Причины кризисных явлений в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

«Антикризисное управление предприятием» - сравнительно новое словосочетание, которое в короткий срок настолько прочно укоренилось в юридическом лексиконе, что без него уже сложно представить многие сферы российского бизнеса. С чем связана популярность антикризисного управления в России? Исследователи считают, что это связано с увеличением в последнее время числа предприятий с тяжелым финансовым положением. По некоторым данным, приблизительно четыре пятых российских предприятий находятся на грани банкротства. Потому то понятие «антикризисное управление предприятием» столь быстро и прочно укоренилось в России.

Антикризисное управление - особая стратегическая система управления предприятием, направленная на устранение явлений, которые повлияли на работу предприятия неблагоприятно.

Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент - основной тактический элемент финансового обеспечения бизнеса, при помощи которого управляют денежными потоками и находят оптимальные решения возникающих проблем.

Конечно, невозможно назвать единый «рецепт» вывода предприятия из кризиса. В антикризисном управлении необходим гибкий ситуационный подход, уникальный для каждого отдельно взятого предприятия. Основными направлениями антикризисного управления являются постоянный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия, разработка новых стратегий деятельности предприятия, повышение производительности труда, привлечение средств учредителей, усиление мотивации персонала.

Уинстон Черчилль как-то сказал: «Любой кризис - это новые возможности». И даже тот экономический кризис, судьба которого на сегодняшний день так и не установлена-то ли он закончился, то ли просто притих в своем логове - является, быть может, трамплином для нового витка бизнеса, для установления новых контактов и поиска новых горизонтов развития. Следует только пережить этот кризис, собственный или общепланетарный, с достоинством и наименьшими потерями.

Цель моей курсовой работы - рассмотреть виды кризисных ситуаций в развитии предприятия, изучить причины их появления, суть антикризисного управления в данных ситуациях. А так же проанализировать кризисные ситуации на конкретном примере и дать рекомендации по выходу из кризиса.

Задачи:

· Изучить теоретические аспекты вопроса

· Проанализировать кризисную ситуацию на ООО «Самараинтур»

· Разработать пути выхода из кризиса ООО «Самараинтур»

· Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Глава 1. Теоретические основы кризисов в экономике предприятия

1.1 Классификация организационных кризисов

Можно провести следующую классификацию организационных кризисов и выделить три типа кризисов предприятия:

кризис ликвидности;

кризис успеха;

кризис стратегии.

Кризис ликвидности означает реальную потерю платёжеспособности. Может закончиться ликвидацией предприятия, поэтому нужны срочные меры по выходу из кризиса.

Кризис успеха (результатов деятельности) характеризуется негативным отклонением фактического состояния от запланированного. Например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т. д.

Кризис стратегии менее заметен. Положение предприятия в данный момент времени может казаться вполне удовлетворительным, но начинают происходить сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе.

Различают три основных вида кризиса ликвидности: сбыта, издержек, финансовый.

При кризисе сбыта предприятие не может продавать свою продукцию в объемах, необходимых для достижения уровня безубыточного производства. Причиной кризиса сбыта могут быть неконкурентоспособность продукции, плохой маркетинг и отсутствие платежеспособного спроса.

При кризисе издержек себестоимость производства продукции на предприятии выше среднерыночной, что вынуждает предприятие либо продавать продукцию по завышенным ценам, что ведет, в свою очередь, к кризису сбыта, либо торговать себе в убыток, что неизбежно ведет к банкротству. Причиной кризиса издержек являются завышенная энерго- и материалоемкость продукции, несовершенство технологических процессов, низкая производительность труда, ошибки в управлении и т.д.

При финансовом кризисе у предприятия отсутствуют денежные средства на возобновление производства, уплату налогов, выплату заработной платы, оплату электроэнергии, коммунальных услуг и т.д.

На практике, как правило, предприятие сталкивается одновременно со всеми тремя типами кризиса. В задачу антикризисного менеджера входит проведение анализа особенностей развития кризиса на конкретном предприятии и выработка наиболее рациональной стратегии выхода из кризиса. Причиной возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия могут быть внешние либо внутренние факторы:

внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кредитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей населения; уровень доходов и накоплений населения; величина платёжеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государственного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и информационное развитие производственного цикла; уровень культуры общества; международная конкуренция;

внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или неправильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркетинга; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре. Указанные причины не являются непосредственными причинами возникновения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Причины кризиса и банкротства предприятий всегда обусловлены непродуманностью системы менеджмента и ошибками управления.

