Всеобщее управление качеством (TQM)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В современном бизнесе конкурентоспособность компании зависит от качества менеджмента организации. В России с каждым годом все большее число руководителей видят стабильность своих предприятий в отлаженной системе управления, отвечающей мировым стандартам. Проблема качества менеджмента тем более актуальна в свете планируемого вступления России в ВТО и появления конкуренции со стороны иностранных компаний. Задача руководителей российских компаний и проста и сложна одновременно - "не изобретать велосипед", а постепенно и целенаправленно перенимать более чем полувековой опыт управления у зарубежных компаний, учитывая национальную специфику, а также учиться на примерах отечественных предприятий-лидеров.

Сегодня арсенал инструментов совершенствования бизнеса достаточно велик и продолжает пополняется все новыми подходами: 6-Сигма, стандарты ИСО серии 9000, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), структурирование функций качества (Quality Function Deployment), анализ характера и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis), модели самооценки организации Т. Конти, Дж. Далгаарда, Д. Клеммера, бенчмаркинг и другие. Подавляющее большинство предлагаемых подходов основаны на принципах всеобщего управления качеством. Аббревиатура TQM уже знакома российским менеджерам, однако для большинства из них TQM так и остается аббревиатурой. Безусловно, это явление временное - еще 10-12 лет назад мало кто в России различал понятия "менеджмент" и "маркетинг", а сегодня это неотъемлемые атрибуты деятельности любого российского предприятия, от крупного до малого.

1. Сущность системы TQM

TQM - это новая система принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики.

Для того, чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех без исключения работников. Времени на такие преобразования уйдет много.

Естественно, что в рамках данного материала просто невозможно раскрыть все методологические особенности развертывания TQM на предприятии.

Да и самая подробная информация по TQM не даст возможности полностью понять эту концепцию и начать применять заложенные там идеи в рамках собственного производства с массой технологических и национальных особенностей. Здесь лучше всего воспользоваться квалифицированной помощью консультантов, имеющих большой опыт по системам управления качеством. 14 шагов к TQM

1. Формирование четкой приверженности цели улучшения качества продуктов и услуг. Постоянство такой цели требует инноваций, инвестиций в исследования и обучение, непрерывного улучшения продукции и услуг, поддержание в должном состоянии оборудования, оснащения и всего, что необходимо производству.

2. Адаптация к новой философии. Управляющему составу предприятия следует трансформироваться и уверовать в единственно возможные качественные продукты и услуги.

3. Устранить зависимость от массовой инспекции. Следует инспектировать продукцию и услуги лишь в том объеме, который дает возможность выявить пути для совершенствования процесса.

4. Прекращение практики снабжения производства, ориентируясь на одни лишь ценники. Товары по низким ценам редко отождествляются с высоким качеством.

Поставщика следует выбирать на основании отметок об улучшении показателей его работы, и только после этого можно переходить к долгосрочному сотрудничеству.

5. Постоянное совершенствование жизненно важных продуктов и услуг.

Улучшение не может носить разовый характер. Руководство отвечает за развитие в организации практики периодических улучшений качества и производительности.

6. Обучение. Работники должны знать, как правильно выполнять свои обязанности, даже если им необходимы для этого новые знания.

7. Лидерство. Культивирование лидерства - задача управляющего персонала.

Менеджеры должны обладать правами выявлять барьеры, которые мешают персоналу испытывать гордость за то, что они делают. Обычно работники знают, что это за барьеры.

8. Устранение боязни. Обычно люди опасаются открыто высказывть озабоченность по поводу известных им проблем - можно попасть под горячую руку начальника. Менеджерам необходимо создать атмосферу доверия, в которой работники свободно выражают свою обеспокоенность чем-либо.

9. Слом барьеров между штатными структурами. Менеджерам надлежит призывать всех к командной работе. Для этого необходимо помочь персоналу с разных участков или отделов работать одним коллективом. Улучшение взаимодействия отделов способствует более качественному принятию решений.

10. Отмена лозунгов и призывов, адресованных работникам. Использование одних только лозунгов, без вникания в процессы, происходящие на рабочем месте, может обидеть работников - они могут принять это за намек, что вообще-то можно было бы работать гораздо лучше. Менеджерам стоит задуматься о других способах мотивации людей в своей организации.

11. Отмена квот. Квоты вредят качеству не меньше, чем прочие производственные условия. Рядом с ними просто не остается места для внесения улучшений. Работникам необходима гибкость для обеспечения такого уровня обслуживания, который требуется потребителям.

12. Устранение барьеров, мешающих становлению профессиональной гордости.

Необходимо создать все условия, чтобы работник испытывал гордость и пользовался всеобщим уважением за то, как он умеет работать.

13. Разработка совершенных программ обучения и переподготовки. В условиях постоянного обновления, будут происходить изменения в требованиях по отдельным работам. Таким образом, необходимо обеспечить обучение и переподготовку работников, чтобы те могли успешно справляться с обновленными должностными обязанностями.

14. Активные действия по достижению трансформации. Менеджмент должен работать одной командой для выполнения предыдущих 13 шагов.

Все кажется простым и общеизвестным. Многие принципы можно отыскать в современных трудах по стратегическому менеджменту. Однако на практике процесс описанной трансформации очень сложен и растянут по времени. Сила

TQM заключается именно в построении методики и планировании отдельных шагов по внедрению идей управления на каждом предприятии. Не стоит ждать результатов через месяц или два. На иностранных предприятиях процесс постановки занимает от трех до пяти лет. Поэтому кроме решимости добиться улучшения в качестве процессов необходимо запастись и хорошим терпением.

TQM должен развиваться не только в рамках одного прогрессивного производства, но и плавно переходить на смежные производства, а также необходимо вовлекать и потребителей в работу с ним.

2. История предприятия и постановка задачи на курсовой проект

«ВСМПО-АВИСМА» -- российская металлургическая компания, крупнейший в мире производитель титана. Полное наименование -- Открытое акционерное общество «Корпорация ВСМПО-АВИСМА». Штаб-квартира -- в городе Верхняя Салда Свердловской области.

