Этапы развития стратегического менеджмента в управлении фирмы (на примере корпорации Avon)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Этапы развития стратегического менеджмента, его эволюция - процесс его изменения и развития во времени.

В данной работе этапы развития стратегического менеджмента рассматриваются на примере страны США - его исторической родине. Стратегический менеджмент можно без колебаний отнести к научным достижениям в области управления, заслуживающим самого пристального внимания.

Эволюция менеджмента сопровождалась формированием систем управления. В прошлом новые системы разрабатывались самыми передовыми организациями. Самые удачные из них принимались большинством других организаций. В течение последнего десятилетия к созданию новых систем привлечены профессиональные консультанты по вопросам управления, а также ученые.

Этапами развития систем управления можно считать следующие:

1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции (темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого).

3. Управление на основе предвидения изменений (возникают неожиданные явления и темп изменений ускоряется, однако, не настолько, чтобы нельзя было вовремя проследить тенденции и разработать ответную реакцию на них).

4. Управление на основе экстренных решений (многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно ни предусмотреть, ни вовремя разработать адекватное их решение).

В данной курсовой работе этапы развития стратегического менеджмента рассмотрены на примере компания AVON. В настоящий момент фирме более 120 лет - это самый солидный возраст из всех ныне процветающих косметических фирм.

Продукция AVON производится в США, Канаде, Великобритании, России, Аргентине, Италии, Германии, Польше и других странах.

Ежегодно на российском рынке Avon предлагает своим покупателям более 300 новинок, представленных наименованиями декоративной косметики, парфюмерии и средств по уходу за кожей лица, тела и волосами, с которыми можно ознакомиться в ежемесячно обновляемых красочных каталогах компании.

Производитель косметики корпорация Avon практически не работает с магазинами. Ее продукцию конечный потребитель заказывает и приобретает у ее торговых представителей. В середине 1990-х компания вышла на российский рынок. Бизнес косметического гиганта, начиная с 1999 года, растет здесь завидными темпами. Бурный рост деятельности Avon в России во многом связан с освоением новых территорий. Сегодня Avon располагает здесь целой армией представителей, насчитывающей не одну сотню тысяч человек. Для координации их работы выстроена многоуровневая управленческая вертикаль - на местах есть дивизионные, региональные и зональные менеджеры. При этом основная нагрузка ложится на Москву, где находится центральный склад и сосредоточена вся деятельность по обеспечению продаж.

1. Этапы развития стратегического менеджмента

1.1 Этапы развития управленческих систем

Этапы развития или эволюция [от лат. evolutio развертывание] - процесс изменения и развития.

Эволюция стратегического менеджмента - процесс его изменения, развития во времени, оформления в систематизированную научную дисциплину.

Появление концепции, приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы организации легче всего понять, проследив поэтапно путь их развития.

Концепция стратегического менеджмента сложилась в начале 70-х годов XX в. Впервые она была разработана ведущей американской консультативной организацией «МакКинзи» и внедрена начиная с 1972 г. в корпорациях «Дженерал Электрик», «ИБМ», «Тексас Инструментс», «Кока-Кола» и др. В начале 80-х годов концепцию стратегического менеджмента уже использовали 45% крупнейших корпораций, поскольку она, по меткому выражению президента «ИБМ», «ориентирована на рынок завтрашнего дня», имея в виду не просто результаты научно-прикладных разработок американских ученых, а реальное управленческое нововведение, широко распространившееся и оправдавшее себя в мировой управленческой практике.

Исходя из вышесказанного, рассмотрим эволюцию стратегического менеджмента на его исторической родине - в США. Стратегический менеджмент можно без колебаний отнести к научным достижениям в области управления, заслуживающим самого пристального внимания.

История предпринимательства в США берет начало примерно в 20-30-х годах XIX в. Появление паровой и хлопкоочистительной машин, бессемеровского процесса выплавки стали, вулканизации резины и так далее способствовало быстрому индустриальному развитию. При этом внедрение технических изобретений осуществлялось одновременно с выработкой исторически одной из самых удачных и действенных форм социальной организации - делового предприятия.

Концепции конкуренции в ее современном понимании до 1880 г. не существовало. Согласно представлениям того времени, конкурировать - означало добиваться подавления или поглощения соперника, но никак не соперничества с ним на рынке на равных правах. Таким образом, до появления современного маркетинга было еще далеко.

Начало XX в. совпадает с началом эпохи массового производства, когда главные задачи предпринимательской деятельности состояли в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижавшего издержки выпуска продукции. В то время организация, предложившая стандартный продукт по самой низкой цене, должна была непременно выиграть.

