично развивающийся, но в результате кризиса развитие замедлилось 2.Стадия развития: рынок растущий, в последнее время наблюдается рецессия 3.Прибыльность: из-за кризиса прибыльность падает	1.Требования клиентов: низкие цены, высокое качество, быстрое выполнение работ 2.Требования к технологиям и капиталовложениям компании: не требуется больших капиталовложений в развитие имиджа компании	1.Высокая конкуренция 2.Падение спроса на продукт из-за кризиса 3.Необходимость постоянного ремонта транспортных средств 4.Плохое состояние дорог 5.Нет системы защиты от недобросовестных клиентов	1.Возможности: возникновение большого числа фирм, нуждающихся в грузоперевозках и перевозках сотрудников; увеличение числа жителей города; невыгодность содержания личного транспорта 2.Угрозы: усугубление кризиса, падение спроса на услуги перевозки, банкротство большого числа предприятий, невозможность привлечь инвестиции, взять кредит, неоплата счетов заказчиками

Политическая ситуации в стране на сегодняшний день достаточно стабильна, несмотря на мировой финансовый кризис почти во всех отраслях экономики. Снижается уровень доходов населения, растет безработица и количество предприятий-банкротов. Но, несмотря на всю сложность экономической ситуации в стране, появляются новые компании, и грузоперевозки и пассажирские перевозки остаются востребованным видом деятельности. Но законодательная база, определяющая полномочия и права компании, практически не способна дать возможность для защиты от нечестной конкуренции и т.д. Развитие науки и техники в данный момент затруднено, но имеет значение для появления технологических нововведений в области автомобильных перевозок.

Природно-климатические условия в Сибирском регионе предполагают определенные трудности при перевозке, требующие ремонта дороги, особенно весной и осенью. Не менее важным фактором является демографическая обстановка. Такие факторы как темпы роста городов, региональные различия, появление новых компаний, рост населения города дает информацию о востребованных формах перевозок (грузоперевозки (логистика, экспедиция на железной дороге или автотранспортом), перевозки населения (наличный или безналичный расчет (корпоративные клиенты)).

Характеристика будущего состояния ООО «Лемакс» с трех точек зрения:

1. Пессимистический вариант

На данный момент условия внешней среды являются благоприятными для производственной деятельности предприятия, но если в будущем возрастет ставка налогообложения, то у компании будет меньше возможностей для расширения. Если минимальный размер оплаты труда будет отставать от темпов инфляции, то это может привести снижению численности на предприятии, что негативно скажется на деятельности. Если уровень оплаты в компании не вырастет, возможна текучесть, что также снизит количество работников. Если поставщики поднимут цены на материалы, возникнет нехватка денежных средств для расчетов с работниками или бюджетом, а также это вызовет поднятие цен на услуги самой фирмы. Если конкуренция на рынке услуг по перевозке будет по-прежнему оставаться серьезной, то услуги компании могут оказаться неконкурентоспособными. Если повысится арендная плата, то фирма будет вынуждена либо пересмотреть свои цены, либо отказаться от части арендованных помещений. В связи с кризисом снизится объем реализуемых услуг.

2. Реалистический вариант

Так как экономика страны на сегодняшний день сложно назвать стабильной, то возможны существенные изменения в деятельности предприятия. Клиентская база, созданная на данный момент, будет расширяться медленно, сохраниться непостоянный характер заказов. Существующие заказчики задерживают платежи. Прибыль не будет покрывать долги предприятия. Дальнейшие расширение будет затруднено из-за сложности получения кредитов и привлечения инвестиций. Из-за большой конкуренции и небольшого количества заказов у поставщиков будет наблюдаться снижение цен на стройматериалы и услуги. Расширение штата рабочих будет невозможно. Возможно сокращение штата. Но успешная деятельность будет зависеть не только от экономической обстановки в стране, но и от руководителя предприятия.