История предприятия ведёт отсчёт с 1941 года, когда на Урал был эвакуирован подмосковный Завод № 45 по производству алюминиевых изделий. С 1957 года начато производство титана.

Основное производство компании находится в Верхней Салде. Также в структуру входит Березниковский титано-магниевый комбинат «Ависма», крупнейший в мире производитель титановой губки -- исходного сырья для производства титана.

Компания является ведущим поставщиком авиационного титана для Airbus и вторым -- для компании Boeing. 70 % продукции поставляется на экспорт. Корпорация обеспечивает до 40 % потребностей Boeing в титане, 60 % потребностей EADS, 100 % -- Embraer.

Помимо этого, «ВСМПО-АВИСМА» поставляет титан и алюминий (и изделия из них) для других отраслей хозяйства, а также выпускает товары народного потребления, в том числе кованые колёсные диски. Компания ВСМПО является одной из трех российских компаний, имеющих международную аккредитацию «Nadcap» для производителей в аэрокосмической и военной промышленности.

В начале 2008 года было объявлено о подписании долгосрочного контракта с фирмой «Сафран», который выводит «ВСМПО-АВИСМА» на позиции основного поставщика титана для группы международных производителей.

В 1-м квартале 2009 произошло ожидаемое появление СП с Boeing. Основная задача этого совместного предприятия -- выпуск продукции для нового самолета Boeing Dreamliner.

Проблемы организации:

ь Не ведется учет проведенных ремонтных работ и замен. Поэтому нет информации для принятия управленческих решений.

ь Не определены нормы аварийного запаса материалов и запасных частей. Из-за этого возникают проблемы выполнения заказов отделом снабжения.

ь План ремонтов плохо согласован с планом производства. План теряет актуальность при проведении внепланового ремонта или изменении производственного задания.

Проблемы управления:

ь Нехватка штатов, квалификации рабочих и отсутствие инструментов контроля приводят к тому, что мероприятия проводятся некачественно или не в полном объеме.

ь Сильный износ основных фондов, наличие большого количества устаревшего оборудования приводят к тому, что в себестоимости продукции высока доля затрат на техническое обслуживание и ремонты.

ь Высокая трудоемкость расчета и сложность обоснования затрат на ТОРО.

Задачи которые необходимо решить с помощью инструментов и методов TQM:

ь Автоматизация планирования работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования;

ь Поддержка выполнения ремонтных работ, ускорение формирования рабочих документов;

ь Оперативное обеспечение персонала исторической информацией;

ь Оценка потребности в материалах и запасных частях;

ь Сбор и анализ информации о качестве и эффективности мероприятий.

3. Использование инструментов TQM

3.1 Диаграмма Парето

Диаграмма Парето -- это способ графического представления опытных данных о результатах различных видов деятельности, процессов, облегчающий принятие решения о наиболее важных причинах получения этих результатов. Если установлены приоритеты, деятельность по улучшению результатов будет более эффективной.

В настоящее время диаграмма Парето широко используется для решения технических, экономических, организационных проблем при проектировании, производстве и эксплуатации машин. К числу наиболее характерных проблем в работе предприятия, для решения которых привлекают диаграмму Парето, относятся брак на различных операциях и в готовой продукции, простои оборудования из-за поломок или плохой организации производства, большие запасы готовой продукции на складе предприятия, поступление рекламаций, отказ постоянных партнеров (покупателей) от сотрудничества, задержки поставок сырья и полуфабрикатов, их низкое качество. С помощью диаграммы Парето анализируют также успехи в работе отдельных исполнителей, подразделений или фирм и пропагандируют их достижения. Для оценки эффективности мероприятий по решению какой-либо проблемы строят повторные диаграммы Паре-то через некоторое время после внедрения мероприятий. Для анализа причин, породивших какую-либо проблему, рекомендуется строить несколько диаграмм Парето для различных групп факторов, влияющих на данный процесс, и различных показателей его протекания. Часто диаграмма Парето используется в сочетании с причинно-следственной диаграммой. Причем причинно-следственная диаграмма может использоваться для выбора причин какой-либо проблемы, которые затем исследуются в диаграмме Парето. Либо диаграмма Парето может применяться для ранжирования важности причин по результатам голосования экспертов.

Рассмотрим методику построения анализа диаграммы Парето на конкретном примере.

Цех №21 занимается выпуском штамповок, поковок, дисков и лопаток. За исследуемый период количество часов простоя оборудования составило 3630 часов при нормативе в 846 часов. Поставлена задача - уменьшить количество часов простоя оборудования. Для выявления главных причин брака составляем диаграмму Парето, для чего собираем все факты которые могут оказать влияние на возникновение простоя.

Таблица 1. Анализ Парето

Причины простоев оборудования	Количество часов простоя	Суммарное количество часов простоя	Процентное соотношение часов простоя по видам	Кумулятивный процент часов простоя
1	2	3	4	5
Ожидание нагрева	1163.6	1163.6	32.05	32.05
Отсутствие рабочей силы	420	1583.6	11.57	43.62
Смена инструмента	368.5	1952.1	10.15	53.77
Сдача продукции контролеру ОТК	337.5	2289.6	9.30	63.07
Нормативный отдых рабочего	232.5	2522.1	6.40	69.47
Настройка оборудования	186.5	2708.6	5.14	74.61
ППРиТО	174	2882.6	4.79	79.41
Отсутствие заказов	165	3047.6	4.55	83.95
Ремонт по титульному списку	100.5	3148.1	2.77	86.72
Отсутствие подъемно-транспортных средств	84.5	3232.6	2.33	89.05
Аварийные ремонты (мех)	67.5	3300.1	1.86	90.91
Отсутствие инструмента	60.9	3361	1.68	92.58
Ремонт в техпаузы (мех)	52.5	3413.5	1.45	94.03
Отсутствие электроэнергии	52.5	3466	1.45	95.48
Отсутствие металла	46.8	3512.8	1.29	96.77
Отсутствие давления сжатого воздуха	34.5	3547.3	0.95	97.72
Внеплановый ремонт (мех)	28.56	3575.86	0.79	98.50
Внеплановый ремонт (цех №24)	26.5	3602.36	0.73	99.23
Ремонт в техпаузы (электр)	7.5	3609.86	0.21	99.44
Прочие потери	7.5	3617.36	0.21	99.65
Ремонт в техпаузы (инструмент)	3.4	3620.76	0.09	99.74
Внеплановый ремонт (электр)	3.16	3623.92	0.09	99.83
Аварийные ремонты (производство)	2	3625.92	0.06	99.88
Аварийные ремонты (цех №24)	1.7	3627.62	0.05	99.93
Аварийные ремонты (электр)	1.4	3629.02	0.04	99.97
Внеплановый ремонт (инструмент)	1	3630.02	0.03	100.00
ИТОГО	3630.02		100.00

1. Собираем данные которые имеют отношения к простоям оборудования, выявляем количество причин простоев и подсчитываем сумму часов простоя по каждой из причин.