1.2 Основные факторы, обуславливающие кризисное развитие предприятия

Изучение основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия, является заключительным этапом диагностики банкротства. Так как факторы, обуславливающие кризисное развитие предприятия, являются одновременно формой реализации отдельных видов финансовых рисков, они также подразделяются в процессе изучения на две основные группы:

а) не зависящие от деятельности предприятия (внешние или экзогенные факторы);

б) зависящие от деятельности предприятия (внутренние или эндогенные факторы).

Внешние факторы кризисного развития в свою очередь подразделяются при анализе на три подгруппы:

· социально-экономические факторы общего развития страны. В составе этих факторов рассматриваются только те, которые оказывают негативное воздействие на хозяйственную деятельность данного предприятия, т.е. формируют потенциал риска его банкротства;

· рыночные факторы. При рассмотрении этих факторов исследуются негативные для данного предприятия тенденции развития товарных (как по сырью и материалам, так и по выпускаемой продукции) и финансового (денежного, фондового и валютного) рынков;

· прочие внешние факторы. Их состав предприятие определяет самостоятельно с учетом специфики своей хозяйственной деятельности.

Внутренние факторы кризисного развития также подразделяются при анализе на три подгруппы в зависимости от особенностей формирования денежных потоков:

· факторы, связанные с производственной деятельностью',

· факторы, связанные с инвестиционной деятельностью',

· факторы, связанные с финансовой деятельностью.

В процессе изучения факторов определяется их влияние на характер кризисного развития предприятия. Количественно степень этого влияния может быть определена с помощью одно- или многофакторных корреляционных моделей. По результатам такой оценки проводится ранжирование отдельных факторов по степени их негативного воздействия на финансовое состояние предприятия.

Падение прибыльности предприятия до уровня ниже стоимости его капитала следует рассматривать как следствие проявления ряда факторов.

Банкротство предприятия и является результатом одновременного совместного негативного действия внешних и внутренних факторов, доля “вклада” которых может был” различной. Так, по имеющимся оценкам, в развитых странах с устойчивой политической и экономической системой к банкротству на 1/3 причастны внешние факторы и на 2/3 - внутренние. Внешние факторы могут быть международными и национального характера.

Международные факторы складываются под влиянием причин общеэкономического характера (экономическая цикличность развития ведущих стран, состояние мировой финансовой системы, характеризующееся политикой международных банков), стабильности международной торговли, зависящей в свою очередь от заключенных межправительственных договоров и соглашений (о создании зон свободного предпринимательства, приграничной торговли, таможенных тарифах и пошлинах), международной конкуренции (увеличение доли рынка фирм-конкурентов за счет более высоких технологий или более дешевого труда).

К национальным факторам, оказывающим достаточно ощутимое влияние на финансовую состоятельность каждого хозяйствующего субъекта, могут быть причислены причины политического, экономико-демографического, психографического (культурного) и научно-технического характера.

Так, политическая стабильность и направленность внутренней политики государства, реализуемые через право, выражаются в отношении к предпринимательской деятельности и принципах государственного регулирования экономики (запретительный или стимулирующий характер) к формам собственности (ее приватизация или национализация, принципах земельной политики), мерам по защите прав потребителей и предпринимателей (защита конкуренции, ограничение монополизма и т. д.). Все это аккумулируется в законодательных нормах, актах, которые и определяют деятельность предприятий.

Экономико-демографические факторы характеризуются размером и структурой потребностей, а при известных экономических предпосылках - платежеспособным спросом населения. К ним же можно отнести: уровень его доходов и накоплений, т. е. покупательную способность, уровень цен, возможность получения кредита, существенно влияющих на предпринимательскую активность, фазу экономического цикла, в которой находится национальная экономика. Падение спроса, например, характерное для соответствующей фазы экономического развития, приводит к обострению конкуренции, разорению или поглощению обанкротившегося предприятия.