3. Оптимистический вариант

Закончится кризис, наметится экономический рост. Увеличится возможность привлечения инвестиций, расширения клиентской базы, получения большего количества заказов. Если понизится ставка налогообложения, то у компании будет возможность для расширения и предоставления более выгодных условий клиентам. Если рост минимального размера оплаты труда будет соответствовать темпу инфляции, то это может привести к увеличению заработной платы и расширению штата сотрудников, соответственно введение новых должностей, таких как маркетолог, специалист по кадрам, заместитель директора на производстве, секретарь, оператор, заместитель главного бухгалтера. Если конкуренция на рынке строительства снизиться за счет уменьшения числа компаний, то услуги компании будут востребованы, что даст возможность для развития и расширения компании. Если снизится арендная плата и плата за услуги энергосбыта, АТС и т.д., то фирма сможет арендовать еще одно помещение и расширить штат сотрудников.

Для дальнейшего анализа необходимо построить модель «пяти сил» Портера (рис. 6).

Рисунок 6 - Модель «пяти сил» Портера

Риск входа потенциальных конкурентов в отрасль создает опасность прибыльности компании. Компания не может повышать цену и увеличивать доходы, так как этот риск велик. Высота барьеров входа (стоимости входа в отрасль) достаточно низкая. Следовательно, компания должна:

- привлечь значительные инвестиции;

- стремиться к более низким издержкам производства;

- снизить издержки при массовом производстве стандартизированной продукции, пользоваться скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снизить удельные расходы на рекламу, что на данном этапе развития компании сделать трудно.

Итак, подводя итоги вышеизложенному, необходимо отметить, что специфика услуг по перевозке как отрасли заключается в небольшой капиталоемкости производства, коротких сроках создания конечной продукции, подвижностью объекта производства работ, независимостью от природно-климатических, географических факторов, но состояние дорог, пробки и ДТП играют огромную роль для данной отрасли.

В связи с кризисом снижается уровень доходов населения, растет безработица и количество предприятий-банкротов. Но, несмотря на всю сложность экономической ситуации в стране, появляются новые компании, и грузоперевозки, а также перевозки населения остаются востребованным видом деятельности.

Лучший ориентир для стратегических действий собственной компании - это определение того, что делают и что собираются делать конкуренты, иначе предприятие вынуждено все время находиться в защитной позиции.

Таким образом, отрасль услуг по перевозкам - фрагментарная, поэтому представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т. к. вход в такие отрасли сравнительно легок.

5. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ООО «ЛЕМАКС»

Для анализа внутренней среды организации необходимо провести анализ слабых и сильных стратегических позиций предприятия. SNW-анализ представлен в табл. 7. Вывод: в общем, картина внутренней среды организации благоприятная, учитывая то, что предприятие существует относительно недолго. У компании существует потенциал к развитию и совершенствованию. Соотношение сильных и слабых сторон по своей значимости образовывают стабильную картину развития.

Таблица 7 - SNW-анализ

№	Наименование стратегической позиции	Количественная оценка	Комментарии
1	Стратегия организации	65	Стратегия является успешной, т. к. показатели работы начинающей фирмы довольно высокие.
2	Бизнес-стратегии	45	Продукт нейтрально востребован и достаточно конкурентоспособен.
3	Оргструктура	9	Организация оргструктуры слабая, т. к. все подчиняются и генеральному и финансовому директору, что ведет к потере информации и ее неправильной интерпретации.
4	Финансы, как общее финансовое положение	30	Слабое финансовое положение, недостаточно денег на рекламу, клиенты вовремя не оплачивают счета - работникам не выплачивают вовремя зарплату. Очень низкий уровень бухгалтерского учета.
5	Продукт как конкурентоспособность в целом	65	Продукт довольно конкурентоспособен, т. к. всегда пользуется спросом.
6	Структура затрат	35	Структура затрат достаточно оптимальная, в основном финансирование направлено на рекламу и поиск клиентов.
7	Дистрибуция как система реализации продукции	30	Слабо развита - изменение условий в соответствии с пожеланиями клиентов, система скидок не в ущерб себе.
8	Информационная технология	30	Информационная технология слабая, недостаток каналов связи и рекламы.
9	Инновации как способ к реализации на рынке продуктов	10	Практически отсутствует, взят опыт работы у других подобных фирм, тарифы и условия работы водителей - индивидуальные.
10	Способность к лидерству в целом	35	Ниже среднего, т. к. предприятие молодое - имидж не сформирован.
11	Уровень производства в целом	15	Низкий, плохие условия для работы.
12	Уровень маркетинга	50	Средний - конкурентоспособные цены, система скидок, выгодные условия для клиентов.
13	Уровень менеджмента	5	Очень слабый - слабая оргструктура, неэффективное распределение работы.
14	Качество торговой марки	35	Качество ниже среднего, но все же не низкое, следует развивать профессионализм работников.
15	Качество персонала	70	Высокое, большинство с высшим образованием и опытом работы, нацелены на результат и заинтересованы в развитии компании.
16	Репутация на рынке	10	Молодая компания - имидж не развит.
17	Репутация как работодателя	5	Высокая текучесть кадров, низкая зарплата.
18	Отношения с органами власти	65	Отношения без особой напряженности - с документами все в порядке.
19	Отношения с профсоюзами	0	Нет отношений.
20	Отношения со смежниками	5	Практически не поддерживает отношений.
21	Инновации как исследования и разработки	40	Проводятся маркетинговые исследования, разрабатывается более эффективная система общения с клиентами.
22	Послепродажное обслуживание	35	Проведение контроля качества выполняемых услуг - устранение разногласий с клиентами.
23	Степень вертикальной интегрированности	90	Все сотрудники подчиняются практически одному директору.
24	Корпоративная культура	20	Практически отсутствует - не является приоритетом в развитии компании.
25	Стратегические альянсы	15	Взаимовыгодное сотрудничество с двумя фирмами, но эффективные результаты отсутствуют.