2. Располагаем причины простоев в порядке убывания количества часов так, чтобы в конце стояли причины, которым соответствует минимальное количество часов простоя.

3. Подсчитываем кумулятивную сумму, начиная с причин простоя, которым соответствуют максимальное количество часов простоя, их общую сумму принимаем за 100%.

4. Откладываем по оси абсцисс причины простоя, начиная с тех, которым соответствуют максимальное количество часов простоя, а по оси ординат - количество часов простоя.

5. Строим столбчатый график, где каждому виду брака соответствует прямоугольник (столбик), вертикальная сторона которого соответствует количеству часов простоя оборудования (основания всех прямоугольников равны), и вычерчиваем кривую кумулятивной суммы (кумулятивного процента). На правой стороне графика по оси ординат откладываем значение кумулятивного процента. Полученный график называется диаграммой Парето (Рисунок 1).

При построении диаграмм Парето необходимо придерживаться следующих рекомендаций.

1. При выборе факторов, оказывающих доминирующее влияние на работоспособность системы, в качестве критерия работоспособности следует выбирать стоимостные показатели (например, потери от действия факторов). Так, при анализе СМК предприятий наиболее распространены обычно отклонения от рекомендаций МС ISO серии 9000 по формированию следующих элементов:

4.2. Требования к документации;

5. Ответственность руководства;

4.2.4. Управление записями.

Однако с точки зрения потерь от несоответствий и затрат на устранение предпочтительным является первоочередное устранение несоблюдений следующих требований МС ISO серии 9000 [28]:

6.3, 6.4. Инфраструктура, производственная среда (управление процессами);

7.4.1. Процесс закупок;

7.2.2. Анализ требований, относящихся к продукции (анализ контракта).

Диаграмма Парето оказывается наиболее эффективной, если число факторов, размещаемых по оси абсцисс, составляет 7-10.

Необходимо строить диаграммы Парето для одного результата работы в зависимости от различных факторов, стремясь найти факторы, наиболее влияющие на данный показатель работоспособности.

Сомнение вызывают как данные о равномерном влиянии всех или большинства факторов, так и данные о преобладающем влиянии одного фактора. Такие данные следует проверить.

Когда фактор «Прочие» оказывается слишком большим по сравнению с другими факторами, следует повторить анализ или выделить из «Прочих» несколько факторов.

Анализ диаграмм Парето, построенных для различных типов однородной продукции, выпускаемой предприятием (например, для разных моделей легковых автомобилей), позволяет сравнить степень совершенства различных типов продукции.

Анализ диаграмм Парето, построенных для одного типа продукции в различные промежутки времени (например, с интервалом в 0,5-1 год), позволяет оценить эффективность работы предприятия по совершенствованию этой продукции.

3.2 Расслоение, или стратификация, данных

Это один из наиболее простых, эффективных и распространенных методов выявления причин несоответствий, влияния различных факторов на показатели качества процесса. Японские кружки качества выполняют стратификацию данных в среднем до 100 раз при решении одной проблемы.

Стратификация представляет собой разбивку (группировку) данных на страты (группы) в зависимости от условий их получения и обработки каждой группы данных в отдельности. В основном, стратификация - процесс сортировки данных согласно некоторым критериям или переменным, результаты которого часто показываются в виде диаграмм и графиков. Можно классифицировать массив данных по различным группам (или категориям) с общими характеристиками, называемыми переменной стратификации. Важно установить, какие переменные будут использоваться для сортировки. Например, данные о дефектах, относящиеся к изделию, производимому в цеху на рабочем месте, могут в какой-то мере различаться в зависимости от поставщиков материалов, от исполнителя, от рабочей смены, от используемого оборудования и т.д. Поэтому для анализа причин простоя оборудования все данные (100%) были классифицированы на шесть категорий: управление качество стратификация приоритет

- Планово-профилактический ремонт и техническое обслуживание;

- Внеплановый ремонт;

- Мобильный ремонт;

- Аварийный ремонт;

- Простои по техническим причинам;

- Простои по непроизводственным причинам.

В Таблице 2 приведена классификация причин простоя оборудования по группам и определено их процентное соотношение.

На Рисунке 2 показано расслоение диаграммы Парето для данного примера.

Таблица 2. Процентное отношение причин простоя оборудования для расслоения данных

Причины простоев оборудования	Количество часов простоя	Процентное соотношение причин простоев
Планово-профилактический ремонт и техобслуживание
ППРиТО	174	63
Ремонт по титульному списку	100.5	37
ИТОГО	274.5
Внеплановый ремонт
Внеплановый ремонт (мех)	28.56	48
Внеплановый ремонт (электр)	3.16	5
Внеплановый ремонт (инструмент)	1	2
Внеплановый ремонт (цех №24)	26.5	45
ИТОГО	59.22
Мобильный ремонт
Ремонт в техпаузы (мех)	52.5	83
Ремонт в техпаузы (электр)	7.5	12
Ремонт в техпаузы (инструмент)	3.4	5
ИТОГО	63.4
Аварийный ремонт
Аварийные ремонты (мех)	67.5	93
Аварийные ремонты (электр)	1.4	2
Аварийные ремонты (производство)	2	3
Аварийные ремонты (цех №24)	1.7	2
ИТОГО	72.6
Простои по техническим причинам
Настройка оборудования	186.5	9
Ожидание нагрева	1163.6	57
Смена инструмента	368.5	18
Сдача продукции контролеру ОТК	337.5	16
ИТОГО	2056.1
Простои по непроизводственным причинам
Отсутствие заказов	165	15
Отсутствие рабочей силы	420	38
Отсутствие металла	46.8	4
Отсутствие инструмента	60.9	6
Ремонт в техпаузы (мех)	52.5	5
Отсутствие давления сжатого воздуха	34.5	3
Отсутствие подъемно-транспортных средств	84.5	8
Нормативный отдых рабочего	232.5	21
Прочие потери	7.5	1
ИТОГО	1104.2

