Портфельний аналіз підприємства ВАТ "Укртелеком"

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

Портфельний аналіз підприємства ВАТ «Укртелеком»



Матриця «General Electric - McKencey»

Визначимо об'єми ринків для кожного СНд (стаціонарного зв'язку, мобільного зв'язку та інтернет-послуг, які потім будуть викороистовуватися при побудові матриці «General Electric - McKencey». Для цього скористаймося річним звітом ВАТ за 2010 рік [1]. Отже, об'єми даних ринків є наступними :

1. мобільний зв'язок - 28 600 млн.грн. (частка ВАТ на цьому ринку складає близько 3-5%);

2. стаціонарний зв'язок - 8 650млн.грн. (частка ВАТ - 78-80%);

3. інтерент-послуги 4 400 млн.грн. (частка ВАТ - 34-35%).

Складемо матрицю G для усіх трьох СНд «Укртелекому». Розпочнемо зі стаціонарного зв'язку. Специфіка побудови цієї матриці полягає у тому, що у ній використовуються два системні критерії : конкурентна позиція фірми на ринку та привабливість виду діяльності. Кожний системний критерій має три оцінки : сильну, слабку і середню. Далі обирається по одній позиції по кожному критерію і визначаються стратегічні рішення, які потрібно втілювати у життя за даних умов.

Оцінку конкурентної позиції послуг стаціонарного зв'язку будемо здійснювати за наступними факторами (в дужках вказана питома вага критерію; сума усіх питомих ваг - 100%) : 1.відносна частка ринку (9%); 2.прибутковість послуг відносно основних конкурентів (21%); 3.сприйняття послуги споживачами (13%); 4.цінова політика відносно основних конкурентів (17%); 5.організаційна структура компанії / бюрократизація (6%); 6.популярність бренду компанії (12%); 7.рівень менеджменту компанії (6%); 8.використання новітніх технологій та якість послуг (7%); 9.здатність до інвестицій при зміні ринкової кон'юктури (4%); 10.сервісне обслуговування споживачів (5%).

Кожен фактор буде оцінений за оцінкою від 1 до 10 балів і потім на основі формули (де - питома вага і-ого фактора, а - оцінка і-ого фактора за 10-ти бальною шкалою) ми зможемо визначити конкурентну позицію стаціонарного зв'язку ВАТ. Якщо конкурентна позиція набирає від 8 до 10 балів,то вона є високою; якщо від 5 до 8 - середньою; менше 5 - слабкою.

Рис. 4.1 Визначення конкурентної позиції стаціонарного зв'язку ВАТ на ринку.

Рис.4.2 Оцінка привабливості надання послуг стаціонарного зв`язку.



На рисунку 4.1 показано розрахунок конкурентної позиції стаціонарного зв'язку ВАТ на ринку за 10-бальною шкалою. На рисунку 4.2 відображено аналогічний розрахунок привабливості виду діяльності. З математичної точки зору процедура розрахунку така ж , лише до аналізу бралися інші критерії : 1.розмір ринку; 2.прогнозований темп зростання ринку; 3.розмір прибутку на ринку; 4.рівень конкуренції на ринку; 5.бар'єри входу/виходу на/з ринок; 6.швидкість технологічних нововведень; 7.вплив постачальників та споживачів на функціонування ринку; 8.вплив громадських та державних організацій на функціонування ринку; 9.вимоги до рівня технологій та капіталовкладень; 10.гнучкість ринку під час циклічних коливань економіки.

На рисунках 4.3 та 4.4 наведені наші розрахунки щодо визначення привабливості ринку мобільного зв'язку і визначення конкурентної позиції ВАТ на цьому ринку.

Рис. 4.3 Оцінка привабливості конкурентної позиції Utel



Рис. 4.4 Оцінка привабливості ринку мобільного зв`язку

На рисунках 4.5 та 4.6 наведені наші розрахунки щодо визначення привабливості ринку інтернет-послуг і визначення конкурентної позиції ВАТ на цьому ринку.

Рис. 4.5 Оцінка конкурентної позиції ВАТ на ринку інтернет-послуг та передачі даних.



Рис. 4.6 Оцінка привабливості ринку інтернет-послуг.