Большинство внутренних позиций обозначены нейтральной оценкой (от 66 до 34 баллов) в ООО «Лемакс», что предполагает возможность внутреннего роста.

Теперь построим карту-паутину для качественной оценки стратегических позиций ООО «Лемакс» (рис. 7).

Рисунок 7 - Стратегическая карта-паутина оценки позиций ООО «Лемакс»

Таким образом, с помощью стратегической карты-паутины можно наглядно увидеть слабые и сильные позиции ООО «Лемакс. Так позиции 15, 18, 23 являются сильными сторонами предприятия, поскольку на карте расположены выше значения 67, т. е. стратегия организации, качество персонала, отношения с органами власти и степень вертикальной интегрированности - сильные позиции ООО «Лемакс»», значит, на них необходимо делать ставку при разработке стратегии развития организации, а такие позиции как оргстрктура, финансы, информационная технология, инновации как способ реализации и т. д. являются слабыми, следовательно, необходимо уделить особое внимание развитию данных позиций при формировании стратегии развития предприятия.

Теперь перейдем к анализу взаимодействия внешней и внутренней среды организации (табл. 8).

Таблица 8 - Матрица SWOT-анализа для ООО «Лемакс»

	Возможности внешней среды 1. Приезд в город большого количества людей 2.Расширение фирм, сотрудничающих с компанией - увеличение количества сотрудников, и, следовательно, заказов 3.Возникновение новых предприятий - потенциальных партнеров	Угрозы внешней среды 1.Открытие новых фирм-конкурентов 2.Неплатежеспособность заказчиков 3.Ухудшение экономической ситуации
Сильные стороны 1.Потребность жителей и предприятий в перевозках 2.Низкие цены 3. Быстрая реакция на изменения во внешней среде	Поле СиВ Приезд большего количества людей в город увеличит потребность в перевозках. Расширение предприятий города будет также способствовать поддержанию постоянной потребности в перевозках. Возникновение новых предприятий позволит фирме привлечь большее количество клиентов. Большее количество людей будет заинтересовано более низкими ценами, чем у конкурентов. Благодаря низким ценам и развивающемуся имиджу, фирмы-партнеры и новые фирмы будут охотнее сотрудничать. Компания будет быстрее адаптироваться на изменяющемся рынке для более успешного удовлетворения спроса потребителей и развития положительного имиджа компании, тем самым привлекая новых партнеров.	Поле СиУ Несмотря на открытие новых фирм-конкурентов, неплатежеспособность клиентов или ухудшение экономической ситуации в стране, потребность в перевозках тоже растет, и мы можем изменить маркетинговую политику, у нас есть преимущество (низкие цены). Потребность в перевозках существует, значит, есть возможность находить платежеспособных покупателей или предоставлять услуги и товары заказчикам в рассрочку. В город постоянно приезжают люди из других городов не только России, но и из-за рубежа. Низкие цены даже неплатежеспособных клиентов могут сделать платежеспособными и сгладить ухудшение экономической ситуации в стране.
Слабые стороны 1.Небольшой опыт работы 2.Недостаточная клиентская база 3.Слабая организационная структура	Приток в город людей, расширение фирм и появление новых предприятий будет возможностью получать новый опыт работы и сотрудничества, следовательно, совершенствовать организационную структуру предприятия и расширению клиентской базы	Небольшой опыт работы, недостаточная клиентская база, слабая организационная структура и открытие новых фирм-конкурентов неизбежно вызовут отток части потребителей к конкурентам, неплатежеспособность заказчиков, а также плохая экономическая ситуация в стране вызовут уменьшение прибыли и количества потребителей