Расслоение данных производится часто по следующим признакам:

оборудование (тип и форма; конструкция; срок службы; расположение, фирма-производитель, состояние и др.);

человеческий фактор (заказчик; оператор; рабочий, поставленный в замену; мастер; стаж работы; мужчина или женщина; квалификация и др.);

исходные материалы (изготовитель; тип и торговая марка; партия, качество, производитель и др.);

методы (методы операции; условия операций - температура, давление и т. д.; система сдачи продукции, метод контроля, средство измерения и др.);

время (дата; первая или вторая половина дня; день или ночь; день недели, смена работы, время года и др.);

изделие (тип; сорт; качество; партия, производитель и др.).

В производственных условиях часто используют метод 5М, учитывающий факторы, зависящие от человека (man), машины, оборудования (machine), материала (material), метода работы (method), способа и условий измерений (measurement). В сфере услуг используется метод 5Р, учитывающий влияние на результаты процессов служащих (people); процедур (procedures); потребителей, являющихся фактически покровителями сервиса (patrons); места, где осуществляется сервис (place); поставщиков средств сервиса (provisions).

Метод расслоения используется практически во всех областях человеческой деятельности для решения проблем материального характера. В частности, он применяется на всех этапах жизненного цикла машин. В процессе изготовления машин его применяют для анализа причин несоответствий при разработке предупреждающих и корректирующих мероприятий: при расчете стоимости изделия, когда требуется оценка прямых и косвенных расходов отдельно по изделиям и по партиям; при оценке прибыли от продажи изделий отдельно по клиентам и по изделиям; при оценке качества хранения отдельно по изделиям и по партиям и т. д. Кроме того, расслоение используется в случае применения других статистических методов: при построении причинно-следственных диаграмм, диаграмм Парето, гистограмм и контрольных карт.

Наиболее часто используются 3 способа реализации расслоения данных.

Табличный. Результаты процесса, полученные в различных условиях, заносятся в отдельные части таблицы и сравниваются между собой.

Графический. Результаты процесса наносятся на график, в котором выделяются зоны, полученные в различных условиях. Результаты для различных условий процесса сравниваются между собой.

Дисперсионный анализ. Оценивается доля дисперсии результатов процесса, полученных в данных условиях, в общей дисперсии результатов для различных условий. Если эта доля является существенной, значит, данный фактор влияет на процесс. Метод позволяет количественно оценить степень влияния фактора на процесс.

3.3 Причинно-следственная диаграмма

Причинно-следственную диаграмму (ПСД) используют для выявления и систематизации факторов (причин), влияющих на определенный результат процесса, вызывающих какую-либо проблему при его реализации. Многие потенциальные причины сводятся в главные категории и подкатегории так, что обнаруживается сходство со скелетом рыбы. Отсюда это средство также известно, как диаграмма «рыбий скелет» или «рыбья кость».

Процесс построения диаграммы Исикавы начинают с описания выбранного показателя качества или связанной с ним проблемы, а именно: в чем ее особенность, где она возникает, когда проявляется и как далеко распространяется.

Далее выявляют причинные факторы, являющиеся основными источниками проблем - категории причин, наиболее общие из которых методы, процедуры, процессы, материалы, оборудование, средства измерения, окружающие условия, персонал, руководство, системы данных и информации.. Затем выявляют вторичные причины, влияющие на главные и т.д. Для поиска причин в случае необходимости проводят активное обсуждение. Наиболее эффективный метод в таком случае - «мозговой штурм».

Для выявления причин, оказывающих наибольшее влияние на результаты, удобно использовать диаграмму Парето. В настоящее время совместное использование диаграмм Исикавы и Парето. Поэтому в сложных случаях для выявления того какие из «косточек» наиболее важны, можно выяснить мнение участников анализа о ранжировании причин, а затем с помощью диаграммы Парето установить причины, набравшие максимальное число голосов. необходимо помнить, что диаграмма Исикавы является экспертным методом и значимость отдельных факторов является только субъективной оценкой. Ни приведенном ниже рисунке представлено причинно-следственная диаграмма построенная на основе проведенного выше анализа Парето причин простоя оборудования. На диаграмме представлены факторы, влияющие на окончательное число часов простоя оборудования.

При взгляде на построенную диаграмму Парето (Рисунок 1) становится ясно, что фактор «Ожидание нагрева» оказывается самым весомым и является причиной появления простоев, составляющих примерно 32 % от их общей суммы.

Для определения причин фактора «Ожидание нагрева» была построена причинно-следственная диаграмма.

Рисунок 3 - Причинно-следственная диаграмма

Она позволила установить основные 4 возможные причины медленного прогрева оборудования. Исходя из влияния этих причин на количество часов простоя, с помощью второй диаграммы Парето была выбрана причина, оказывающая доминирующее влияние на задержку в работе. После устранения этой причины был выполнен повторный анализ причин простоя оборудования и построена новая диаграмма Парето. Из сравнения диаграмм видно, что в результате уменьшения потерь производственного времени из-за длительного нагрева оборудования удалось сократить время простоя оборудования примерно на 20%.



Рисунок 4 - Диаграмма Парето для анализа причин фактора «Ожидание нагрева»

Рисунок 5 - Диаграмма Парето для анализа причин простоя оборудования послу коррекции фактора «Ожидание нагрева»

3.4 Контрольные карты качества

Контрольные карты относятся к статистическим инструментам управления качеством. В отличие от других статистических методов, дающих возможность зафиксировать состояние процесса в определенный момент времени, контрольные карты позволяют отслеживать состояние процесса во времени и воздействовать на него, предупреждая появление несоответствий требованиям.