Отрасли были четко разграничены и большей частью имели хорошие перспективы роста. Соблазну перейти границы отрасли и заняться новыми видами деятельности поддавались только самые предприимчивые организации. Большинство удовлетворялось собственными перспективами роста. Все внимание управляющих было сосредоточено на эффективной работе производственного механизма. В результате выработался набор управленческих представлений, подходов и предпочтительных решений, так называемый производственный стереотип.

Однако к началу 30-х годов спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению. По мере роста благосостояния потребитель стал искать большего, чем удовлетворение основных потребностей. Главные задачи управления сместились в сторону продвижения продукции на рынок, рекламы, организации сбыта и других способов воздействия на выбор потребителей. В новых изменившихся условиях решение управленческих задач стало возможным при рассмотрении их не изнутри организации, а извне, в открытой перспективе. Изменилось также соотношение влияния различных групп управляющих; внутриорганизационная борьба за власть стала достаточно частым явлением. Но и там, где не было такой борьбы, управляющие сопротивлялись переменам, так как последние вели к психологически тягостной необходимости переучиваться, причем недешево и постепенно, приобретать новые навыки, развивать новые подходы к решению проблем, менять установки и мириться с тем, что будущее характеризовалось все более высоким уровнем неопределенности.

Нередко в деятельности предприятий возникал перекос: маркетинг развивался в ущерб эффективности производства. Компенсацией этого перекоса стала комплексная концепция маркетинга, призванная уравновесить противоречивые требования производства и сбыта. Такое сбалансированное сочетание приоритетов вырабатывалось постепенно.

С середины 50-х годов началась постиндустриальная эпоха, характеризующаяся ускоренным развитием событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства. В настоящее время перемены еще продолжаются, причем таким темпом, что можно с уверенностью предсказать в перспективе дальнейшее нарастание неустойчивости.

Проблемы предпринимательства в индустриальную эпоху по сравнению с нынешним динамизмом могут показаться несложными. Внимание управляющих целиком концентрировалось на делах бизнеса. У них не было отбоя от желающих работать, потребители не привередничали. Их редко беспокоили такие проблемы, как таможенные тарифы, валютные курсы, разница в темпах инфляции, культурные различия и политические меры, принимаемые с целью закрытия доступа на рынки. Научные исследования и разработки были управляемым инструментом повышения эффективности производства и улучшения качества продукции.

Первые сигналы о наступлении постиндустриальной эпохи менеджеры восприняли так же, как они встречали периодические спады экономической конъюнктуры. Инфляция, растущие ограничения со стороны государства, недовольство потребителей, вторжение иностранных конкурентов, технологические прорывы, меняющаяся трудовая мораль - все эти перемены вначале воспринимались как что-то, что вынуждает отвлекаться от интересов дела, что должно быть сглажено и преодолено путем изучения рынков и организации сбыта.

Однако глубинная причина всех перемен состояла в достижении обществом нового уровня экономического благосостояния. Эпоха массового производства обеспечила удовлетворение потребностей населения в основных условиях удобства и безопасности физического существования. Эпоха массового сбыта дала надежду на то, что от комфорта и безопасности существования недалеко и до благосостояния.

Растущий в настоящее время спрос на услуги общественного характера создает новые потенциальные рынки, на которых, однако, очень трудно работать, так как раньше они почти не развивались именно потому, что не отличались прибыльностью. Социально-политические связи организации с ее окружением, которые в индустриальную эпоху не могли даже раскрыться, теперь становятся для нее источником жизнеобеспечения. Их значение возрастает потому, что через этот канал поступает информация и выясняются ориентиры для поисков новых видов предпринимательской деятельности, доходят новые социальные требования и сигналы об ограничениях, опасных для деятельности организации.

В современных условиях интернационализации предпринимательской деятельности, нехватки ресурсов и ускоренного технического обновления ужесточается конкуренция. Проблемы производства и сбыта продукции нарастают и усложняются, и на них накладываются другие проблемы: технологические прорывы, устаревание, изменения в структуре экономики и рынка, отношения между организацией и государством, организацией и обществом. Чисто предпринимательские заботы не заменяют постоянных забот о конкуренции и производстве, а накладываются на них. Для организации стало реальностью то, что привычный мир маркетинга и производства сменился непривычным миром незнакомых технологий, неожиданных конкурентов, новых запросов потребителей и новых рамок более жесткого социального контроля.