Итак, после анализа возможностей и угроз внешней среды в сочетании с сильными и слабыми сторонами организации можно заключить, то в целом ситуация для организации достаточно благоприятна. Сочетания, получившиеся в квадрате СИВ, обязательно использовать, поскольку они создают предпосылки для повышения конкурентоспособности фирмы.

Поле СЛВ показывает, что с одной стороны нужно усилить слабости фирмы за счет возможностей, а с другой стороны не допустить использования возможностей конкурентами, так как неиспользованная возможность внешней среды становится угрозой, если ее использует конкурент.

На поле СИУ стратегия предусматривает преодоление угроз внешней сред за счет сильных сторон организации, то есть для дальнейшей успешной деятельности фирмы нужно делать акцент на существующую потребность фирм и населения в перевозках и грузоперевозках, снижении цен на услуги, выполнение работ в кратчайшие сроки и связи с другими компаниями, представленными на данном рынке для того, чтобы компенсировать неблагоприятные воздействия внешней среды и для того, чтобы эти воздействия отразились в как можно меньшей степени на деятельности фирмы.

Для поля СЛУ предпочтительна стратегия избегания, поскольку у фирмы не хватит возможностей для преодоления угроз внешней среды.

Важным условием дальнейшей успешной работы ООО «Лемакс» является развитие имиджа компании, что и является целью дальнейшего рассмотрения. Критерием достижения цели являются следующие показатели:

- предпочтения заказчиков по отношению к другим подобным компаниям;

- осведомленность большого круга граждан о существовании и деятельности компании.

Так как ООО «Лемакс» - достаточно молодая фирма, то существуют определенные трудности, мешающие успешной деятельности предприятия. В настоящий момент организация имеет небольшую клиентскую базу - соответственно мало заказов. Недостаточное количество квалифицированных специалистов приводит к ошибкам в производстве. Так как предприятие можно отнести к малым некоторые должности совмещает один работник, так бухгалтер выполняет также функции секретаря, а менеджер коммерческого отдела некоторые обязанности специалиста по кадрам, это приводит к увеличению времени на операции и некоторым несоответствиям.

Опыт работы руководителя, а также инициатива сотрудников позволяют компании выполнять свои обязанности по имеющимся договорам. Основной задачей в этот период является укрепление позиций на рынке, конкурентоспособность. Соответственно главная проблема - отсутствие сформированного имиджа предприятия (рис.9).

Рисунок 9 - Дерево подпроблем

На основе вышесказанного можно выделить основную проблему, возникшую на предприятии на данный момент - отсутствие стратегии развитии имиджа предприятия.

Таким образом, подводя итоги проведенному анализу хозяйственной деятельности предприятия, его внешней и внутренней среды, необходимо отметить уровень конкурентоспособности ООО «Лемакс» в сравнении с основными конкурентами в данной отрасли. Так как компания молодая, не имеет сформированного имиджа и большой клиентской базы, то конкурентоспособность фирмы очень низкая. Но, несмотря на это, компания имеет ряд преимуществ - хотя у нее нет хорошей репутации, но у нее нет и плохой репутации, водители охотнее идут на сотрудничество с новыми организациями - условия работы проще, так как организация заинтересована в привлечении водителей. Организация заинтересована в привлечении большего числа клиентов, поэтому изначально, беря во внимание опыт работы других организаций в данной области, может предлагать более выгодные условия клиентам, не тратить время и деньги на придумывание старых проверенных методов, а искать новые.