На рисунку 4.7 наведена матриця «GE-McK» для усього портфелю телекомунікаційних послуг ВАТ. Відповідно до набору стратегій, який використовується розробниками GE-McK, для послуг стаціонарного зв'язку слід застосовувати стратегію вибіркового зростання (пошук сегментів росту), яка грунтується на : 1.контрольованому інвестуванні (навіть дещо обмежених інвестицій); 2.підтриманні лідерських ринкових позицій (інвестиції мають бути націлені на те, щоб втримати споживачів і створити їм вигідні умови для спілкування).

Шалених інвестицій у даний СНд робити не потрібно, однак менеджери ВАТ мають розроблювати вигідні та цікаві пропозиції для своїх клієнтів, щоб ті продовжували користуватися стаціонарним зв'язком

Для мобільного зв'язку передбачена стратегія стабілізації, яка може бути реалізована шляхом : - пошуку нових ніш на ринку; - розгляду варіанту створення стратегічних альянсів з іншими мобільними операторами. на нашу думку, найбільш ефективнми було б створення стратегічних альянсів, оскільки Utel володіє єдиною в Україні 3-G ліцензією і в нього було інвестовано близько 2 млрд. грн. за 4 роки. Utel є досить цікавим і привабливим проектом, але без об'єднання з іншими мобільними операторами він ніколи не буде прибутковим. Тому у власників ВАТ є два варіанти - продати Utel, щоб повернути інвестовані кошти чи укласти стратегічний альянс на вигідних для себе умовах (що є досить складним і вимагатиме подальших величезних інвестицій).

Рис. 4.7 Матриця GE-McK для ВАТ «Укртелеком».

Для інтернет-послуг слід застосовувати стратегію зростання : - інвестувати в даний СНд максимальні кошти; - вкладати кошти в НДДКР та купівлю нових патентів й ліцензій; - шукати нові шляхи лідирування у даній галузі (збільшення швидкості передачі даних; розширення мережі точок Wi-Fi на території України; спеціальні гнучкі тарифні плани для людей з мінімальними сімейними бюджетами тощо).

Матриця BCG (Boston Consulting Group)

Дана матриця складається за двома критеріями : відносна частка фірми на ринку та темпи зростання ринку. Відносна частка фірми на ринку знаходиться наступним чином :



.

Якщо , то відносна частка є великою; в іншому разі низькою. Темп зростання ринку (галузі) є високим, якщо він є більшим, чим , де

У нашій роботі ми будемо враховувати, що .

На ринку інтернет-послуг та стаціонарного зв`язку ВАТ є «законодавцем мод» займаючи 34,9% (найближчий конкурент «Воля-кабель» займає 13,7%) та 78,8% відповідно. Зрозуміло, що на цих ринках відносна частка ВАТ є високою. На ринку мобільного зв'язку протилежна картина - частка ринку Utel складає близько 3-4%. Таким чином на ринку мобільного зв'язку відносна частка ВАТ є низькою.

Темпи зростання ринку послуг фіксованого зв'язку є від'ємними, як зазначалося у підрозділі 3.2 нашої роботи (відповідно, у матриці BCG вони класифікуватимуться, як «низькі»). Ринок мобільного зв'язку протягом останніх двох років також впав. Однак, оскільки темпи зростання абонентів Utel становлять 35-50% щорічно, то під час складання матриці BCG ми маємо класифікувати темпи зростання ринку мобільного зв'язку, як «високі». Ринок інтернет-послуг зріс на 32,3% у 2008-09 та на 27,3% у 2009-10 р.р. («високі» темпи зростання за BCG).

На рисунку 4.8 наведено матрицю BCG для портфелю СНд «Укртелекому». Відповідно до матриці BCG розробимо стратегії для кожного СНд. Надання інтернет-послуг відповідно до BCG належить до категорії «зірок». Цей СНд потребує найбільше інвестицій для того, подальшого розвитку, щоб з часом приносити досить високі прибутки. Інвестиції у інтернет-послуги дійсно є досить перспективними, тим більше поки ринок заповнений лише на 20-30%. Наші рекомендації менеджерам ВАТ - збільшувати інвестиції у цей напрямок і всіляко його розвивати.