Во второй половине XX в. число новых задач, обусловленных изменениями обстановки, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не могут быть решены исходя из опыта, накопленного в первой половине века. Множественность задач наряду с расширением географических рамок рыночной экономики приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

Сложность и новизна задач усиливает нагрузку на высшее звено управляющих, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствует условиям решения проблем. Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темп их появления повышают вероятность стратегических неожиданностей.

В табл.1 последовательная смена задач рассмотрена с точки зрения трех характеристик нестабильности: степени привычности, темпа изменений и предсказуемости будущего. Приведенные данные свидетельствует о том, что нестабильность условий предпринимательской деятельности в США прошла на протяжении XX в. несколько последовательных стадий нарастания. В верхней части таблицы приведены названия, данные нами для описания этих стадий.

До начала 50-х годов прошлый опыт представлял ценное руководство для будущего. Распознавая знакомые ситуации, экстраполируя привычные тенденции, организация могла ясно прогнозировать ситуацию. Острой потребности в предвидении нового тогда не было, так как перемены проходили достаточно медленно, и времени, чтобы подготовить продуманные решения, было достаточно.

Но, начиная с 50-х годов, перемены уже нельзя было связывать с прежними тенденциями. Они случались все чаще и были все менее предсказуемыми. В 80 - 90-х годах некоторые тенденции еще можно предсказывать, опираясь на анализ глубинных процессов, но многое останется за пределами внимания аналитика и может обнаружить себя внезапным ударом по интересам организации как стратегическая неожиданность.

Таблица 1 Усиление нестабильности среды организации

Характеристики	Стадии
	1900 Стабильность	1930 Реакция на проблемы	1950 Предвидение	1970 Исследование	1990 Творчество
Первичность событий	Первичные	В пределах экстраполяции опыта	Неожиданные, но имеющий аналогии в прошлом	Неожиданные и совершенно новые
Темп изменений	Медленнее чем реакция организации	Сравнимый с реакцией организации	Быстрее чем реакция организации
Предсказуемость будущего	По аналогии с прошлым	Путем экстраполяции	Предсказуемые серьезные проблемы и новые возможности	Частичная предсказуемость по слабым сигналам

В экономике России также можно выделить стадии последовательного нарастания нестабильности среды, в которой действует организация. Однако темпы нарастания здесь значительно выше. Стадия стабильности в экономике страны закончилась в 1982 г.; реакция на проблемы в пределах экстраполяции опыта наблюдалась в 1982-1985 гг.; неожиданные события, имеющие аналогии в прошлом, возникали в период 1985-1989 гг.; 1989-1992 гг. - период, когда события и проблемы будущего еще были предсказуемы, однако их развитие происходило быстрее, чем организация могла на них отреагировать; 1993 г. - по настоящее время - период, когда возникают совершенно новые и неожиданные события, серьезно влияющие на показатели хозяйственной деятельности организации.

Уровень нестабильности, характерен для экономики России в целом.

Успешное функционирование организаций в условиях, характеризующихся крайней нестабильностью внешней среды, диктует необходимость модификации систем управления ими.

Система управления - множество закономерно взаимосвязанных элементов управления (целей, структуры, задач, технологии, персонала), объединенных в механизм, способный достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения.

Эволюция менеджмента сопровождалась формированием систем управления. В прошлом новые системы разрабатывались самыми передовыми организациями. Самые удачные из них принимались большинством других организаций. В течение последнего десятилетия к созданию новых систем привлечены профессиональные консультанты по вопросам управления, а также ученые.

По мере возникновения каждая новая система объявлялась как позволяющая окончательно и полно разрешить все проблемы организаций, лучшей, чем все предыдущие. Однако ни одну из них нельзя считать ни исключающей все предыдущие, ни всеобъемлющей, поскольку каждая предназначена для решения какой-то определенной задачи и является вспомогательной для решения других задач.

По мере повышения уровней нестабильности управленческая практика вырабатывала методы, регламентирующие деятельность организации в условиях растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения. Чем более многоканальным и неожиданным становилось будущее, тем больше усложнялись системы, причем каждая последующая дополняла предыдущую.

Эволюция систем управления проходило в четыре этапа.

1. Управление на основе контроля за исполнением (постфактум).

2. Управление на основе экстраполяции (темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого).

3. Управление на основе предвидения изменений (возникают неожиданные явления и темп изменений ускоряется, однако, не настолько, чтобы нельзя было вовремя проследить тенденции и разработать ответную реакцию на них).

4. Управление на основе экстренных решений (многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно ни предусмотреть, ни вовремя разработать адекватное их решение).

Сменявшие друг друга системы рассчитывались на растущий уровень нестабильности и в особенности на все большую непривычность событий и все меньшую предсказуемость будущего.