Факторы психографического характера проявляются в привычках и нормах потребления, предпочтении к одним товарам и в отрицательном отношении к другим.

Однако наиболее сильным внешним фактором банкротства являются так называемые технологические разрывы - крупные научно-технические сдвиги (эволюции), при которых по оценкам специалистов в семи случаях из десяти прежние предприятия, лидеры в своей области на определенном рынке, становятся отстающими.

Не менее многочисленны и внутренние (эндогенные) факторы, определяющие развитие предприятия и являющиеся результатом его деятельности. В самом общем виде их можно сгруппировать по пяти основным группам: конкурентная среда и позиция предприятия; принципы деятельности; ресурсы и их использование; применяемые маркетинговые стратегии и политики; качество и уровень финансового менеджмента.

Если рассматривать их в некотором агрегированном виде, то следует отметить прежде всего, что в исследованиях наблюдаются два вида реакции предприятия на его кризисное или предкризисное состояние с соответствующими особыми наборами антикризисных мероприятий по различным тактикам. Так, “защитная” тактика предусматривает резкое сокращение всех видов расходов, закрытие и распродажу подразделений, оборудования, сокращение определенных частей рыночных сегментов и сбыта продукции, распродажу продукции по сниженным ценам.

“Наступательная” тактика во время спада, напротив, предполагает активные действия, связанные, например, с такими мероприятиями, как модернизация оборудования, внедрение новых технологий, повышение (снижение) цен, поиск новых рынков сбыта, реализация прогрессивной стратегической концепции маркетинга.

Девяносто процентов различных неудач малых американских фирм связывают с неопытностью менеджеров, некомпетентностью руководства и его несоответствием изменившимся объективным условиям, злоупотреблениями, что ведет в целом к неэффективному управлению, к принятию ошибочных решений, невозможности приспособления к рыночным условиям.

Другим важным фактором возможной неудачи предприятия являются чрезмерные издержки производства продукции из-за значительной доли непроизводительных затрат.

Эффективной хозяйственной деятельности в значительной степени способствует обоснованная система маркетинговых мероприятий и методов стратегического планирования, учитывающих рыночную ситуацию и активно влияющих на нее. С этим тесно связаны реализация функций и задач финансового менеджмента, опыт коммерческой работы, знание правовых вопросов.

И все-таки в настоящее время, даже с учетом низкой деловой активности, на финансовое состояние предприятий в большей степени воздействуют внешние факторы (в отличие от западных фирм, где на них приходится 1/3). Из них главный фактор - политическая, экономическая и финансовая нестабильность, вызывает неуверенность предпринимателей в успешности (и даже, по-видимому, возможности) деятельности, отражается на всех составляющих организации производства, материально-технического обеспечения, сбыта продукции.

Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия.

1.3 Антикризисное управление в условиях кризиса

В тех случаях, когда на предприятии возникла кризисная ситуация, антикризисное управление предполагает следующие действия:

непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия);

смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет осуществления компенсационных и восстановительных мероприятий.

проведение стабилизационных мероприятий;

создание специальной информационно-коммуникативной сети связей, охватывающей информационные потоки внешней и внутренней среды предприятия;

перераспределение обязанностей высшего руководства: одна группа менеджеров должна осуществлять контроль и поддержку морального климата на предприятии, другая - поддерживать при любых обстоятельствах обычную работу с минимальным уровнем срывов. Специальная группа менеджеров должна заниматься разработкой и принятием антикризисных мер для выхода из кризисной ситуации.

Для разработки и реализации антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников. Для координации деятельности таких групп создается штабная группа во главе с руководителем предприятия.

Масштабы кризисного состояния предприятия определяются на основе проведенной дифференцированной или интегральной оценки угрозы банкротства с целью выбора соответствующего финансового механизма защиты от нее.

Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного состояния предприятия три принципиальных характеристики:

а) легкий кризис; б) тяжелый кризис; в) катастрофа.

При необходимости каждая из этих характеристик может получить более углубленную дифференциацию). Таким образом, идентификация масштабов кризисного состояния предприятия позволяет определить принципиальное направление используемых форм и методов его финансового оздоровления.