Мобільний зв'язок відповідно до BCG («проблемні діти») вимагає або корінної реорганізації бізнес-процесів й подальших інвестицій або виходу з ринку шляхом ліквідації або продажу. Ми підтримуємося думку, що найкращим виходом із цієї ситуації буде створення стратегічного альянсу з одним із лідерів вітчизняного мобільного зв'язку (Київстар, Лайф, МТС), або, навіть, з якимись іноземними компаніями, які б хотіли увійти на ринок мобільного зв'язку України.

Ринок стаціонарного зв'язку відповідно до BCG класифікується, як «дійна корова». Цей СНд приносить ВАТ основні його доходи, але сама галузь є неперспективною для розвитку і перебуває на етапі поступового скорочення. Стратегія ВАТ щодо цього СНд : - обмежувати інвестиції (не робити значних капіталовкладень, лише інвестувати у підтримку теперішніх лідерських позицій); - генерувати максимальні грошові потоки до тих пір, поки це буде можливим.

.

Рис.4.8 Матриця BCG для ВАТ «Укртелеком».



Матриця ADL

Матриця ADL, як і Мак-Кінсі, є також по суті удосконаленим варіантом матриці БКГ, хоча на відміну від неї є багато-факторною. Підхід фірми Артура Д.Літла до портфельного аналізу ґрунтується на концепції життєвого циклу галузі. Матриця ADL (фірми Артура Д. Літла) складається з наступних критеріїв: фаза життєвого циклу та конкурентна позиція. Дана матриця дозволяє визначити стратегію для кожного СНд індивідуально.

У нашому товаристві виокремлено наступні СНд: стаціонарний телефонний зв'язок, мобільний телефонний зв'язок та Інтернет послуги. Найбільшу частку в компанії займає стаціонарний телефонний зв'язок ~ 68%. Для цього напрямку діяльності було обрано місце на вісі життєвого циклу між зрілістю та спадом, на вісі конкурентної позиції - сильна. Цей напрямок діяльності компанії є досить конкурентоспроможним, так як частка стаціонарного телефонного зв'язку «Укртелеком» по Україні є однією з найбільших. Для цього СНд можна обрати стратегію незалежно від дій конкурента. Щодо життєвого циклу цього напрямку діяльності, то він вже є досить зрілим. Водночас по Україні щодо цих послуг спостерігається незначна, але постійна кількість конкурентів. Щодо розподілу ринку, то спостерігається його концентрація, що планується і в перспективі. Для цього СНд заплановано використати стратегію, яка б забезпечила зберігання позицій на ринку.

Наступний напрямок діяльності - Інтернет послуги. Його частка в компанії становить ~17%. Хоча абсолютної переваги немає, проте конкурентна позиція на ринку телекомунікаційних послуг досить висока. На стадії свого життєвого циклу цей СНд знаходиться на етапі зростання, так як поки-що використовується технологія 3G, а в перспективі планується застосувати 4G. Тобто можливості Інтернет послуг є високими, хоча потрібно ще їх правильно використати. Для цього СНд варто використати стратегію зростання.

Рис. 4.9 Матриця ADL для ВАТ «Укртелеком»

Ще один з основних напрямків діяльності - мобільний телефонний зв'язок Utel. В компанії він займає майже 3% у портфелі компанії. Цей СНд був запроваджений компанією всього пару років назад, тому його конкурентна позиція є слабкою (на ринку мобільного зв'язку вже давно закріпили лідируючі позиції такі компанії як Київстар, Лайф, МТС - колишнє UMC). Відповідно до цього стадія життєвого циклу - зростання. Проте воно не таке перспективне як аналогічний СНд конкурентів в цій галузі. На матриці цей напрямок діяльності зображено голубим кольором; місце знаходження в секторі зростання ( що вісі ЖЦ), але все-таки ближче до фази зародження. Запропоновано стратегію стабілізації, яка може відкрити можливості до прибутковості цього СНд. Під стабілізацією ми розуміємо коротку паузу без застосування жодних різких дій, протягом якої слід правильно оцінити ситуацію і прийняти рішення щодо наступного розвитку.