Тем не менее следует отметить, что системы более раннего происхождения, включая долгосрочное планирование, сейчас широко применяются в управленческой практике. Стратегическое планирование в США внедрялось медленно и трудно в течение 20 лет, но теперь и оно все чаще входит в практику организаций. Периодически стратегическим управлением начинают интересоваться организации, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Управление на основе ранжирования стратегических задач все больше завоевывает к себе внимание в Японии и США, а вот управление по слабым сигналам еще только складывается.

Российским предприятиям, действующих в крайне сложной социально-политической и экономической обстановке, динамичной среде, необходимо использовать накопленный управленческий опыт в странах с развитой рыночной экономикой с учетом специфики национальных условий.

1.2 Управленческие системы: долгосрочное планирование, стратегическое планирование

Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. На рис. 1 это показано волнистым пунктиром, который продолжен вперед. Ломаная с зубцами линия, так называемая «зубцы пилы», описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при долгосрочном планировании.

Руководство организации обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными ему управляющими о более высоких показателях. Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В организациях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они, как типичные «зубцы пилы», представленные на рис 1. В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги тоже выглядят, как «зубцы пилы», только они ниже намеченных целей.

Рис.1 Трактовка будущего при долгосрочном планировании

Процедура долгосрочного планирования представлена на рис. 2.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага здесь предпринимается анализ перспектив организации, задача которого - выявление тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, способных изменить эти тенденции. Определение перспектив при стратегическом планировании предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда организация действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций.

Результаты анализа перспектив показаны на рис. 3.



Второй шаг стратегического планирования - анализ позиций в конкурентной борьбе, когда определяется, насколько можно поднять результаты работы организации, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.

Анализ конкурентных позиций показывает: даже несмотря на то, что организация собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из них более перспективны, другие менее, а третьи вовсе неперспективны. Вот почему необходим третий шаг, который называется методом выбора стратегии, когда осуществляется сравнение перспектив организации в различных видах деятельности, устанавливаются приоритеты и распределяются ресурсы между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Общий уровень результатов, на которые может рассчитывать организация, пользуясь анализом своих конкурентных возможностей, показан на рис. 3 линией существующего потенциала. Она перекрывает пределы конкурентных возможностей.

Организация может удовлетвориться принятием линии своих нынешних возможностей в качестве ориентира на будущее. В таком случае анализ пределов на этом заканчивается и в организации переходят к составлению программ и бюджетов.

Во многих случаях линия существующего потенциала неприемлема для организации: либо потому, что набор видов деятельности, которыми она в настоящее время располагает, стратегически уязвим, либо из-за того, что линия перспектив обнаруживает несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что управляющие претендуют на достижение темпов роста, намного превышающих линию перспектив.

В таких случаях возникает потребность сделать следующий, четвертый шаг стратегического планирования, приступив к анализу путей диверсификации. В процессе этого анализа дается оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определяются новые виды, к которым организации следует перейти. Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией нынешних возможностей, организация выходит на общие цели и задачи, показанные на рис. 3 Эти цели и задачи определяются: с одной стороны, тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство организации и насколько энергично оно стремится к их достижению, а с другой - насколько диверсификация обеспечивается стратегическими ресурсами.

Процедура стратегического планирования представлена на рис.4.

Таким образом, согласно рис. 4 экстраполяция в системе стратегического планирования заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспективы и цели между собой для выработки стратегии.



Следующий, пятый шаг состоит в постановке двух групп задач: краткосрочных, рассчитанных на текущее выполнение, и стратегических.

Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Однако это плохо вписывается в систему исполнения текущих операций и требует отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения предполагает и отдельную, особую систему контроля, которая обозначена на рис. 4 как стратегический контроль.

Долгосрочное планирование отвечает потребностям организации в тех случаях, когда будущее выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Пользуясь шкалой, приведенной в табл. 1, можно сказать, что долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при уровнях нестабильности от 2 до 3. На уровне 3.5-4.5, когда будущие задачи уже не связаны с прежними, возникает необходимость в стратегическом планировании.

1.3 Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач

Когда впервые разрабатывалась идея стратегического планирования, было ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому при выборе стратегии исходили из того, что эти новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу организации. Вот почему одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала организации с точки зрения определения ее сильных и слабых сторон.