Все отклонения показателя качества разделены на 2 класса: случайные и неслучайные. Случайные отклонения, являясь итогом действия большого числа несущественных дестабилизирующих причин, имеют место при нормальном ходе технологического процесса, как, например, колебания любых параметров механической обработки заготовки (размеров, твердости и т.д.). Такие причины называют обычными. На КК показатели такого статистически устойчивого процесса не выходят за рамки контрольных границ. Неслучайные отклонения являются итогом действия значительных дестабилизирующих причин, называемых особыми причинами. Действие особых причин отразится на графике выходом за контрольные границы. При этом теряется качество и процесс характеризуется как нестабильный и неуправляемый. Особыми причинами могут быть наше собственное вмешательство в процесс, например, перенастройка станка. Причины могут быть и неизвестны заранее. Тогда они становятся объектом специального наблюдения. В период такого наблюдения никакие вмешательства в процесс со стороны его контролеров не допустимы.

Таблица 3. Данные для построения Контрольной Карты

	Номер данных в выборке	Показатель качества
	1	675
	2	667.5
	3	675
	4	622.5
	5	656
	1	630
	2	497.5
	3	682.5
	4	83.5
	5	622.5
	1	502.5
	2	292.5
	3	637.5
	4	512.5
	5	652.5
	1	600
	2	532.5
	3	622.5
	4	607.5
	5	393.5
	1	645
	2	658
	3	660
	4	652.5
	5	660
	1	675
	2	660
	3	540
	4	675
	5	697.5
	1	510
	2	627
	3	637.5
	4	465
	5	604.5
	1	352.5
	2	675
	3	521
	4	667.5
	5	165
	1	107.5
	2	675
	3	300
	4	622.5
	5	656
	1	675
	2	614
	3	667.5
	4	630
	5	682.5
	1	682.5
	2	600
	3	487.5
	4	502.5
	5	292.5
	1	637.5
	2	637.5
	3	652.5
	4	697.5
	5	675
	1	540
	2	660
	3	652.5
	4	660
	5	658
	1	645
	2	393.5
	3	607.5
	4	622.5
	5	532.5
	1	600
	2	652.5
	3	527.5
	4	682.5
	5	497.5
	1	622.5
	2	656
	3	657
	4	667.5
	5	497
	1	637.5
	2	292.5
	3	502.5
	4	498
	5	600
	1	522
	2	512.5
	3	225.5
	4	675.5
	5	682
	1	614
	2	255
	3	682.5
	4	675
	5	667.5
	1	675
	2	622.5
	3	656
	4	622.5
	5	497.5
	1	682.5
	2	683
	3	622.5
	4	630
	5	615
	1	551
	2	615
	3	652.5
	4	600
	5	532.5
	1	622.5
	2	607.5
	3	393.5
	4	645
	5	658
	1	660
	2	652.5
	3	660
	4	660
	5	540
	1	675
	2	697.5
	3	510
	4	627
	5	637.5

Построение контрольной карты средних значений.

1. Среднее значение температуры:

2. Ширина зоны :

3. Верхняя контрольная граница:

4. Нижняя контрольная граница:

На нижеприведенных рисунках построены контрольные карты средних значений для процессов обжига в двух разных комплексах.

Качество процесса можно дополнительно оценить (визуально) по форме кривой нормального распределения значений, в частности, по ее симметричности относительно среднего значения (Рисунок 6 - 9).

4. Метод расстановки приоритетов

Метод расстановки приоритетов (МРП) является экспертным методом, применяемым для выбора лучшего объекта из ряда однородных по группе критериев. Метод не ограничивает количество сравниваемых объектов и количество выбранных критериев.

МРП - экспертный метод, для сравнения вариантов важно, чтобы суждения экспертов были достаточно адекватны, для чего предварительно проводят оценку группы экспертов одним из методов. Численность группы экспертов - не более 7-и человек.

Объектами сравнения могут быть проекты, конструкции, процессы, поставщики, отдельные должностные лица и др.

Выбор объектов для сравнения

Объекты для сравнения должны быть однородными, т.е. относиться к одному классу, или типоразмеру, или к одному виду и т.д.

В качестве примера возьмем на сравнение три печи Комплекс 130, Комплекс 150 и Комплекс 1500.

Выбор критериев для сравнения.

Конечно, чем больше критериев сравнения, тем объективнее и точнее будут результаты сравнения, но трудоемкость метода возрастает.

С другой стороны необходимо выбрать наиболее значимые критерии.

Матрица исходных данных приведена в виде Таблицы 4.

Таблица 4. Сравнение комплексов печей. Исходные данные.

№	Критерии	Печи
		Комплекс 130	Комплекс 150	Комплекс 1500
1	Условия работы	3	5	2
2	Норматив простоев	437	726	846
3	Простои по ремонтным причинам	195	384	512
4	Непроизводительные потери времени	420	348	976

Слева располагаются столбец пронумерованных критериев для сравнения. В центральной части матрицы располагаются значения критериев для каждого из сравниваемых вариантов.

В нашем примере мы сравниваем комплексы печей для изготовления заготовок. Нормативы простоев, простои по ремонтным причинам, а также непроизводительные потери считаются в часах. А условия работы мы поставили в баллах предварительно разработав таблицу 5.

Таблица 5. Шкала оценивания условий работы.

Условия работы	Баллы
1. Полностью автоматическая работа	5
2. Автоматическая работа с участием оператора	4
3. Автоматизированная работа	2-3
4. Полностью ручная работа	1

Составление матриц парных сравнений вариантов.

Матрицы парных сравнений вариантов составляют по каждому критерию, в результате чего определяют ранги предпочтительности вариантов по критериям.

В таблице… приведена одна матрица парных сравнений, а всего должно быть четыре матрицы, так как имеется четыре критерия.

Таблица 6. Матрица парных сравнений по критерию 1 - «Условия работы».