Бізнес-стратегії ВАТ «Укртелеком»

Основними видами бізнес-стратегій є : лідирування за рахунок зниження витрат, диференціації, фокусування (за витратами; за диференціацією).

За попередніми дослідженнями було виділено три основних стратегічних напрямки діяльності ВАТ: надання послуг фіксованого зв'язку, надання послуг мобільного (стільникового зв'язку), надання послуг інтернет та передачі данних.

Відповідно до кожного напрямку діяльності застосовується певна загальноконкурентна стратегія.

Стратегія лідирування за рахунок зниження витрат. Ця стратегія відноситься до такого СНД як надання послуг фіксованого зв'язку.

Основні ознаки:

· ця стратегія характерна для функціонування великих та надвеликих підприємств, завдяки чому можливо повною мірою використовувати переваги масового стандартизованого виробництва для задоволення потреб споживачів. На сьогоднi у складi ВАТ «Укртелеком» функцiонують 33 фiлiї (в т.ч. 27 регiональних філій) з 373 вiдокремленими структурними пiдроздiлами. Розвинута та унікальна інфраструктура, що надає всі види телекомунікаційних послуг: міжнародний, міський і місцевий телефонний зв'язок, дротове мовлення, радіозв'язок, радіомовлення.

· конкурентоспроможним вважається те підприємство, яке за рахунок використання ефекту масштабу, ефекту досвіду забезпечує зниження усіх витрат та займає в галузі найвигіднішу позицію по ціновому чиннику. ВАТ «Укртелеком» володіє 83% від загальної кількості фіксованих телефонних ліній в Україні. На кінець 2010 р. Укртелеком обслуговував понад 10,126 млн. ліній, 87% з яких належать абонентам - фізичним особам, а 13% - юридичним. Майже повна монополія на ринку фіксованого зв'язку, що майже унеможливлює появу нових конкурентів та створює певні переваги в конкурентній боротьбі з існуючими конкурентами.

· лідируюча позиція дає змогу використовувати ціни як наступальну чи оборонну зброю. У той самий час надання послуг фіксованого телефонного зв'язку залишається основою бізнесу ВАТ «Укртелеком», і в 2010 р. їх надання забезпечило майже 80% від загального обсягу доходів. Саме тому «Укртелеком» підвищуємо привабливість послуг фіксованого зв'язку. На кінець 2010 року тарифним планом «Довгі розмови», який було введено у 2009 р., користувалося близько 80 тис. абонентів Укртелекому. Для споживачів, які не мають можливості користуватися фіксованим або мобільним телефоном, Укртелеком створив та підтримує розгалужену мережу таксофонного зв'язку, яка налічує 27,3 тис. універсальних таксофонів, розташованих по всій території країни, в тому числі у віддалених та малонаселених районах.

Застосування цієї стратегії пов'язане з такими ризиками:

· у 2010 р. загальна кількість телефонних ліній, що обслуговуються товариством, зменшилась на 154 тис. Це пов'язано із заміщенням послуг фіксованого телефонного зв'язку послугами мобільного зв'язку, що є загальносвітовою тенденцією;

· на ринку фіксованого зв'язку загостилася конкуренція, в тому числі цінова. В регіонах спостерігається експансія найбільших равців ринку та витіснення дрібних регіональних провайдерів.

Стратегія диференціації - надання послуг мобільного (стільникового зв'язку).

· стратегічний акцент робиться на якість. Підрозділ Укртелеком «Utel» є єдиним в Україні оператором, який має ліценцію на використання 3G-мережі.

· унікальні властивості послуги на основі нових технологій, технічні переваги надання, привабливість послуги за принципом «більша вигода за ті самі гроші». У 2010 році оновлено програмне забезпечення на обладнанні комутації та радіомережі, що дало змогу збільшити максимальну швидкість послуги передавання даних та підвищити її ємність, а також використовувати ІР-транспорт для підключення обладнання мобільної мережі. Продовжувався процес переключення елементів мережі на ІР-транспорт. У 2010 році переключено 534 базові станції. Для збільшення ємності радіомережі за рахунок перерозподілу голосового та пакетного трафіку. на різні радіочастоти на більшості базових станцій впроваджено 2-частотний план. Виконано модернізацію та розширення системи комутації пакетів для забезпечення пропускної спроможності до 6 Гбіт/с, впроваджено функціонал Direct Tunnel, розширено домашній реєстр абонентів HLR до 1,5 млн. ІР-мережу переключено на нове ядро мережі IP/MPLS, у тому числі і з використанням 10 Gbps-інтерфейсів. Відкрито 108 напрямків міжнародного роумінгу, в тому числі 16 - для абонентів передплачених послуг, 65 - для передавання даних. У 2010 році розпочато впровадження платформ керування роумінгом (Management Roaming) та надсилання інформаційних повідомлень (Welcome Message/Bonvoyage), модернізацію центру текстових