Но скоро стало очевидно, что такая привязка к накопленному потенциалу организации ограничивает возможности ее стратегических действий. Зачастую организациям не удавалось найти для себя перспективную отрасль такого рода, чтобы в ней можно было применить накопленный опыт. Хуже того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках традиционной деятельности накопленный опыт организации нередко оборачивался слабостью и мешал усвоению нового. Так, Г. Форд, заявив в тот момент, когда нужно было перейти от массового производства к рыночной ориентации: «Дайте им машину любого цвета, только пусть она будет черная», - попал в ловушку своих прежних достижений, утратив лидерство в автомобильной промышленности. Иными словами, традиционная ориентация на массовое производство стандартного автомобиля обернулась слабостью на рынке, требовавшем множества разных моделей.

Когда стало понятно, что опора на прошлый опыт может быть небезопасна, концепция стратегического планирования претерпела изменения в направлении, показанном на рис.5.

В условиях внешней нестабильности уровня Н₁ возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от до . Пользуясь методом анализа отклонений от целей, представленным на рис.3, организация выбирает ту стратегию , которая лучше всего отвечает ее целям. Но успех стратегии во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей. Как показано на рис.3, существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для организаций значение Н₁, успешная реализация стратегии требует возможностей и .

Из анализа факторов нестабильности видно, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Н₂, то значения наилучших для организации стратегий будут располагаться между точками и . В результате организация должна будет не только перейти к стратегии , но и располагать возможностями и .

Таким образом, в стратегическом менеджменте планирование изменения возможностей сочетается с планированием стратегии. Сложность этой новой процедуры обусловлена тем, что:

* стратегия и организационные возможности связаны друг с другом, как «курица и яйцо».

* в то время как понятие потенциала отдельных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетинга, производства и т.д.) в настоящее время хорошо известно и широко применяется на практике, планирование потенциала общеорганизационного управления - новое и сложное понятие.

Возможности общеорганизационного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:

* квалификация и кругозор ведущих управляющих;

* общественный климат (культура отношений) внутри организации;

* структура власти;

* методы работы и организационная структура;

* умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

Таким образом, первое существенное отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в дополнении планирования потенциала организации планированием ее стратегии.

Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей общеорганизационного управления (например, требуется иной кругозор управляющих, другая культура и структура власти), реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации. Если в ходе выполнения плана не принимать специальные меры для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, планирование рискует из аналитического стать паралитическим.

Второе отличие стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций состоит в систематическом преодолении сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

Как показано на рис. 1, эволюция систем управления обеспечивала решение проблем, связанных, во-первых, с растущей неожиданностью событий и, во-вторых, с усиливающейся невозможностью предвидеть будущее.

Системы мобилизации возможностей в расчете на ожидаемый ход событий как долгосрочное и стратегическое планирование и управление посредством выбора стратегических позиций, основанные на принципе предвосхищения новых задач путем разработки стратегий, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы (рис. 1), однако выходят на поверхность и развиваются слишком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя принять необходимые решения.

Планирование своевременных решений - это процесс, затрагивающий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс настолько сложен, что организации попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, иностранными конкурентами, техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т.д.

Чтобы справиться с такими быстро меняющимися задачами, организации взяли на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач (см. рис.6). Этой системой легко овладеть и пользоваться.

В рамках такого ранжирования осуществляются следующие мероприятия.

1. Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими.

2. Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству организации как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей.

3. Высшее руководство вместе с плановой службой организации делит все задачи на четыре категории:

а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла;

в) важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения.

4. Срочные задачи передаются для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям организации, либо, в случае необходимости быстро подключить различные подразделения, - специальным оперативным группам.

5. Принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий.

6. Руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

В концептуальном отношении управление путем ранжирования стратегических задач - система очень простая, значительно проще, чем стратегическое планирование или периодическое использование методов стратегического менеджмента.

1.4 Управление по слабым сигналам

Проблемы, выявляемые в ходе наблюдения за внешней обстановкой, по-разному обеспечены информацией. Одни настолько очевидны и конкретны, что организация в состоянии дать оценку их значимости и принять адекватные меры для их решения. Назовем эти проблемы проблемами, определяемыми по сильным сигналам.

О других проблемах известно лишь по слабым сигналам - ранним и неточным признакам наступления важных событий. Например, в настоящее время очевидно, что в течение следующих десяти лет Балканы будет очагом серьезных политических конфликтов, но нельзя с уверенностью предсказать, где и когда они возникнут и какую примут конкретную форму.

Такие слабые сигналы со временем крепнут и превращаются в сильные. Когда уровень нестабильности находится в пределах значений 3.5-4, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить решение к тому моменту, когда проблема назреет.