Печи	1	2	3	Сумма	Ранг
1		<1	>3	4	4/12=0,33
2	>3		>3	6	6/12=0,5
3	<1	<1		2	2/12=0,17
				12	1,0

Таблица 7. Матрица парных сравнений по критерию 2 - «Норматив простоев».

Печи	1	2	3	Сумма	Ранг
1		>3	>3	6	6/12=0,5
2	<1		>3	4	4/12=0,33
3	<1	<1		2	2/12=0,17
				12	1,0

Таблица 8. Матрица парных сравнений по критерию 3 - «Простои по ремонтным причинам».

Печи	1	2	3	Сумма	Ранг
1		>3	>3	6	6/12=0,5
2	<1		>3	4	4/12=0,33
3	<1	<1		2	2/12=0,17
				12	1,0

Таблица 9. Матрица парных сравнений по критерию 4 - «Непроизводительные потери времени».

Печи	1	2	3	Сумма	Ранг
1		<1	>3	4	4/12=0,33
2	<3		>3	6	6/12=0,5
3	<1	<1		2	2/12=0,17
				12	1,0

Таблица 10. Сводная таблица рангов вариантов по критериям.

Критерии	Ранги печей по критериям
	Комплекс 130	Комплекс 150	Комплекс 1500
1. Условия работы	0,33	0,5	0,17
2. Нормативы простоев	0,5	0,33	0,17
3. Простои по ремонтным причинам	0,5	0,33	0,17
4. Непроизводительные потери времени	0,33	0,5	0,17

Расчет коэффициентов

Коэффициент размаха числовых значений К:

К=max/min,

Где max - максимальное значение числового критерия;

min - минимальное числовое значение критерия.

Значения К рассчитываются для всех критериев:

Y=(k-1)/(k+1)+(0,05/m),

Полученные числовые значения знаков отношений приведены в таблице 11.

Таблица 11

	Критерий 1	Критерий 2	Критерий 3	Критерий 4
К	2,5	1,9	2,6	2,8
Y	0,54	0,42	0,56	0,58
>	1,54	1,42	1,56	1,58
<	0,46	0,58	0,44	0,42

Сравнение критериев по важности

Это - наиболее ответственный этап расчетов, так как на данном этапе многое зависит от адекватности суждений экспертов, и именно на данном этапе закладывается некоторая погрешность результата.

Таблица 12

Критерии	Критерии	=15,24	Балл
	1	2	3	4
1. Условия работы		= (1)	> (1,56)	< (0,42)	2,98	0,195
2. Норматив простоев	= (1)		> (1,56)	> (1,58)	4,14	0,271
3. Простои по ремонтным причинам	= (1)	> (1,42)		> (1,58)	4	0,262
4. Непроизводительные потери времени	> (1,54)	= (1)	> (1,58)		4,12	0,270

Из таблицы … следует, что на первом месте по важности, стоит критерий «Норматив простоев», на втором - «Непроизводительные потери», на третьем - «Простои по ремонтным причинам» и на четвертом - «Условия работы».

Матрица относительных приоритетов

На заключительном этапе анализа построим матрицу относительных приоритетов (таблица 13) на базе данных из ранее построенных матриц.

Таблица 13. Матрица относительных приоритетов.

Печи	Критерии	= 1,0	Относительный приоритет
	1 0,195	2 0,271	3 0,262	4 0,270
1	0,33	0,5	0,5	0,44	0,45	0,45
2	0,5	0,33	0,33	0,38	0,38	0,38
3	0,17	0,17	0,17	0,17	0,17	0,17

Итак, относительный приоритет больше всех у первой печи - Комплекс 130. Она и считается лучшей по данным выбранным критериям. Если бы число критериев было бы большим, то результат мог бы измениться в пользу другой печи. Поэтому необходимо выбирать наиболее значимые критерии для сравнения вариантов.

5. Методы анализа затрат на качество

В зависимости от целей, задач анализ затрат на качество и возможностей получения необходимых для его осуществления данных аналитические методы существенно различаются. Влияет на это различие и прохождение продукцией определенного этапа деятельности предприятия, и ее место в цепочке формирования затрат в конкретный момент.

5.1 Анализ затрат методом АВС

По мере развития производства методы управленческого учета во всем мире непрерывно совершенствуются. Основными этапами управленческого учета являются контроллинг, сбалансированная система показателей, бюджетирование, расчет себестоимости, он же АВС-анализ.

Принципы АВС были сформулированы в начале XX века, но оказались востребованы лишь с начала 1980-х годов, когда были сформированы и начали использоваться положения Всеобщего управления качеством. Еще больше возросла потребность в АВС-методике после появления МС ISO 9000 версии 2000 года. В основе этих стандартов лежит процессный подход, когда организация определяет и осуществляет менеджмент многочисленных видов деятельности. Если организация создает СМК на основе МС ISO 9000:2000, она обязана постоянно оценивать эффективность и результативность процессов с целью их улучшения. Для решения этих задач в наилучшей степени подходит АВС-методика.

При использовании диаграммы Парето для контроля важнейших факторов наиболее распространенным методом анализа является так называемый АВС-анализ.

В нашем случае общее число вынужденного простоя оборудования составляет 3630. Проводить контроль каждого фактора послужившего причиной простоя бессмысленно и неэффективно. Если же все факторы разделить на группы, допустим, по их длительности, то на долю группы наиболее протяженных простоев, составляющих 20-30 % общего количества часов простоя, придется 70-80 % общей продолжительности простоев, а на долю самых коротких, составляющих 40-50 %, придется всего 5-10 % от общего количества часов простоев. Назовем первую группу группой А, вторую - группой С. Промежуточную группу, продолжительность которой составляет 20-30 %, назовем группой В. Теперь ясно, что контроль факторов по причинам простоев будет эффективно в том случае, если контроль факторов группы А будет самым жестким, а контроль факторов группы С - упрощенным.

При взгляде на построенную нами диаграмму Парето (Рисунок ) становится ясно, что фактор «Ожидание нагрева» оказывается самым весомым и является причиной появления потерь, составляющих примерно 32 % от их общей суммы. Естественно, анализ этого фактора и выяснение причин его появления будет наиболее эффективным для решения проблемы. Из графика можно легко понять, что три вида факторов, составляющих около 30 % общего числа видов факторов, составляют примерно 75 % всей суммы потерь. Результаты анализа этой группы факторов (группа А), как легко видеть, должны дать максимальный эффект в сокращении количества часов простоя.