Глава 2. Анализ деятельности ООО «Самараинтур»

2.1 Краткая характеристика ООО «Самараинтур»

ООО «Самараинтур» -- многопрофильный туроператор и турагент, работающий в области выездного, внутреннего и въездного туризма. Основными направлениями деятельности компании остаются: международный туризм, российский туризм, прием туристов в Самарской области, автомобильный и водный транспорт, продажа пассажирских перевозок, корпоративное обслуживание.

На зарубежных направлениях «Самараинтур» занимается отправкой туристов в Турцию, Египет, Болгарию, Чехию, Грецию, ОАЭ, Испанию, Италию, Францию, на Кипр, в Германию, Таиланд, на Крит и другие. Аккредитована компания в консульствах Израиля, Германии и Чехии. В центральном офисе фирмы осуществляется бронирование и выписка авиа и ж/д билетов практически на все ведущие авиакомпании мира и РЖД. Взаимодействие с представительствами авиакомпаний, консульскими службами посольств, крупными Московскими операторами осуществляется через Московское представительство ООО «Самараинтур».

Компания активно работает по следующим направлениям в России: Москва, Санкт-Петербург, Золотое кольцо, города юга России, Нижний Новгород, Казань, Южный Урал (в том числе горнолыжный курорт «Абзаково»), Самарская область, организует экскурсионные туры по Большой Волге. Компания предлагает группам и индивидуальным клиентам как стандартные, так и индивидуальные туры, осуществляет корпоративное обслуживание. В ассортименте предложений турфирмы поездки с культурно-познавательными, лечебно-оздоровительными целями, речные круизы, экологические маршруты, программы детского и молодежного отдыха, конгресс- и incentive-туры. Фирма организует туры для любителей горных лыж, спортивной охоты и рыбалки. Реализуются путевки на базы отдыха, в детские лагеря и санатории. Для активного отдыха предлагаются прогулки на яхтах, конно-верховые походы, велосипедный и байдарочный маршруты по территории Национального парка «Самарская Лука». Организовано экскурсионное обслуживание по маршрутам в Самаре и загородные экскурсии. ООО «Самараинтур» реализует собственную чартерную программу в Болгарию, выкупает блоки мест на регулярных рейсах, которые выполняют авиакомпании Czech Airlines, Lufthansa и «Самара», а также на чартерных рейсах, следующих в Турцию, Египет, Испанию, на Кипр, Крит, в города континентальной Греции. Турфирма является прямым агентом 37 ведущих авиакомпаний России, дальнего и ближнего зарубежья.

На сегодняшний день ООО «Самараинтур» заключило порядка 350 контрактов на корпоративное обслуживание. В основе этой деятельности обслуживание командировочного бюджета, то есть обеспечение сотрудников предприятий авиационными и железнодорожными билетами, бронирование гостиниц в России и за рубежом, трансферты. Так же компания имеет большой опыт в организации семинаров, конференций, развлекательных мероприятий (от 20 до 1500 чел.).

С 1997 г. компания -- член международной организации IATA (Международная ассоциация авиаперевозчиков), аккредитованный агент ТКП (Транспортной клиринговой палаты), член АТОР (Ассоциация туроператоров России) и РСТ (Российский союз туриндустрии).

ООО «Самараинтур» в рейтинге газеты «Коммерсант» за 2008 г. заняла 19-е место. Компания продолжает динамично развиваться, осваивает новые направления деятельности, выходит на новые рынки, активно расширяет клиентскую и агентскую базу, по-прежнему уделяет большое внимание качеству предоставляемых услуг.

Структура управления компании построена по линейно-функциональному типу и обеспечивает четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений (рис.1).

Персонал компании -- это высококвалифицированные специалисты в области туристической индустрии и турбизнеса. По данным на 2009 г., в фирме работают 74 сотрудника.

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Самараинтур»

2.2 Экономические показатели деятельности ООО «Самараинтур»

Поскольку состояние любого сектора бизнеса следует рассматривать с учетом создавшихся сложных экономических условий, туристическая отрасль не является исключением. Динамика прошлых лет достаточно позитивна: в 2005-2008 гг. число международных туристических поездок ежегодно росло на 7%. В 2009 г. туристы совершили 924 млн. поездок, что на 2% больше, чем в 2008 г.4.