Но при значениях нестабильности порядка 4 и 5, когда ситуация меняется быстро, организация, дожидаясь сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая проблема поставит интересы организации под удар. Вот почему при высоких уровнях нестабильности появляется необходимость готовить решение еще тогда, когда из внешней среды поступают слабые сигналы.

Порядок действий в такой ситуации показан в Приложении А .В левой колонке перечислены пять стадий нарастания информации о новой проблеме. Двигаясь сверху вниз, мы видим как сигналы, вначале слабые, постепенно усиливаются. Вначале (уровень сигнала I) можно быть уверенным только в том что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне V известно уже настолько много, что можно подсчитать прибыли и убытки как от возникшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне IV известно достаточно, чтобы принять конкретные меры в ответ на возникшую опасность или открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоянии оценить финансовые последствия своих решений.

По горизонтали таблицы, слева направо, перечислены нарастающие по силе контрмеры. Самые слабые (уровень А) состоят в обследовании той области, где возникает нестабильность На другом краю (уровень F) представлены самые сильные, прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности например решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывании или свертывании целого вида деятельности. Между этими крайними точкам и слева направо возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость.

Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше информации для принятия активных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее действиям необходимую гибкость.

Подход, показанный в Приложении А отвечает задачам управления по слабым сигналам. Чтобы система получала информацию должно быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сигналам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие подразделения организации должны выработать у себя положительное отношение к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на новый, накапливаемый опыт.

1.5 Управление в условиях стратегических неожиданностей

В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:

* проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

* она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;

* неумение принять адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

* контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идет потоком. Организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы - производства, сбыта, распределения.

Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности для нее может приблизиться к значению 5, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы, показанные на рис.7, состоят в следующем.

1. В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья - занимается принятием чрезвычайных мер.

Рис. 7 Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы стратегической возможности.

3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:

а) руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;

б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую;

в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания. Там заранее может быть организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области сбыта, другая - в области технологий, третья - в области политики и так далее. При этом оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

5. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

Перекрещивающиеся на рис7 линии показывают, насколько те или иные свойства системы менеджмента соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности.

За очень редкими исключениями организации не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в организациях. Это алгоритм действий, которые следует предпринимать в условиях неожиданностей, и одновременно предположение, что организациям, работающим на уровне неопределенности порядка 5, должны использовать системы управления в условиях стратегической неожиданности, подобные описанной выше.

По мере нарастания непредсказуемости внешней среды передовые организации разрабатывали все более сложные и быстродействующие системы управления в новых условиях.

Однако наряду с этим управляющие многих других организаций и ряд ученых предложили противоположное решение: упростить, уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.

Оба подхода заслуживают внимания. Успешно противостоять среде можно в том случае, если сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют сложности и быстроте происходящих изменений. Организация ничего не добьется упрощенными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того чтобы справляться со все более сложными проблемами своего окружения, менеджменту нужно строить все более сложные системы.

Однако, изучая принципы управленческого поведения, лауреат Нобелевской премии Г. Саймон сделал вывод о том, что как отдельные люди, так и целые организации не могут справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определенный уровень (концепция ограниченной рациональности), не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию организации.

В наши дни многое говорит о том, что сложность общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых организаций уже превзошли все возможности управляющих.

Таким образом, для разрешения конфликта между потребностью во все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие, и необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рациональности, необходимо уменьшение сложности как на уровне организации, так и на уровне общества. Однако это вовсе не означает, что сложным задачам соответствуют упрощенные решения.

Следовательно, если руководство не хочет усложнять управленческие системы организации до уровня, соответствующего условиям среды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции, покинув нестабильные сферы деятельности.

Определяющими для организации при выборе системы управления являются два фактора: требования внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих; Если организация рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.

стратегический менеджмент планирование управление

2. Эволюция стратегического менеджмента на примере корпорации AVON

2.1 История развития компании AVON

В 1880 году книжный коммивояжер Дейвид МакКоннелл частенько дарил своим покупательницам недорогие духи. Им это так нравилось, что он решил начать свой парфюмерный бизнес. Так родилась “Калифорнийская Парфюмерная Компания” (именно так называлась компания AVON первоначально). Официальный год основания - 1886, место основания - Америка, штат Калифорния. Первым изделием “Калифорнийской Парфюмерной Компании” был маленький набор из пяти различных ароматов: Фиалка, Гиацинт, Гелиотроп, Ландыш, Белая роза. Их продажи превысили ожидаемые, что дало толчок дальнейшему развитию и росту компании.