В результате проведения АВС-анализа получили данные, представленные в таблице 14.

Таблица 14

	Объем затрат	Доля	Кумулятивный процент	Количество единиц оборудования	Доля
Группа А	2289.6	63	63	3	7
Группа В	1176.4	32	95	14	32
Группа С	164	5	100	27	61
ИТОГО	3630	100		44	100

АВС-подход не ограничивает перечень объектов калькулирования, не требует перестройки схем учета, позволяет оценить стоимость любых работ, которые можно разделить на операции и пронормировать.

5.2 Анализ затрат индексным методом

Одним из методов, позволяющих проанализировать изменение затрат, связанных с изменением качества продукции, является индексный метод. Сложность его применения к данному предмету исследования заключается в том, что оба признака должны быть выражены количественно. Качество же не всегда имеет количественное значение и не всегда может быть описано словесно, например, продукция, пригодная и не прошедшая сертификацию, соответствующая и не соответствующая техническим условиям и др.

Если показатель качества имеет числовые характеристики, то при построении индексов их можно использовать как веса затрат. В противном случае весами может служить количество элементов конструкции изделия, количество деталей, узлов, изделий.

В табл. приведены данные о запланированной и фактической стоимости стального листа, используемого для производства труб, турбин и т.д.:

Таблица 15. Стоимость стального листа для изделия

Затраты на данное сырье по сравнению с планом без учета изменения его расхода возросли на 13%:

(504 - 446)/446 · 100% = 13%.

Однако из таблицы видно, что вследствие уменьшения толщины стального листа на изготовление изделия его требуется меньше на:

100% - 24,97/40,55 ·100% = 38,42%.

Можно рассчитать индекс затрат с учетом качества и проанализировать влияние на него обоих факторов: изменения расхода нового сырья и его стоимости.

Где Iзк - индекс затрат с учетом качества;

qнк - расход нового по качественным характеристикам сырья, нат. ед.;

qск - расход старого по качественным характеристикам сырья, нат. ед.;

zнк - затраты (стоимость) нового сырья, ден. ед.;

zск - затраты (стоимость) старого сырья, ден. ед.;

- индекс, учитывающий изменение качества сырья, без изменения его стоимости;

- индекс, учитывающий изменение затрат на продукцию, с учетом изменения качества сырья.

Таким образом, с учетом потребления более качественного сырья индекс затрат с учетом качества составил 69,7%, т.е. затраты снизились по сравнению с планом на 30,3% (100,0% - 69,7%).

За счет снижения расхода высококачественной листовой стали по сравнению с запланированной изменение составило:

Таким образом, снижение составило 38,6% (100,0% - 61,4%).

Изменение же стоимости нового качественного материала, вызванное повышением трудоемкости его обработки и оплаты трудозатрат, равняется:

или

Т.е. стоимость материала повысилась на 13,4% (113,4% - 100,0%). Проверить можно следующим образом:

что подтверждает правильность проделанных вычислений.

5.3 Метод функционально-стоимостного анализа

На этапах проектирования, технологического планирования, подготовки и освоения производства целесообразно применение функционально-стоимостного анализа (ФСА). Это - метод системного исследования функций отдельного изделия или технологического, производственного, хозяйственного процесса, структуры, ориентированный на повышение эффективности использования ресурсов путем оптимизации соотношения между потребительскими свойствами объекта и затратами на его разработку, производство и эксплуатацию.

Основными принципами применения ФСА являются:

- функциональный подход к объекту исследования;

- системный подход к анализу объекта и выполняемых им функций;

- исследование функций объекта и их материальных носителей на всех стадиях жизненного цикла изделия;

- соответствие качества и полезности функций продукции затратам на них;

- коллективное творчество.

Выполняемые изделием и его составляющими функции можно сгруппировать по ряду признаков. По области проявления функции подразделяются на внешние и внутренние. Внешние - это функции, выполняемые объектом при его взаимодействии с внешней средой. Внутренние - функции, которые какие-либо элементы объекта и их связи в границах объекта.

По роли в удовлетворении потребностей среди внешних функций различают главные и второстепенные. Главная функция отражает главную цель создания объекта, а второстепенная - побочную.

По роли в рабочем процессе внутренние функции можно подразделить на основные и вспомогательные. Основная функция подчинена главной и обуславливает работоспособность объекта. С помощью вспомогательных реализуются главные, второстепенные и основные функции.

По характеру проявления все перечисленные функции делятся на номинальные, потенциальные и действительные. Номинальные задаются при формировании, создании объекта и обязательны для выполнения. Потенциальные отражают возможность выполнения объектом каких-либо функций при изменении условий его эксплуатации. Действительные - это фактически выполняемые объектом функции.

Все функции объекта могут быть полезными и бесполезными, а последние нейтральными и вредными.

Цель функционально-стоимостного анализа состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление, т.е. в выборе наиболее благоприятного для потребителя и производителя, если речь идет о производстве продукции, варианта решения задачи о качестве продукции или процесса и стоимости. Математически цель ФСА можно записать следующим образом:

где ПС - потребительная стоимость анализируемого объекта, выраженная совокупностью его потребительных свойств;

З - издержки на достижение необходимых потребительных свойств.

Функционально-стоимостной анализ проводится в несколько этапов.

На первом, подготовительном, этапе уточняют объект анализа - носитель затрат. Это особенно важно при ограниченности ресурсов производителя. Данный этап завершается, если найден вариант с низкой по сравнению с другими себестоимостью и высоким качеством.

На втором, информационном, этапе собираются данные об исследуемом объекте (назначение, технико-экономические характеристики) и составляющих его блоках, деталях (функции, материалы, себестоимость). В процессе работы исходные данные обрабатываются, преобразуясь в соответствующие показатели качества и затрат, проходя все заинтересованные подразделения, и поступают к руководителю проекта.