повідомлень (SMSC).

· інтенсивна реклама (просування бренду та вигідних тарифних планів через ТВ, інтернет, зовнішню рекламу на біг-бордах тощо).

Реально оцінючи ситуацію потрібно пригадати результати портфельного аналізу. Для того, щоб стратегія диференціація приносила свої «плоди» потрібно мати конкурентну позицію на ринку. Utel не має ні цієї позиції ні перспектив її здобути у майбутньому. Тому стратегія диференціації може бути ефективною лише при створені стратегічного альянсу з кимось з операторів мобільного зв'язку.

Для інтернет-послуг ми пропонуємо застосувати одразу дві стратегії - диференціації та лідирування за витратами. Це пов'язано з тим, що інтернет-послуги за своєю суттю (за технологією передачі) є різноманітними і слід відрізняти провідниковий та безпровідниковий 3-G інтернет. Провідниковий інтернет базується на підключені клієнта до глобальної мережі на основі стаціонарного зв'язку (у 90% випадках клієнти підключаються, доінтернет-послуг ВАТ лише по одній причні - оскільки вони користуються стаціонарним зв'язком від ВАТ і у їхній квартирі вже є кабель від якого можна підключити інтернет). Безпровідниковий інтернет базується на використання 3-G технології за допомогою мобільного телефону, модему до ПК, власне ПК у Wi-Fi зоні тощо.

Для провідникового інтернету ми пропонуємо застосовувати стратегію лідирування за витратами. ВАТ може собі дозволити дещо знизити ціни, зробити більш доступні тарифні плани за рахунок ефекту масштабу. Аргументи на користь цієї стратегії :

- попит на послуги провідникового інтернету є еластичним за ціною (оскільки основна маса споживачів, це власники стаціонарних домашніз телефонів із низьким рівнем доходів);

- ВАТ може контролювати витрати на надання цих послуг;

- диференціювання інтернет-послуг серед споживачів з низьким рівнем доходів є недоцільним, оскільки для них головним є не трафік/швидкість, а наявність послуги за доступною ціною.

Для безпровідникового інтернету ми пропонуємо застосувати стратегію диференціації. Основний аргумент - 3G інтернетом користуються, як правило більш заможніші люди для яких головним фактором при виборі провайдера є вигідний трафік та швидкість. Технологія 3G в даному випадку і буде посилювати конкурентоспроможність ВАТ за рахунок створення додаткових можливостей для споживачів (тобто 3G - фактор, який виділятиме ВАТ серед інших провайдерів за рахунок швидкості передачі даних та трафіку).

Функціональні стратегії ВАТ «Укртелеком»

Маркетингова стратегія (відділ маркетингу та продажу послуг)

В контексті вибору маркетингової стратегії доречно вказати, що основними послугами, які надає ВАТ є: мобільний Інтернет , домашній Інтернет, мобільний зв'язок, стаціонарний зв'язок. Сьогодні попит на дані послуги залишається постійним і падіння не спостерігається. Крім того, на вітчизняному ринку телекомунікацій ВАТ має довіру в населення та є загальновідомим постачальником вказаних послуг.

Для такого СНд, як послуги стаціонарного зв'язку ми пропонуємо маркетингову стартегію - збереження частки ринку. Для неї буде характерним :

- розробка лояльних тарифних планів, які психологічно змушуватимуть клієнтів ивтрачати більше коштів на рлзмови;

- збільшення доходів за рахунок надання додаткових послуг;

Проте, в чистому вигляді обрану стратегію використати неможливо. Причиною є динамічна конкуренція на вітчизняному ринку телекомунікацій з постійним оновленням технологій. Тобто, концентруватися лише на збільшенні кількості замовлень на послуги ВАТ чи збільшенні доходів недоцільно. Перш за все потрібно спостерігати за тенденціями розвитку в галузі та «не пасти задніх».