В 1897 году была создана лаборатория Suffern в США. Сегодня разработка и усовершенствование косметики и изделий по уходу за кожей, которые продаются по всему миру, происходят там. В среднем за год ученые Suffern создают приблизительно 2000 новых формул.

В 1900 году в ассортимент продукции включена косметика, а в 1927 году комплект Gertrude для защиты кожи лица положил начало деятельности компании в области ухода за кожей.

К 1928 году название “Калифорнийская Парфюмерная Компания” стало казаться слишком локальным для компании, ведущей торговлю в 48 штатах. В 1929 году была введена новая производственная линия, называемая Avon, а в 1939 году имя компании было официально изменено на Avon Products Inc.

Легенда гласит, что однажды, приехав в Англию, Дейвид МакКоннелл побывал в Стрэдфорде-на-Эйвоне родном городе Вильяма Шекспира. Поэзия и красота древнего английского графства навсегда остались в его памяти.

После посещения Англии местность вокруг лаборатории "Suffern" показалась Дейвиду МакКоннелу схожей с сельским ландшафтом, окружающим родной город Уильяма Шекспира - Страдфорд на Эвоне (Stratford on AVON ). А название реки, на которой располагается город, со временем стало именем компании.

В 50-е годы AVON создает Международный отдел для ведения операций вне Северной Америки, и в 1959 году открывается представительство AVON в Великобритании - первое в Европе. Первоначально здесь работают лишь три сотрудника. Ассортимент AVON-Великобритания состоит лишь из 80-ти наименований. Однако Европа быстро оценила уникальное сочетание высокого качества косметики и доступной цены, поэтому уже через 7 лет AVON развернула свою деятельность в Германии, Франции, Италии и Испании. Сегодня AVON занимает первое место в Европе по объему продаж, причем с очень большим отрывом от остальных косметических фирм, имея белее 1800 служащих и ассортимент из более чем 1500 изделий. Сегодня у AVON более 145 стран покупателей.

В 1993 году открыто представительство AVON в России. По итогам 1996 года AVON в России получил почетное звание самого быстрорастущего рынка за всю историю развития компании. 1997 год был годом продвижения AVON вглубь страны. На сегодняшний день доставка заказов осуществляется более чем в 70 крупных городов России. “Секрет нашего успеха - это русские женщины” - сказал генеральный директор Эйвон Бьюти Продактс Компани - Россия Джон Ло.

Рожденную в США, сегодня AVON уже нельзя назвать американской фирмой, т. к. это гигантский концерн, использующий национальные особенности экономики различных стран мира: лаборатории есть в тех странах мира, где большой научный потенциал, заводы - где дешевая рабочая сила. Совет директоров компании AVON сейчас находится в Англии. Как и многие крупные корпорации, компания AVON размещает свои производственные мощности по всему миру. Продукция AVON производится в США, Канаде, Великобритании, России, Аргентине, Италии, Германии, Польше и других странах.

Изделия Avon для ухода за кожей всесторонне исследуются и подвергаются тщательному тестированию. Они отражают самые последние научные достижения, что обеспечивает покупателей современнейшей продукцией. Мужчины также не забыты в мире Avon. Для них разработан широкий диапазон красиво упакованных изделий с характерными ароматами и другие великолепные косметические средства.

AVON стремится разрабатывать самые современные в мире изделия по уходу за кожей. В отличие от других компаний, арендующих оборудование для исследований в различных косметических лабораториях, AVON фактически владеет наиболее сложным оборудованием для исследований. Никакая другая косметическая фирма не имеет уникальной аппаратуры, которую мы используем для измерения кровообращения в коже. В научно-исследовательских лабораториях "Эйвон" работают ведущие ученые мира.

В 2002 году «Эйвон Продактс, Инк.» женский аромат Little Black Dress был удостоен почетной награды экспертов "Лучший аромат года" парфюмерной ассоциации Fragrance Foundation FIFI Awards. В 2003 году такой же награды удостоился аромат "Dreamlife". Такая награда - своего рода "Оскар" мировой парфюмерной индустрии.

ООО "Эйвон бьюти продактс компани", начавшее прямые продажи в России в 1995г., является членом корпорации Avon Products Inc. и единственным официальным дистрибьютором продукции торговой марки AVON в России. По итогам за первый год работы, AVON в России был признан самым быстроразвивающимся новым рынком за всю историю

Ежегодно на российском рынке AVON предлагает своим покупателям более 300 новинок, представленных наименованиями декоративной косметики, парфюмерии и средств по уходу за кожей лица, тела и волосами, с которыми можно ознакомиться в ежемесячно обновляемых красочных каталогах компании.

28 июля 2004 года в России в Московской области в Наро-Фоминске начал работать завод AVON.