На третьем, аналитическом, этапе подробно изучаются функции изделия или процесса (их состав, степень полезности), его стоимость и возможности ее уменьшения путем отсечения второстепенных и бесполезных функций. Для этого целесообразно использовать принцип Эйзенхауэра - принцип АВС, в соответствии с которым функции делятся на:

А - главные, основные, полезные;

В - второстепенные, вспомогательные, полезные;

С - второстепенные, вспомогательные, бесполезные.

Одновременно отсекаются прежние затраты. Использование табличной формы распределения функций облегчает такой анализ:

На основе таблицы 16 и диаграммы Исикавы сделаем функционально стоимостной анализ для печей стоящих в цеху.

Таблица 16. Распределение служебных функций печей по принципу АВС

Печи	Функции	ИТОГО по печам	Предварительный вывод
	1	2	3	4
Комплекс 130	А	В	В	С	1С
Комплекс 150	В	С	А	С	2С	Усовершенствовать
Комплекс 1500	С	В	В	А	1С
ИТОГО по функции	1С	1С		2С
Предварительный вывод				Ликвидировать

В итоговые графы заносятся данные о количестве второстепенных, вспомогательных, бесполезных функций по печам, что позволяет сделать предварительный вывод об их необходимости.

Далее построим таблицу стоимости печей по смете или наиболее важным ее статьям и оценить весомость функций каждой печи во взаимосвязи с затратами на их обеспечение. Это позволит выявить возможные направления снижения издержек путем внесения изменений в технологию производства, замены части собственного производства деталей и узлов полученными комплектующими, замены одного вида материалов другим, более дешевым или экономичным в обработке, смена поставщика материалов, размера их поставок и т.д.

Группировка затрат на функции по факторам производства позволит выявить первоочередность направлений снижения себестоимости изделия. Такие направления целесообразно детализировать, ранжируя по степени значимости, определяемой экспертным путем, и сопоставляя с затратами, выбирать пути удешевления продукции. Для этого можно составить таблицу:

Таблица 17. Сопоставление коэффициентов значимости функций и их стоимости

Ранг функции	Значимость, %	Удельный вес затрат на функцию в общих затратах, %	Коэффициент затрат на функцию
1	40	40	1,00
2	30	50	1,67
3	15	5	0,33
4	10	3	0,30
5	5	2	0,40
ИТОГО	100	100

Сопоставив удельный вес затрат на функцию в общих затратах и значимость соответствующей ему функции, можно вычислить коэффициент затрат на каждую функцию. Оптимальным считается Кз/ф=1. Кз/ф < 1 желательнее, чем Кз/ф > 1. При существенном превышении данного коэффициента единицы, необходимо искать пути удешевления данной функции в данном примере это вторая функция. Результатом проведенного ФСА являются варианты решения, в которых необходимо сопоставить совокупные затраты на процесс, являющиеся суммой поэлементных затрат, с какой-либо базой. Теория ФСА предлагает исчислять экономическую эффективность ФСА, которая показывает, какую долю составляет снижение затрат в их минимально возможной величине:

где КФСА - экономическая эффективность ФСА (коэффициент снижения текущих затрат);

Ср - реально сложившиеся совокупные затраты;

Сф.н. - минимально возможные затраты, соответствующие спроектированному изделию.

На четвертом, исследовательском, этапе оцениваются предлагаемые варианты разработанного процесса.

На пятом, рекомендательном, этапе отбираются наиболее приемлемые для данного производства варианты разработки и усовершенствования изделия. С этой построим матричную таблицу:

Таблица 18. Таблица решений по вариантам выбора изделий для производства

Варианты управленческих решений
предпочтительный	проблематичный	нежелательный
А Значимость функции: высокая Затраты: низкие Рентабельность процесса: высокая	В Значимость функции: высокая Затраты: средние Рентабельность процесса: средняя	С Значимость функции: высокая Затраты: высокие Рентабельность процесса: средняя
D Значимость функции: средняя Затраты: низкие Рентабельность процесса: высокая	Е Значимость функции: средняя Затраты: средние Рентабельность процесса: средняя	F Значимость функции: средняя Затраты: высокие Рентабельность процесса: низкая/средняя
G Значимость функции: низкая Затраты: низкие Рентабельность процесса: средняя	Н Значимость функции: низкая Затраты: средние Рентабельность процесса: низкая	I Значимость функции: низкая Затраты: высокие Рентабельность процесса: низкая

С учетом значимости функции изделия, его узлов, деталей и уровня затрат посредством ценообразования, основываясь на знании спроса на продукцию, определяется уровень ее рентабельности. Все это в совокупности служит цели принятия решения о выборе к производству конкретного изделия или направлений и масштаба его усовершенствования.

Заключение

Внедрение TQM в России, как и любые перемены, связанные с переходом к рыночной системе хозяйствования, сопровождаются рядом барьеров, одни из которых - наследство советского прошлого, другие - объективная реальность настоящего.

Успех и реализация потенциала российского бизнеса в первую очередь зависит от адекватного восприятия происходящего всеми участниками процесса. Каждый из них, не питая иллюзий, обязан профессионально выполнять свою роль:

- потребители - защищать и отстаивать свои интересы;

- компании - удовлетворять требования и пожелания потребителей;

- наука - формировать научную и методологическую базу для адаптации философии качества;

- образование - готовить грамотных специалистов для осуществления преобразований;

- государство - устанавливать вектор развития и способствовать формированию культуры качества в политике, в экономике, в социальной сфере.

Рынок, в свою очередь, являясь макроэкономическим регулятором и индикатором, обеспечит эволюционное развитие процесса внедрения TQM в России, динамика же этого процесса зависит от эффективности деятельности каждого из его участников.

Литература

1. Канне М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2008. - 560 с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»)

2. Управление качеством: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Упр. качеством»/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. 5-е изд., стер. - М.: Издательство «Омега-Л», 2008. - 399 с.: ил., табл. - (Высшая школа менеджмента)

3. Средства и методы управления качеством: учебное пособие/ В.В. Шушерин, С.В. Кортов, А.С. Зеткин. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ - УПИ, 2006. 202 с.

Размещено на Allbest.ru