Итак, основой разработки стратегического плана развития предприятия является ответ на вопрос «Как стать конкурентоспособным?» или «Что нужно сделать, чтобы стать лидером в данной отрасли?». Чтобы быть конкурентоспособным предприятию необходимо привлечь как можно больше потребителей. В первую очередь, чтобы быть привлекательным для потребителей фирме нужно иметь развитый благоприятный имидж, репутацию, быть «на слуху», быть востребованным. Чтобы быть востребованным надо предложить потребителям продукт, который их заинтересует, больше, чем похожий продукт фирм-конкурентов. Что касается автоперевозок, то здесь для привлечения клиентов важны цены, цены более низкие, чем у конкурентов, но этого мало - необходимо, чтобы потенциальные потребители узнали о том, что ООО «Лемакс» предлагает цены ниже, а качество предоставляемых услуг выше или не хуже, чем в других транспортных компаниях. Для достижения данной цели нужна реклама, яркая, запоминающаяся и в огромных количествах. На современном этапе развития нашего общества - это принято называть PR, промоушн.

стратегический менеджмент корпоративный

6. АЛЬТЕРНАТИВЫ И ВЫБОР КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ООО «ЛЕМАКС»

стратегический менеджмент корпоративный

Воспользуемся моделью «Дерево целей» для определения основных направлений разработки стратегического плана развития ООО «Лемакс» (рис. 10).

Рисунок 10 - Дерево целей для ООО «Лемакс»

После определения основных направлений разработки стратегии развития ООО «Лемакс» при помощи модели «Дерево целей» необходимо определить приоритетные цели.

Для этого расставим коэффициенты важности сначала для целей, а затем для подцелей, после чего найдем коэффициент относительной важности целей и подцелей относительно целей.

Коэффициент относительной важности находится по формуле (1):

, (1)

Где К_ОВ - коэффициент относительной важности,

К_ВЦ - коэффициент важности цели,

К_ВП - коэффициент важности подцели.

Для целей коэффициент относительной важности равен коэффициенту важности.

Таким образом, составим таблицу, например, для цели №1 коэффициент важности равен 0,3, значит, и коэффициент относительной важности будет равен 0,3.

Для первой подцели относительно цели №1 коэффициент важности равен 0,6, следовательно, коэффициент относительной важности будет равен 0,3 ? 0,6 = 0,18 и т. д.

Таблица 11 - Определение приоритета целей

Номер цели	Наименование цели	Коэффициент важности	Коэффициент относительной важности
1	Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов	0,3	0,3
1.1	Разработка рекламной политики	0,6	0,18
1.2	Проведение рекламных акций	0,4	0,12
2	Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков	0,2	0,2
2.1	Предоставление скидок заказчикам	0,7	0,14
2.2	Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы	0,3	0,06
3	Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками	0,3	0,3
3.1	Поиск поставщиков постоянно требующихся материалов	0,6	0,18
3.2	Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты	0,4	0,12
4	Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников	0,2	0,2
4.1	Создание системы стимулирования труда	0,6	0,12
4.2	Привлечение новых кадров	0,4	0,08

Теперь проранжируем полученные данные в порядке убывания коэффициента относительной важности (табл. 12).