Вся продукция, произведенная на заводе в России, получает Санитарно-эпидемиологические заключения, выданные Федеральной службой по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека, удостоверяющие безопасность этой продукции для потребителя.

2.2 Эволюция стратегического менеджмента на примере корпорации AVON

Текущая деятельность компании - это множество процессов, которые годами нарабатывались ее персоналом и менеджментом. В большинстве случаев разные сотрудники имеют доступ к разным частям массива информации, и никто не обладает ею в полном объеме.

Решая вопросы стратегии, руководство не всегда знает детали всех бизнес-процессов: это другой, операционный уровень. Подобная информация находится в ведении линейных менеджеров среднего звена, которые, в свою очередь, не могут видеть общую картину. Квалификация главы отдела позволяет ему знать принципиальную схему работы своего подразделения, а также иметь общие представления о задачах других служб. Что же касается исполнителей (специалистов, занятых на конкретных участках работы), то их корпоративное восприятие нередко ограничено узкими рамками должностных обязанностей. Это ухудшает координацию работы сотрудников и целых подразделений. Кроме того, процессы подвержены постоянным изменениям, и далеко не все эти изменения требуют согласований у высшего руководства компании. Соответственно, оно может ничего о них не знать. Впечатления, сформированные в момент становления бизнеса,- слишком зыбкая основа для принятия верных решений на этапе развития. Бизнес-процесс - четко очерченный набор операций, совершаемых с определенным алгоритмом и ради достижения конкретного результата - как правило, принципиально важного для бизнеса компании. Бизнес-процесс не всегда совпадает с зоной ответственности того или иного отдела. Обычно в нем участвуют сотрудники разных подразделений компании.

Американский производитель косметики корпорация AVON практически не работает с магазинами. Ее продукцию конечный потребитель заказывает и приобретает у так называемых торговых представителей (в данном случае частных предпринимателей, выступающих в отношениях с поставщиком в качестве независимых контрагентов). Те фактически получают товарный кредит и действуют по схеме «заказ-поставка-оплата-новый заказ». Этот метод, известный как прямые продажи, компания успешно применяет в 143 странах мира. Расположение клиентов завоевывается благодаря личному контакту продавца с покупателем.

Выход на российский рынок в середине 1990-х - один из самых успешных проектов транснациональной корпорации. Бизнес косметического гиганта начиная с 1999 года растет здесь завидными темпами. Свои доходы компания не раскрывает. Бурный рост деятельности AVON в России во многом связан с освоением новых территорий. Сегодня AVON располагает здесь целой армией представителей, насчитывающей не одну сотню тысяч человек. Для координации их работы выстроена многоуровневая управленческая вертикаль - на местах есть дивизионные, региональные и зональные менеджеры. При этом основная нагрузка ложится на Москву, где находится центральный склад и сосредоточена вся деятельность по обеспечению продаж. Ежедневно там обрабатывается до 12 тыс. заказов, а номенклатура продукции уже перевалила за 500 наименований. Именно в период активного роста руководство AVON задумалось о проблемах и решило изменить свою деятельность к лучшему.

Примерно полтора года назад компания начала подробно описывать и совершенствовать свои бизнес-процессы. В 1999 году в компании появился новый IT-директор. В Avon Виктор Голубев перешел из российского представительства Tetra Pak. По убеждению господина Голубева, неотъемлемая часть работы IT-специалиста - бизнес-анализ.

Информационная система пронизывает всю деятельность компании. Она поддерживает любые изменения, количество которых огромно, учитывая специфику и темпы роста нашего бизнеса. Приходилось в срочном порядке что-то перестраивать в IT-системе, даже не догадываясь о реальной пользе такой работы для дела. В какой-то момент стало очевидно: невозможно сделать "как надо" без понимания "как есть сейчас"». «Как есть» и «как надо» - стандартные обозначения двух базовых подходов в процессном управлении. В первом случае компания фиксирует текущее состояние процесса, стараясь как можно точнее отобразить действительность, а во втором моделирует идеальную схему, чтобы понять, к чему следует стремиться. По мере движения от одного полюса к другому, происходит оптимизация бизнес-процесса. Улучшить его, по мнению Виктора Голубева, можно двумя способами: через реинжиниринг или редизайн (постепенное, эволюционное изменение). Но и в том, и в другом варианте процесс должен быть тщательно описан, или, как еще говорят, задокументирован. Единственно верной формы описания бизнес-процессов, пожалуй, не существует. Многое зависит от задач, которые пытается решить конкретная компания, и уровня ее развития, в том числе технического.