Данный показатель мог быть и выше, однако во второй половине 2009 г. число туристов ощутимо сократилось. Причина -- в мировом финансовом кризисе. Соответственно, сокращаются и доходы компаний, оказывающих услуги в сфере туризма и перевозок. По данным IATA, уже конец 2008 г. был отмечен резким спадом, связанным с сокращением пассажиропотока и объемов грузоперевозок. Совокупный убыток только крупнейших авиакомпаний мира по итогам 2009 г. составил $8 млрд, а в начале 2010 г. пассажирские перевозки снизились на 5,6% по сравнению с тем же периодом прошлого года.

Выездной туризм в России последние 5 лет развивался достаточно бурно: среднегодовой прирост числа путешественников, выезжающих за рубеж, составлял около 13%, что в два раза превышало темпы развития туризма в мире. 2009 г. обещал быть рекордным: за первые девять месяцев прирост составил 19,5% по сравнению с тем же периодом 2008 г. Но вследствие снижения зарплат и массовых сокращений, а также стремления к сбережениям, связанные с ожиданием негативных последствий у тех граждан, кого кризис пока не коснулся, напрямую повлияли на объем рынка туристических услуг уже в 2009 г.

По оптимистическому прогнозному сценарию, в 2010 г. объем рынка туристических услуг ожидался на уровне не ниже 2009г. Предполагалось, что выездной туризм вернется к уровню 2009 г., а въездной -- к уровню 2007 г., внутренний же останется на уровне 2009 г. Эксперты, придерживающиеся такого мнения, полагали, что существенное падение спроса на туристические услуги, которое наблюдалось в конце 2008-2009 гг., вряд ли продолжится в 2010 г., хотя снижение объема туристического рынка будет заметным.

Другая часть экспертов склонялась к тому, что снижение спроса, произошедшее в зимний сезон 2008-2009 гг., продолжится в течение всего 2009 г. В связи со значительным сокращением спроса ожидалось падение средней стоимости путевок в основном за счет снижения стоимости номеров в отелях. В целом цены на турпутевки уже в мае 2009 г. снизились на 10-20%.

Рисунок.2. Анализ продаж международных туров в 2008-2009 гг.

Рисунок.3. Анализ продаж внутренних туров в 2008-2009 гг.

Из графиков видно, что продажи международных туров в целом оставались на уровне 2008 г., но к октябрю продажи упали на 40%. Несмотря на прогнозы экономистов, кризис внес свои коррективы в работу компании. Внутренний туризм показал положительную динамику. Так, уровень продаж оказался выше, чем в 2008 г.

Многие туристы, запланировавшие свой отдых за границей на сентябрь-октябрь, были вынуждены от него отказаться. Как альтернативный вариант они использовали путешествие внутри страны.

При оценке влияния мирового кризиса на рынок туристических услуг мы использовали экспертные оценки, полученные в ходе опроса игроков рынка в декабре 2009 г., а также данные, публикуемые в открытых источниках. В результате были выявлены возможные изменения основных факторов, определяющих развитие рынка6. Среди факторов, влияющих на динамику рынка туристических услуг, рассматривались: уровень благосостояния жителей, рост инфляции, покупательская способность потребителей, цена на нефть, курс валюты, структура населения. Спрос на туризм обусловлен покупательской способностью потребителей -- наличием достаточных денежных средств и желанием потратить их на различные путешествия. На рис. 4 видно, что в условиях кризиса доходы населения резко снизились, граждане вынуждены экономить средства. Отсюда и падение спроса на туристические услуги.

Рисунок. 4. Реальные располагаемые доходы населения7 в % к среднемесячному значению доходов в 2007 г.

На развитие туризма влияет уровень инфляции. По итогам 2009 г. рост потребительских цен в России составил 13,8%, а в январе 2010 г. инфляция достигла 3,1 %. По итогам 2009 г -- 8,8%. Цены же на авиабилеты с начала 2009 г. выросли на 20-30%. Удорожание топлива привело к росту цен на турпутевки, и все вместе -- к резкому снижению спроса.

Как видно на рис. 5, резкое падение спроса на авиабилеты наблюдалось уже с июля по сентябрь 2009 г. По сравнению с 2008 г. в этот период спрос был наивысшим. По данным компании, в августе по сравнению с июлем 2009 г. спрос упал на 8,3%, а в сентябре -- на 28,7%.

