Содержание и место аттестации в системе управления человеческими ресурсами организации

В процессе создания новой системы аттестации персонала, ЗАО ТВКЗ «KVINT» должен пройти следующие этапы:

разработка системы;

ввод в действие;

стабильное функционирование, включая корректировку и модернизацию отдельных элементов;

радикальная корректировка системы;

ре-инжиниринг.

Система аттестации работников завода должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой - возможность выбора адекватной реакции на результаты аттестации. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости» [26, c. 96].

Для наиболее полной реализации целей, создания современной системы аттестации персонала на заводе, в его методическом арсенале должны предусматриваться средства технико-экономического и социально-психологического анализа потенциала, состояния и результативности функционирования всех объектов аттестации - от отдельного сотрудника до учреждения в целом и его руководителя.

Для правильной организации системы аттестации, а также человеческого взаимодействия вообще, необходимо воспитание соответствующей эргономической культуры каждого работника и коллектива [4, c. 591]. В свою очередь, понятие эргономической (более широко - производственной) культуры опирается на понятие ментальности как индивидуального психологического портрета индивида, рассматриваемого с точки зрения социума. Иными словами, ментальность - это общая для данной социальной группы, совокупность черт психологического поведения. Использование и оценка категории ментальности, через разграничение социального влияния и свободного проявления личности имеет весьма важное практическое значение.

Новая система аттестации должна предполагать адаптацию и использование, в ходе проведения и анализа результатов аттестации таких методов, как:

оценка эффективности работы сотрудника;

индивидуальное и групповое психологическое тестирование;

заполнение и анализ социально-психологических опросников;

структурированные тематические дискуссии и тому подобное.

Все вышеуказанные методы, должны быть четко соотнесены с условиями и спецификой работы учреждения, специалистов и, при необходимости, адаптированы к конкретным условиям и задачам аттестации [8, c. 267].

Таким образом, можно утверждать, что в ЗАО ТВКЗ «KVINT» должна быть создана единая действующая аттестационная цепочка, в которой результаты оценки каждого предыдущего звена, являются исходной базой для проведения аттестации и рационализации, последующих более высоких по уровню звеньев.

Важным аспектом аттестации и рационализации, является строгое соблюдение научного подхода к ее проведению. Это предполагает разработку и использование соответствующих методических документов по вопросам аттестации и рационализации рабочих мест [17, c. 432].

3.2 Предложения по развитию аттестации персонала

В качестве одного из предложений по развитию аттестации персонала в ЗАО ТВКЗ «KVINT» является разработка и введение в действие положения об аттестации персонала, которое бы регламентировало порядок проведения аттестации персонала в структурных подразделениях предприятия. При этом регулярная аттестация персонала на предприятии должна проводится 1 раз в год с целью информирования сотрудников о требованиях, предъявляемых заводом к занимаемым ими должностями, определения потребности в обучении и развитии персонала, а также приведения в соответствие уровня оплаты сотрудников уровню их квалификации [24, c. 108].

По итогам аттестации, сотрудникам необходимо давать развернутую и обоснованную информацию о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой ими должности, и соответствии сотрудников этим требованиям, составляться индивидуальные и групповые планы обучения и развития, рекомендации по саморазвитию; приниматься решения о целесообразности вертикальных или горизонтальных кадровых перемещений сотрудника, или включения его в кадровый резерв для обучения и дальнейшего продвижения на более высокие должности.

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать кандидатов для работы в ЗАО ТВКЗ «KVINT».

Построение новой системы оценки на заводе будет включать в себя следующие шаги [31, c. 527]:

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение её сути или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без аттестации персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в ЗАО ТВКЗ «KVINT», как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Предприятие динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. Исходя из анализа структуры персонала завода, стремления руководства к инновациям, можно предложить для аттестации персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки, AC) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом [41, c. 355]. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, обучении, мотивации и естественно, аттестации персонала.

Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, так как при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях.

Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков [36, c.195]. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).

Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных) - так называемый team-building. В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и тому подобное [25, c. 253]. Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, так как проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей:

Во-первых, непосредственно аттестацию персонала.

Во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки).

В-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников.

В-четвертых, Assessment Center может использоваться для построения или сплочения команды.

В-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников.

В-шестых - применим для формирования и обучения кадрового резерва организации [18, c. 120].

2. Выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны.

Второй вопрос - о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и прочие)

оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения - как оценивать работников, то есть какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы:

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. К ним относятся: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии.

Количественные методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля.

Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение.

Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, критический инцидент [14, c. 82].

3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы аттестации персонала в ЗАО ТВКЗ «KVINT», теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

экономичность (всех ресурсов);

учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов аттестации и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

Положительными аспектами нетрадиционных методов являются:

Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы предприятия, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.

Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.

В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой конкретной организации, на каждом этапе ее развития в соответствии со стоящими перед этой организацией в настоящий момент целей.

Пожалуй, единственным методом, который может претендовать на универсальность и комплексность, является метод оценочных центров или «Assessment center».