Для інтернет-послуг слід застосовуати стратегію «розвитку ринку». Під цією стратегією ми розуміємо не лише залучення нових клієнтів, які до цього раніше не користувалия інтернетом,а й :

- клієнтів інших інтернет-провайдерів, які можуть перейти до ВАТ після ознайомлення з більшпривабливими тарифними планами;

- теперішніх клієнтів ВАТ, які покищо користуються більш примітивними і дешевими послугами інтернет (мова йде про те, щоб запропонувати клієнтам, набагато кращий трафік за дещо більшу ціну і таким чином збільшити доходи ВАТ від інтернет-послуг на 40-50%).

Інструментами цієї маркетингової стратегії можуть бути :

- експансія в «забуті» георафічні куточки, де покищо не надаються інтернет-послуги;

- початок широкомасштабної співпраці з юридичними особами і розробка спеціальних тарифних планів для корпоративних клієнтів;

- розробка нових тарифних планів, орієнтованих на наймен забезпечені весртви населення (тут потрібно користуватися принципом «з світу по нитці - бідному сорочка»; навіть 10-20 грн. в місяць від клієнта краще, чим «0» грн.).

Для Utel потрібно застосовувати маркетингову стратегію проникнення :

- широкомасштабна рекламна пропаганда бренду Utel;

- розробка нових більш конкурентних тарифних планів ( із зниженням цін на дзвінки в інші мережі);

- покращення сервісного обслуговування клієнтів за рахунок відкриття нових центрів обслуговування клієнтів.

Все це не врятує Utel від провалу на ринку мобільного зв'язку, але підніме вартість компанії під час продажу або під час укладання угоди про створення стартегічного альянсу.

Фінансова стратегія (відділ з питань економіки та фінансів)

На нашу думку найкращою фінансовою стратегією для ВАТ буде стратегія виходу на ІРО (initial public offer), тобто стратегію первинного пубілчного розміщення цінних паперів. Для цього необхідно створити прозору систему управління компанією (громадскість має чітко розуміти хто володіє і хто керує ВАТ, не повино бути жодних натяків на відмінння коштів в процесі діяльності компанії; фінансова звітність має бути загальнодоступною для широкого загалу) і два-три роки поспіль проводити аудит діяльності ВАТ.

Ми плануємо вихід на ІРО весною 2014-ого на основному майданчику Лондонської фондової біржі (LSE). В процесі розміщення 40% акцій ВАТ планується залучити 500-700 млн.$. Первагами цієї стратегії є :

- підвищення іміджу компанії на світових ринках;

- залучення серйозних коштів без втрати контролю над компанією, оскільки акції будуть продані кільком тисячам інвесторів;

- перехід від концепції управління компанією заради отримання прибутку до концепції управління ринковою вартістю компанії.

Стратегія з управління кадрами

Для покращення діяльності персоналу компанії планується підвищити винагороду за працю - збільшення середньомісячної зарплати; ввести обов'язкове накопичувальне страхування. Це у свою чергу буде служити як додатковий мотиваційний механізм при підвищення ефективності праці працівників. Також, ефективність персоналу планується підвищити шляхом проінформування працівників щодо загальної стратегії компанії. Роз'яснення кожному, що досягнення успіху компанії безпосереднім шляхом вплине на умови праці та додаткову винагороду для кожного працівника є також одним з дієвих механізмів психологічного примусу до кращої роботи. Також планується забезпечити працівників соцпакетом, який міститиме в собі: путівку, матеріальну допомогу, 13 зарплату, пільги для пенсіонерів (колишніх працівників компанії), обов'язкове медичне страхування. Для загального покращення умов праці та забезпечення безпеки також будуть створені медичні пункти у великих філіях компанії. Отже, для даного підрозділу обрано стратегію винагороди та мотивації.