В свою очередь стоимость авиационного перелета сказалась и на количестве проданных туров. По направлению Египет число проданных туров в 2009 г. сократилось на 77%. Туры в Чехию, одни из самых недорогих среди европейских, упали в среднем на 48%. Одно из самых распространенных экзотических направлений, Таиланд, также продемонстрировал в полной мере влияние кризиса.

Рисунок.5. Анализ продаж авиабилетов в 2008-2010 гг.

Весь летний сезон продажи были на нулевом уровне, поскольку билеты в этом направлении подорожали практически в два раза. В 2009 г. в условиях кризиса продажи туров в новогодние праздники сократились на 43,3%. В сфере внутреннего туризма продажи в 2008 и 2009 гг. упали на 31,9% и 37% соответственно. Колебание курса валют оказало отрицательное влияние на спрос на международные туры. Операции на финансовых рынках, в частности, взлетевший курс евро и доллара негативно сказались на деятельности компании. Так, в декабре 2008 г. и в первые три месяца 2009 г. курсы валют резко возросли, вследствие чего туры, которые были забронированы на этот период и оплачены заранее, принесли компании значительные убытки. Так как полученные средства пускались в оборот, а на момент, когда компания выкупала путевку, она стоила на порядок дороже. В случае, когда клиент бронировал тур по одной цене и по одному курсу валюты, а на момент проплаты курс валюты был выше, то клиент отказывался от поездки, ссылаясь на повышение стоимости путевки. В этих условиях компания теряла клиентов.

На начало марта 2009 г. в Едином федеральном реестре туроператоров, который ведет Ростуризм, насчитывалось 5289 тыс. компаний. Из них 3231 тыс. работают в сфере международного туризма и почти 2058 тыс. -- на внутреннем рынке. По оценке «Туринфо», операторов, у которых объем продаж превышает $1 млн, примерно 1 тыс. Еще меньше турфирм (операторов и агентств) с разветвленной и многочисленной сетью продаж либо имеющих объемы реализации выше среднего (более $2-3 млн). Таких компаний всего около 3008.

По данным Российского союза туриндустрии (РСТ), в 2008-2009 гг. с отечественного рынка ушли 5% туроператоров и 10% турагентств. При этом работы в отрасли лишились 15% сотрудников. По оценке президента РСТ Сергея Шпилько, с учетом того, что с туризмом связан ряд смежных отраслей, ко второму полугодию 2009 г. работы лишились около 70 тыс. человек.

кризис экономический управление

Глава 3. Пути выхода из кризисной ситуации ООО «Самараинтур»

3.1 Мероприятия по совершенствованию деятельности ООО «Самараинтур»

ООО «Самараинтур» как и любое другое предприятие, стремится максимизировать текущую прибыль. Для этого проводится оценка спроса и издержек применительно к разным уровням цен и выбирается такая цена, которая обеспечит максимальное поступление текущей прибыли и наличности и максимальное возмещение затрат.

В ближайшее время ООО «Самараинтур» необходимо обратить внимание на такой фактор привлечения заказчиков как реклама. Осуществление новой политики, направленной на развитие рекламной компании, которая помет предприятию оживить деловые контакты и, соответственно, увеличить прибыль.

Для наиболее эффективного внедрения и использования рекламной политики на предприятии должна быть хорошо организована служба маркетинга, которая и будет заниматься данным мероприятием.

Одним из факторов выживания компании становится повышение отдачи от бизнес-процессов, что подразумевает под собой повышение эффективности работы каждого сотрудника, улучшение качества оказываемых услуг, снижение всех затрат. Оптимизация затрат начинается, прежде всего, с сокращения расходов на персонал. Это объясняется тем, что данная статья расходов составляет значительную долю в бюджете любой организации. Программы по оптимизации могут вестись в направлении сокращения как общих затрат, так и численности сотрудников. В первую очередь, уменьшаются социальные программы, льготы, расходы на программы обучения и оплату труда. В качестве предупредительных мер антикризисного управления используются отпуск без сохранения зарплаты, сокращенный рабочий день, выведение части персонала за штат, сокращение или увольнение (по инициативе работодателя, по соглашению сторон и т.д.). Также важно пересмотреть организационную структуру компании на предмет исключения лишних уровней управления и перераспределения обязанностей. В целях оптимизации затрат целесообразно пересмотреть структуру «Агентства Путешествий» путем сокращения ряда отделов и их частичного объединения для более успешного функционирования.