Недостатки нетрадиционных методов: метод Assessment center может потребовать больших затрат времени и ресурсов. Также желательно привлечение экспертов, консультантов, игротехников со стороны - что может быть связано с риском утечки информации, это может представлять угрозу для организации.

Что касается выбора субъекта оценки, то есть выбора тех лиц, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, то он будет зависеть от окончательного решения по использованию того или иного метода. В основном речь идет о необходимости / ненужности привлечения экспертов со стороны, так как внутри завода менеджер так или иначе оценивает своих работников (необязательно в строго формализованном виде). Качества же сотрудников, которые необходимо оценить определяются целями данной конкретной оценочной процедуры на конкретном этапе ее развития [10, c. 328].

4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение по выбору того или иного метода, руководство завода должно определить, что оно хочет получить в результате оценки, с какой целью оценка проводится. В данном случае руководство ЗАО «KVINT» ставит задачей - проведение регулярной ежегодной оценки персонала при стабильном развитии предприятия.

Соответственно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет выяснить потенциал тех или иных сотрудников, их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, так как именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой организации.

Для оценки этих качеств сотрудников в ЗАО ТВКЗ «KVINT» считаю наиболее приемлемым и эффективным такой метод аттестации, как Assessment Center.

Преимущества метода Центр оценки в аттестации персонала по сравнению с другими методами, на основе проведенного анализа литературных источников, изучения мнений специалистов, практики применения данного метода, можно выделить следующие:

можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно связанных с аттестацией;

Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики, обычное поведение в коллективе и тому подобное, то есть заменяет собой методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного портрета;

можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, так как при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях;

позволяет выявить социально - психологические проблемы в коллективе, такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки.

Определившись с выбором аттестации, мы можем сделать окончательное решение и о субъекте оценки. Так как метод Assessment Center требует определенной профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, то целесообразнее всего привлечь команду специалистов Центра оценки со стороны, так как лишь крупные организации могут позволить себе содержать постоянно в штате подобных специалистов. Но в эту команду специалистов - игротехников, тренеров желательно включать представителей - например, начальника кадровой службы, для того, чтобы разрабатываемые и применяемые методики оценки в рамках Assessment Center как можно лучше были адаптированы к особенностям работы завода [3, c. 464].

5. Реализация, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода Assessment Center в качестве наиболее оптимального решения для аттестации персонала начальник издает приказ о проведении оценки служащих с помощью выбранного метода. После проведения аттестации составляется отчет. На основании результатов оценки принимаются управленческие решения о продвижении работников, об изменениях в системе мотивации, обучения, найма и увольнения и множество других важных вопросов, связанных с управлением.

Таким образом, можно сделать следующие выводы о содержании, структуре и методах аттестации персонала [34, c. 55].

Аттестация персонала - важная часть всей системы управления персоналом любой организации. Она представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов аттестации персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство предприятия (возможно с помощью профессиональных консультантов).

Система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции предприятия, характеристики занятой в ней рабочей силы [37, c. 416].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени.

Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в данной должности, но также направлена и на оценку потенциала сотрудника, планирование его карьерного роста, получение обратной связи и другое [33, c. 200].

Осознание проблемы построения эффективной системы управления персоналом на сегодняшний день особенно важно, поскольку меняется подход к управлению предприятием в целом.

Данная работа позволила убедиться в том, что эффективная работа всего предприятия находится в значительной степени от существующей в нем системы управления персоналом. В ходе работы определенным образом было доказано, что даже если организация имеет значительные финансовые и материальные ресурсы, она не сможет привести их в движение без наличия в ней высококвалифицированных, перспективных работников.

В каждом предприятии должна существовать система оценки эффективности каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами предприятия.

Выбор методов оценки (аттестации) персонала для каждого конкретного предприятия является уникальной задачей, решить которую может только руководство (возможно при помощи профессиональных консультантов) [40, c. 143].

Изучение специальной литературы и опыта проведения аттестации по исследуемой проблеме позволили определить, что аттестации сотрудников уделяется достаточно внимания. Издано большое количество учебных пособий, посвященных данной теме. Выработано достаточное количество методик аттестации персонала. В литературе обобщен опыт ведущих практиков по работе с персоналом, как зарубежных, так и отечественных.

Цели дипломной работы состояли в том, чтобы:

доказать необходимость проведения и совершенствования системы аттестации персонала;

выявить проблемы, стоящие перед руководством в процессе проведения аттестации сотрудников, определить пути их решения;

разработать конкретные рекомендации по совершенствованию системы аттестации работников.

На основе целей в ходе работы были реализованы следующие задачи:

проанализированы литературные источники по заданной теме;

определена сущность основных понятий: персонал, управление персоналом, кадровая политика, кадры, аттестация и тому подобное;

проанализирована система аттестации;

разработаны рекомендации по совершенствованию системы аттестации для ЗАО ТВКЗ «KVINT».

Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом [29, c. 98]. Аттестация позволяет:

определить внутри предприятия стандарты деятельности и критерии оценки;

провести диагностику персонала;

выявить «болевые точки»;

определить ценность сотрудников не только для подразделения, но и для предприятия;

обоснованно принимать управленческие решения, особенно связанные со стратегическими задачами предприятия и процессом внедрения изменений.

В целом, можно сказать, что система оценки персонала имеет огромное влияние на эффективную работу всего предприятия.

Обобщая изложенные в дипломной работе теоретические положения и анализ практики проведения аттестации персонала в ЗАО ТВКЗ «KVINT», можно сделать вывод о том, что нетрадиционные методы действительно являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде, то есть это такие качества, которые сложно или невозможно оценить с помощью традиционных методов [30, c. 496].

Но технология оценки персонала с помощью новых методов таких, как Assessment Center, еще недостаточно освоена менеджерами, а значит, необходимо изучать зарубежный опыт, и с учетом особенностей переносить его на предприятие. Но наиболее эффективно было бы создание своих новых технологий аттестации, которые бы в полной мере отвечали потребностям современных социально - экономических отношений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2002. - 544 с.

2. Андросова Л.А. Социология управления. - СПб.: СПБУЭФ, 2005. - 56 с.

3. Базилевич А.И., Аврашков Л.Я., Бобков Л.В. Инновационный менеджмент. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 464 с.

4. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. - М.: Юнити, 2008. - 591 с.

5. Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2000. - 160 с.

6. Бородулин А.Н., Заложнев А.Ю., Шуремов Е.Л. Внутрифирменное управление, учет и информационные технологии. Учебное пособие. - М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2006. - 340 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2007. - 288 с.

8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2004. - 267 с.

9. Грибов В.Д. Менеджмент. - М.: КноРус, 2008. - 280 с.

10. Гунин В.И. Управление инновациями. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 328 с.

11. Деева В.А., Аветисян М.В., Гайдаренко Л.В., Князев В.В. Менеджмент. - М.: Юриспруденция, 2008. - 248 с.

12. Демин Ю.М. Аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2008. - 176 с.

13. Друкер П.Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика. - М.: Вильямс, 2008. - 92 с.

14. Дуракова И.Б., Родин О.А., Талтынов С.М. Теория управления персоналом. - Воронеж: ВГУ, 2004. - 82 с.

15. Дякин В.Н., Матвейкин В.Г., Дмитриевский Б.С. Оптимизация управления промышленным предприятием. - Тамбов: ТГТУ, 2004. - 84 с.

16. Заложнев А.Ю. Внутрифирменное управление. Оптимизация процедур функционирования. - М.: ЗАО «ПМ-Софт», 2005. - 290 с.

17. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2008. - 432 с.

18. Зырянова Н.Л, Assessment Centers - центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 120 с.

19. Ионова СМ., Шумал С.С. Шпаргалка по менеджменту. - М.: Аллель-2000, 2005. - 64 с.

20. Карякин А.М., Грубов Е.О. Основы кадрового менеджмента. - Иваново: ГОУ ВПО «ИГЭУ» 2003. - 68 с.

21. Карякин А.М. Организационное поведение. - Иваново: ГОУ ВПО «ИГЭУ», 2004. - 220 с.

22. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: ГОУ ВПО «ИГЭУ», 2005. - 166 с.

23. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 528 с.

24. Кочиева Т.Б., Новиков Д.А. Базовые системы стимулирования. - М.: Апостроф, 2000. - 108 с.

25. Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. - М. ИНФРА-М, 2006. - 253 с.

26. Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие. - Омск: ОмГУ, 2005. - 96 с.

27. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления. - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2003. - 42 с.

28. Мазур И.И., Ольдерогге Н.Г., Шапиро В.Д., Шеин В.И. Корпоративный менеджмент. - М.: Омега-Л, 2008. - 781 с.

29. Макарова И.К. Управление персоналом. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

30. Максименко Л.С., Панасенко С.В., Парахина В.Н. Стратегический менеджмент. - М.: КноРус, 2008. - 496 с.

31. Мишин В.М. Исследования систем управления. - М.: Юнити, 2008. - 527 с.

32. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. - М.: Синтез, 2003. - 312 с.

33. Орлов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: КомКнига, 2006. - 200 с.

34. Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование. - Улан-Удэ: ВСГТУ, 2005. - 55 с.

35. Полякова О.Н. Оценка деятельности работников. - Воронеж: ВГУ, 2004. - 46 с.

36. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. - М.: Аспект - пресс, 2000. - 195 с.

37. Рудинская Е.В., Яромич С.А. Корпоративный менеджмент. - КНТ Эльган 2008 - 416 с.

38. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2008. - 448 с.

39. Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами. - М.: ООО «НИЦ «Апостроф», 2001. - 143 с.

40. Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы). - М.: ИПУ РАН, 2001. - 80 с.

41. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.:2002. - 355 с.

Размещено на Allbest.ru