Таблица 12 - Ранжирование приоритета целей

Приоритет	Наименование цели	Коэффициент относительной важности	Комментарии
1	Рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов	0,3	Относительно других целей рассмотрение возможностей привлечения новых клиентов является одной из наиболее важных. Без клиентов не будет прибыли.
	Разработка рекламной политики	0,18	В достижении цели данная подцель является основной для привлечения новых клиентов.
	Проведение рекламных акций	0,12	Относительно цели не столь важна как первая, т.к. является одним из возможных результатов разработки и реализации рекламной политики.
2	Рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками	0,3	Относительно других целей рассмотрение возможностей долгосрочной работы с поставщиками является одной из наиболее важных. Всегда лучше работать с проверенными компаниями, чтобы не отвлекаться от основных целей развития организации.
	Поиск поставщиков постоянно требующихся материалов	0,18	Для рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками основным является поиск поставщиков постоянно требующихся материалов, а уж потом заключение с ними долгосрочного договора на выгодных условиях.
	Рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты	0,12	Вторым шагом достижения цели рассмотрения возможностей долгосрочной работы с поставщиками является рассмотрение возможностей предоставления услуг в счет оплаты.
3	Предложение более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков	0,2	Данная цель является не особенно важной, но, тем не менее, ее необходимо учитывать при достижении более приоритетных целей.
	Предоставление скидок заказчикам	0,14	Предоставление скидок заказчикам - это всегда первый шаг в предложении более выгодных условий, чем у конкурентов, для существующих заказчиков.
	Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы	0,06	Рассмотрение возможностей взаимовыгодной работы более длительных и сложный процесс, и не всегда подходящий для тех или иных отношений между заказчиками и поставщиками.
4	Обеспечение требуемого уровня квалифицированных работников	0,2	От этого зависит качество работы предприятия, поэтому необходимо обратить внимание на достижение данной цели, хотя она и не приоритетная.
	Создание системы стимулирования труда	0,12	Более выгодно создавать благоприятные условия для работы уже существующим сотрудникам, т. к. они знакомы со спецификой работы организации.
	Привлечение новых кадров	0,08	Привлечение новых кадров процесс длительный и требующий больше затрат, нежели создание системы стимулирования труда для уже существующих работников.
Проверка	В сумме цели дают 1, т.е. 0,3 + 0,3 + 0,2 + 0,2 = 1

Итак, для достижения поставленной цели - формирование имиджа предприятия, с помощью определения приоритета целей были выделены следующие рекомендации:

- необходимо уделить внимание планирования и прогнозирования ситуаций, как на предприятие, так и во внешней среде;

- заинтересовать крупных клиентов для долгосрочных договоров;

- обеспечить систему стимулирования работников;

- организовать контроль над предлагаемыми услугами.

Взяв за основу данные рекомендации, необходимо разработать план мероприятий по формированию стратегии развития предприятия, здесь мы делаем упор на развитие именно имиджа компании.

Итак, определив основные направления разработки модели стратегического развития ООО «Лемакс», можно перейти непосредственно к составлению плана мероприятий по формированию стратегии развития компании (табл. 13).

Для проведения опроса сотрудников и ближнего окружения компании, т. е. исследования и оценки их мнения о предприятии, необходимо разработать форму анкеты.

Рассмотрим данный план мероприятий более подробно, раскрывая каждый пункт пошагово.

Таблица 13 - План мероприятий по формированию стратегии развития ООО «Лемакс»

№	Мероприятия	Методы осуществления	Инструментарий	Срок	Ответственный исполнитель
1	Опрос сотрудников и ближнего окружения компании, исследование и оценка их мнения о предприятии	1) Анкетирование 2) Обработка данных на компьютере 3) Анализ полученных данных	1) Бланки анкет 2) Ручки 3) Компьютер 4) Интернет 5) Электронные носители информации 6) Телефон	5 дней	Руководитель коммерческого отдела
2	Определение миссии ООО «Лемакс»	1) Устный и письменный опрос 2) Метод мозгового штурма 3) Анализ полученных результатов	1) Ручки 2) Бумага 3) Компьютер 4) Интернет 5) Электронные носители информации 6) Телефон	7 дней	Генеральный, финансовый директор
3	Размещение рекламы в Интернете	1) Переговоры с фирмой, оказывающей данную услугу 2) Заключение договора с фирмой 3) Разработка макета	1) Телефон 2) Макет рекламного баннера 3) Информационный носитель 4) Компьютер	7 дня	Финансовый директор
4	Проведение рекламной акции-конкурса по радио	1) Переговоры с радиостанцией 2) Заключение договора на оказание услуги	1) Телефон 2) План-график рекламной акции 3) Призы	7 дней	Руководитель коммерческого отдела, финансовый директор
5	Поиск потенциальных клиентов	1)Рассылка коммерческих предложений компаниям 2)Реклама по телефону	1) Интернет 2) Компьютер 3) Телефон 4) Информационные носители 5) Содержание коммерческого предложения	2 часа в день	Руководитель коммерческого отдела
6	Распространение листовок с информацией о деятельности компании с купоном на предоставление скидки предъявителю	1) Раздача листовок промоутерами на улице 2) Раскидывание по почтовым ящикам	1) бумага 2) Оргтехника 3) Канцтовары	7 дней	Руководитель коммерческого отдела, финансовый директор
7	Распространение визиток	1) Заказ на изготовление визиток 2) Распространение визиток среди клиентов водителями 3) Размещение визиток на специальных стендах в бизнес-центрах, кафе, магазинах	1) Телефон 2) Компьютер 3) Макет	ежедневно	Руководитель коммерческого отдела, финансовый директор
8	Размещение рекламных щитов и плакатов на улицах и транспорте	1) Заказ рекламного плаката 2) Заключение договора на размещение плаката, щита	1) Телефон 2) Компьютер 3) Макет	7-14 дней	Финансовый директор