В период кризиса необходимо отказаться от ряда проектов, закрыть ВИП-Бюро, объединить бюро по организации отдыха и бюро корпоративных мероприятий, пересмотреть распределение обязанностей в бюро по работе с агентствами. Каждый отдел должен возглавлять заместитель исполняющего директора. Тогда у исполнительного директора в подчинении непосредственно будут два заместителя. На вакантные должности поставить

сотрудников закрывшихся бюро. Это создаст более четко структурированную систему подчинения.

Уровень доходов является важным фактором, руководствуясь которым сотрудники выбирают себе место работы. Для руководителя материальное стимулирование выступает мощным рычагом управления. В большинстве компаний принято разделение зарплаты персонала на постоянную и переменную части. Благодаря совершенствованию постоянной части заработной платы определяется ценность каждой должности, достигается внутренняя справедливость оплаты труда и повышается лояльность сотрудника к организации. Грамотное распределение переменной части позволяет повысить заинтересованность сотрудников в результатах работы, поднять эффективность работы всех подразделений, что приведет к увеличению прибыли и достижению поставленных компанией целей. В компании заработная плата по подразделениям начисляется по сдельно-премиальной системе. Сотрудник получает фиксированный оклад и 5% от прибыли, которую он приносит. В условиях кризиса необходимо мотивировать персонал в направлении увеличения прибыли. Поэтому предлагается усовершенствовать существующую систему оплаты труда и внести дополнительные характеристики мотивирования: стаж работы по специальности, стаж работы в компании, знание туристических маршрутов, знание иностранных языков, число подчиненных, качество оказываемых услуг.

В соответствии со спецификой туристического бизнеса предлагается усовершенствовать систему маркетинга в области Интернет-технологий. Рекомендуется запустить систему он-лайн бронирования туров, гостиниц, авиационных и железнодорожных билетов. Широкое применение Интернет- технологий становится одной из актуальнейших задач в индустрии туризма. Создание мощных компьютерных систем бронирования средств размещения и транспорта, экскурсионного и культурно-оздоровительного обслуживания, информация о наличии и доступности тех или иных туров, маршрутов, туристского потенциала стран и регионов -- весь комплекс этих вопросов становится актуальным для организации текущей и будущей деятельности туристических предприятий.

Существует несколько специальных программ по управлению турфирмой: Continent-Ant, TurWin, Travel Office, Touroperator, Voyage, Мастер-Тур, Само-Тур, Само-ТурАгент, Само-Incoming, программа комплексной автоматизации «Туристский офис» и пр. Каждая имеет свои особенности и преимущества. Самые распространенные среди российских турфирм по использованию -- системы Само-Тур и Мастер-Тур.

Компания «Самараинтур» в своей деятельности пользуется программным комплексом Мастер-Тур, который охватывает все основные аспекты деятельности туристической фирмы: от создания прайс-листа и каталогов до реализации турпродукта, от расчета реальной себестоимости до ведения взаиморасчетов с поставщиками, от оперативного до управленческого учета. Для внедрения системы он-лайн бронирования необходимо приобрести дополнительную платформу Мастер-Web, предназначенную для опубликования на сайте компании постоянно обновляемой информации о ценах, турах, свободных местах и условиях продажи услуг в режиме реального времени. Мировой финансовый кризис, затронувший туристский рынок, оказал значительное влияние на поведение и взаимодействие его основных участников, вынуждая их приспосабливаться к сложившейся ситуации и разрабатывать стратегию поведения в новых условиях, а также комплекс антикризисных мер. Необходимо тесное сотрудничество отрасли и государства с целью выработки совместных действий для преодоления кризисных явлений.