Відділ управління телекомунікаційними мережами містить в собі

- департамент розвитку та будівництва телекомунікаційних мереж (виокремлення пріоритетних напрямків розвитку у сфері телекомунікацій, пошук ніш на ринку та розробка шляхів завоювання даних напрямків та ніш);

- департамент технічної експлуатації телекомунікаційних мереж (постійних моніторинг використовуваних основних фондів та їх гнучка заміна у випадку зношення або морального застаріння );

- департамент технологічної взаємодії з операторами телекомунікацій (встановлення партнерських відносин з іншими провайдерами телекомунікаційних послуг, наприклад обмін технологіями, запуск певних спільних проектів, проведення спільних конференцій чи інших відкритих популяризаційних заходів).

Так як ВАТ «Укртелеком» надає послуги телефонного зв'язку та Інтернет-зв'язку, то відповідно створення телекомунікаційних мереж належить до виробничого процесу товариства Даний вид мережі дає змогу встановити та підтримувати сигнал як абонентів Інтернет-зв'язку, так і телефонії - що є дуже важливим.. Для цього підрозділу ВАТ було обрано стратегію «Використання існуючого виробничого потенціалу» Див.стор. 373, 383 підручника Шершньової З.Є. «Стратегічне управління»., для якої характерне надання послуг на діючому виробництві, модернізація виробництва, технічне переобладнання, використання виробничих потужностей, підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу; зниження матеріало-, фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва тощо. Цю стратегію доцільно використовувати в нашому випадку тому, що вона передбачає і використання існуючого виробничого потенціалу, підвищення ефективності виробництва та його модернізацію. Щодо останнього, то саме вдосконалення надання послуг телефонного та Інтернет-зв'язку є необхідним, адже ринок телекомунікацій є досить мінливим, і тому абоненти завжди будуть шукати більш вигідні умови для себе.

Інноваційна стартегія або стратегія науково-дослідних та дослідно-конструкторських розробок (відділ інформаційних систем та перспективних мережних технологій).

Вибір інноваційної стратегії для кожного СНд ми будемо здійснювати на основі видозміненої матриці GE-McKencey (з критерієм матриці BCG - «темпи зростання ринку») для поліпродуктового підприємства (див. рис.5.1).



Рис. 5.1 Видозміненна матриця GE-McKencey для поліпродуктового підприємства.

Відповідно до аналізу проведеного в підрозділі 4.1 та рисунку 5.1 для інтрнет послуг слід використовувати наступальну інноваційну стратегію (постійну здійснювати НДДКР, інвестувати значні кошти у інновації; купувати ліцензії та патенти, оскільки вониз часом досить добре окупляться і принесуть чималі прибутки).

Для стаціонарного зв'язку слід застосовувати захисну інноваційну стратегію (при необхідності) або взагалі відмову від інновацій. Тобто мова йде про те, що поки ВАТ впевнено конролює ринок і є законодавцем мод, необхідності у інвестиціях в НДДКР немає. Але якщо на один з конкурентів ВАТ захоче застосувати якусь ультра-корисну новітню технологію і стане зрозуміло, що ця технологія дозволить йому отримати певні переваги над ВАТ і переманити певну частину клієнтів ВАТ, то прийдеться купувати ліцензію (або вкладати гроші у створення) на таку ж технологію для того, щоб зберегти своє становище на ринку.

У матриці BCG темпи зростання ринку ділилися лише на дві категорії - низькі та високі. У цій-же матриці додаються ще й середні темпи зростання ринку. Ми пам'ятаємо, що за два останніх роки ринок фактично впав, а не зріс. Однак з іншого боку кількість абонентів Utel кожного року зростає надзвичайно високими темпами (на 67% у 2009-10 та у 2,5 рази у 2008-09). тому ми припустимо, що темпи зростання ринку у даного СНд будуть високі. Розробники цієї матриці кажуть, що потрібно застосовувати проміжну інноваційну стратегію (стратегію пріоритетних досліджень та розробок) або відмовитись від здійснення НДДКР.