Рисунок 14 - Этапы проведения опроса мнений сотрудников

Рассмотрим каждый этап более подробно.

Этап 1. Постановка целей и определение предмета опроса

Вначале необходимо создать рабочую группу, в которую войдут финансовый директор и руководитель коммерческого отдела, отвечающий за проведение опроса и проводящий опрос. Цель опроса: исследование и оценка мнения сотрудников, клиентов и партнеров о работе компании. Все дальнейшие этапы опроса должны быть направлены на достижение поставленных целей и исследование определенного предмета опроса.

Этап 2. Определение целевых групп

Целевые группы: сотрудники ООО «Лемакс», клиенты ООО «Лемакс», партнеры ООО «Лемакс»

Этап 3. Разработка и тестирование анкеты

Итак, необходимо разработать 3 вида анкеты для каждой целевой группы отдельно. Обработка подобного вида анкет не составит большого труда, так как компания молодая, и респондентов немного (20 сотрудников, 20 клиентов, 10 партнеров).

Для того чтобы удостовериться в том, что разработанная анкета понятна и проста в заполнении, необходимо будет провести ее тестирование. С этой целью определяется пилотная группа из трех сотрудников компании, члены которой заполняют анкету и дают свои комментарии по поводу доступности используемых терминов и шкал, общей логики задаваемых вопросов и т. д.

Этап 4. Распространение и сбор анкет

Следует заблаговременно, за 1-2 дня, проинформировать сотрудников о целях опроса, разъяснить им важность участия и рассказать о возможностях, предоставляемых этим опросом. Кроме того, посредством коммуникаций необходимо создать атмосферу открытости, в которой сотрудники не будут опасаться откровенно отвечать на поставленные вопросы. Необходимо также связаться с представителями компаний клиентов и партнеров и проинформировать их о проведении опроса, узнать их мнение по этому поводу, разъяснить важность участия в этом опросе. Нужно обязательно всех предупредить, что на всех этапах опроса будет обеспечена и гарантирована конфиденциальность индивидуальной информации. Распространяться анкета будет среди сотрудников в бумажном варианте, клиентам и партнерам будет отправлена по электронной почте.

Этап 5. Обработка данных

Обработка данных также не доставит особых трудностей из-за малочисленности целевых групп и участия в проведении опроса самого руководителя компании. В то же время на этом этапе очень важно рассчитать все необходимые количественные показатели (например, индекс общей удовлетворенности, уровень лояльности и т. п.), которые позволят сделать определенные выводы и произвести дальнейший анализ.

Этап 6. Анализ полученных результатов

В принципе, вариантов анализа результатов опроса существует достаточно много, но в рамках этой статьи хотелось бы уделить особое внимание сравнительному анализу результатов, как наиболее часто используемому и, на мой взгляд, наиболее эффективному.

Сравнение компании с другими компаниями по региональному или отраслевому признаку. Здесь следует помнить, что, используя только этот метод анализа, есть риск прийти к ошибочным выводам. Так, компания, обнаружившая, что она находится на адекватном уровне по сравнению с другими компаниями, может решить, будто поводов для беспокойства нет. Тем не менее, в любой компании найдется область, которую следует поддерживать и развивать, и то, что является благом для одной компании, не обязательно будет таковым для другой. Кроме того, при сравнении результатов своей компании с результатами других компаний часто не анализируется взаимосвязь факторов, и поэтому причины выявленной проблемы могут быть определены неправильно.