По результатам анализа кризисной ситуации в экономике можно ожидать следующие изменения. Уйдут с рынка мелкие, неэффективные и несостоятельные туристические компании, укрепят положение более прогрессивные крупные предприятия. Для туристов, несомненно, этот факт носит оптимистический характер, они будут подвержены меньшему риску в целом. Не секрет, что на современном рынке, насыщенном туристическими предприятиями, многие из них предлагают услуги низкого качества, не соответствующие стандартам обслуживания. В свою очередь, предприятиям, которые выживут в условиях экономического кризиса, не нужно будет затрачивать свои силы на конкурентную борьбу. На рынке останутся лишь крупные фирмы, которые будут вынуждены усовершенствовать свой сервис для выживания среди конкурентов.

Изменения коснутся и потребителей туристических услуг. Можно ожидать смены географических пристрастий российских туристов, изменения их сегментации по уровню дохода. Для въездного туризма также произойдет смена географии стран -- основных источников иностранных туристов.

Все эти процессы уже начали происходить на российском туристическом рынке. Финансовый кризис их заметно ускорил и добавил фактор неопределенности и риска. Туристы будут выбирать более близкие, недорогие направления, предпочитая маршруты по собственной стране или соседним государствам с использованием более экономичных транспортных средств. Уменьшатся также длительность поездок, их частота, расходы во время путешествий, снизится число пакетных туров, в том числе на пляжные курорты. Одновременно будет расти число поездок, бронируемых самостоятельно, в основном с размещением у друзей или родственников. Наибольшим спросом будут пользоваться поездки в те страны, валютный курс которых окажется наиболее выигрышным для туристов.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Экономическую эффективность можно просчитать лишь спустя определенное время после внедрения программы.

По опыту крупных туроператоров можно судить, что доля он-лайн бронирования год от года растет. В 2008 г. 60% всех проданных туров были приобретены по системе он-лайн бронирования. У компании расширяются возможности по развитию бизнеса, разработке новых маршрутов, посещению международных выставок, различного рода мероприятий.

Новая система оплаты труда объединит всех сотрудников для более эффективной работы компании. По закону синергетического эффекта суммарный потенциал всех сотрудников будет выше, чем простая сумма их потенциалов. Необходимость вовлечения всех сотрудников в процесс деятельности компании позволит противостоять кризисной ситуации, сложившейся в стране и в отдельной организации.

С учетом изменений в организационной структуре позволит сократить 17 сотрудников, закрыть сеть розничных продаж филиалов «Время отдыхать» в Сызрани и Ульяновске и проектов по развитию клиентской базы, что позволит сократить расходы в целом по компании на 9%, по аренде помещений -- на 9,5%, по зарплате -- на 11,7%.

Конечно, современная экономическая ситуация заставила пересмотреть прогнозы по развитию туризма. Вместе с тем при коррекции цифр равно ожидается выход на положительную тенденцию даже при условии замены 10%-го роста 5-7%-м увеличением туристических потоков.

Заключение

Любая система, будь то экологическая, социально-экономическая или какая-нибудь иная, рано или поздно испытывает кризис. И причин тому может быть масса, начиная от частных и заканчивая общепланетарными. Кризисы могут быть явными, а могут быть и малозаметными, но от того не менее тяжелыми по последствиям и течению. Последствия кризисов могут быть также самыми различными: от ряда положительных изменений до общего обновления, от негативных процессов до полного краха системы.

В случае, если кризис затронул определенное предприятие, применяется антикризисное управление.

Что такое антикризисное управление? Это совокупность методов и приемов, которые позволяют распознать кризисы, осуществить их профилактику, преодолеть негативные последствия и сгладить течение. Сама процедура антикризисного управления включает ряд последовательных шагов, которые направлены на предупреждение, смягчение и преодоление кризиса. То есть менеджеры по антикризисному управлению должны уметь «заглядывать в будущее», предвидеть, иметь системное видение. Антикризисное управление и на уровне государственного регулирования включает в себя: выработку нормативных и законодательных актов, определение направления финансовой и социальной политики и пр. Антикризисное управление на уровне менеджмента организации - это по сути разработка стратегии, которая позволит достигнуть конкурентных преимуществ на рынке с учетом всех рисков, формирование команды антикризисных менеджеров, своевременное решение конфликтов и выбор оптимальной кадровой политики, проведение реорганизации на сложном этапе банкротства.

Размещено на Allbest.ru