На нашу думку відмовлятися від інвестицій в іновації аж ніяк не потрібно, адже тоді Utel взагалі знеціниться і тоді його вже буде не можливо нікому продати чи укласти договір про стратегічний альянс. Потрібно інвестувати кошти в найбільш пріоритені інноваційні технології, які з'являютья на світовому ринку мобільного зв'язку (так як це було здійснено у 2007 в 3G) і чекати поки вони принесуть свій прибуток. В будь-якому разі, навіть якщо вони прибуток протягом певного часу не приноситимуть, то гарантуватимуть ВАТ певні конкурентні переваги на ринку і збільшуватимуть вартість Utel.

портфельній аналіз матриця стратегія

Загальнокорпоративна стратегія ВАТ «Укртелеком»

На нашу думку ВАТ слід обрати загальнокорпоративну стратегію «посилення позиції на ринку». Це пояснюється тим, що головними СНд «Укртелекому» є все-таки стаціонарний зв'язок та інтернет-послуги, які разом генерують близько 80% усіх грошових потоків ВАТ і таким чином визначають варіанти подальшого розвитку компанії. На цих двох ринках ВАТ впевнено займає лідируючі позиції (80% на ринку стаціонарного зв'язку та 34% на ринку інтернет-послуг), тому головним завданням для компанії буде збереження цих позицій, створення нових конкурентних переваг компанії та вихід на нові ринкові ніші, які сьогодні майже вільні (наприклад, ринок 4G інтернету).

Особливе питання постає з таким СНд, як мобільний зв'язок, який на сьогодні приносить лише 2% доходу ВАТ, але з іншого боку вимагає величезних інвестицій. Ми бачимо два варіанти розвитку подій : - створення стратегічного альянсу з одним з мобільних операторів на взаємовигідних умовах; - продаж компанії.

Основними рисами загальнокорпоративної стратегії «посилення позиції на ринку» мають бути :

- підтримання існуючої виробничої системи та інфраструктури компанії;

- інвестування коштів в нові перспективні напрямки ринку телекомунікацій;

- налаштування зворотнього зв'язку і з споживачами для того,щоб постійно відслідковувати зміни їх смаків та потреб;

- покращення якості послуг та видозміна цінової політики в такому ракурсі, щоб у клєнта виникла «ілюзія зниження цін».



Висновки

ВАТ «Укртелеком» функціонує в галузі телекомунікаційних послуг. Безпосередньо сама галузь є досить перспективною та привабливою. Дана теза підтверджується нашими розрахунками привабливості галузі за показниками А.Томпсона (4,2 бала із 5) та Харісона (3,68 бала із 5). На нашу думку певні зайві проблеми виникають через занадто складну бюрократичні організаційну структуру ВАТ. Шість функціональних підроздлів та два десятки департаментів призводять до появи 511 млн. адміністративних витрат і збитку від звичайної діяльності у 258 млн.грн. На нашу думку слід спростити організаційну структуру ВАТ об'єднавши кілька департаментів і зменшивши кількість відділів.

Основними стратегічними напрямками діяльності ВАТ є стаціонарний зв'язок, інтернет-послуги та мобільний зв'язок. Як показують результати портфельного аналізу (матриці ADL, BCG та GE-McK) для інтернет-послуг слід застосовувати стратегію зростання (оскільки це є досить перспективний напрямок діяльності і в майбутньому він обіцяє приносити надзвичайно високі прибутки), для стаціонарного зв'язку - стратегію стабілізації / захисту наявної частки ринку (робити акцент на отриманні доходів з цієї галузі без значних інвестицій у неї), для мобільного зв'язку - зробити «паузу майстра» (стратегія стабільності без прийняття яких-небудь різких вирішальних дій) і визначити майбутнє цього напряму дещо згодом. на нашу думку, мобільний зв'язок від Utel має конкурентні переваги на ринку (зокрема 3G ліцензію) і тому його ще рано списувати з рахунків. Ідеальним виходом із цієї ситуації було б підписання угоди про стартегічний альянс з одним із вітчизняних чи зарубіжних мобільних операторів.

В цілому ВАТ слід застосувати стратегію посилення позиції на ринку, тобто акцентувати увагу на забезпечені потреб існуючих клієнтів і шукати нові ніші та конкурентні переваги на ринку, вибірково здійснюючи в них інвестиції.

Размещено на Allbest.ru