Оценка сотрудников с помощью ключевых показателей эффективности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Что такое KPI

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI) система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. KPI позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Для термина "key performance indicators (KPI)" на сегодняшний день используется русский перевод ключевые показатели эффективности.

KPI -- это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали не связан с целью, то есть не образуется исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного менеджмента и называется Управление по целям.

Управление по целям -- метод управленческой деятельности, предусматривающий:

§ предвидение возможных результатов деятельности

§ планирование путей их достижения

Основоположником «Управления по целям» является Питер Друкер (нем. Peter Ferdinand Drucker (1909--2005)). Именно он превратил менеджмент -- непопулярную и неуважаемую в 50-е гг. XX в. специальность в научную дисциплину. Питер Друкер также является основоположником системы оценки достижения результатов -- целей через KPI. Согласно Друкеру менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей). Современным воплощением управления по целям, является «Система KPI», которая включает в себя множество управленческих концепций, которые появились за последние 20-30 лет и дополняют классическое «Управление по целям».

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать самую совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI. В основном их применяют для определения результативности работы административно-управленческого персонала. Например, в стратегической цели «увеличить средний доход на клиента с 10$ до 15$ на 2008 год» ключевым показателем эффективности является «средний доход на клиента». KPI это не Ключевые факторы успеха. В примере выше, Ключевыми факторами успеха будет что-либо, что необходимо, чтобы достичь указанную цель, например организовать производство нового продукта.

Ключевые показатели можно, разделить на:

§ Запаздывающие - отражают результаты деятельности по истечении период

§ Опережающие - дают возможность управлять ситуацией в пределах отчетного периода с целью достижения заданных результатов по его истечении

Ключевые показатели являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе - зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Использование системы KPI на предприятии является не модной тенденцией, а прикладным инструментом системы мотивации, позволяющим направить бизнес на достижение поставленных стратегических целей, повысить производительность процессов и оценить труд менеджеров по достигнутым результатам.

Начало с формализации

Чтобы система хорошо работала, она должна быть просто, доступно и понятно формализована. Для этого разработали положение о KPI, карты KPI, прописали и согласовали методику расчета каждого показателя (табл. 1). В положении фиксируется цель и задачи системы KPI. Цель создания этой системы -- увязка стратегии развития предприятия с оперативным управлением, и улучшение результата деятельности предприятия путем регулярной оценки эффективности управления.

К основным задачам системы KPI я отношу: транслирование стратегии компании в конкретные задачи и показатели; дополнение (сбалансирование) финансовых показателей (генерируются бюджетным процессом) нефинансовыми в рамках единой оценочной системы -- системы KPI; улучшение системы горизонтального и функционального взаимодействия по всем организационным уровням предприятия; мониторинг выполнения KPI и их увязка с системой стимулирования.

Для этого важно, чтобы при разработке системы KPI были задействованы сотрудники всех функциональных направлений. Группа специалистов, формализующих и обеспечивающих мониторинг KPI, находится в моем подчинении, а реализацией этого проекта под моим руководством занимались сотрудники планово-экономического, финансового управлений, бухгалтерии, управления организации труда и заработной платы, технологических, сбытовых и других подразделений.

В ключевых характеристиках мы зафиксировали четыре аспекта оценки эффективности (перспективы) (схема 1). Здесь нужно заметить, что основана эта система на методологии BSC и аспекты также заимствованы оттуда.

После разработки основных документов проводилась разъяснительная работа о сути системы, процедуре мониторинга выполнения KPI и их привязке к системе стимулирования труда (схема 2).

оценка ключевой показатель эффективность

Движение по карте эффективности

К самой идее карт KPI я пришел не сразу. Как уже отмечалось выше, я всегда старался сделать процедуру работы по KPI максимально формализованной и понятной для всех участников процесса. Чтобы добиться этого, мне пришлось представить себя на месте любого руководителя. Подобный шаг позволил сделать вывод, что было бы намного проще и интереснее работать, если бы мне предоставили конкретно те показатели, на которые я могу повлиять своим трудом. Тем самым я четко представлял бы, к чему должен стремиться. Карта эффективности -- базовый элемент системы KPI, позволяющий установить определенный состав показателей эффективности.

Нами определен следующий алгоритм разработки карты (схема 3):

1) формирование целевой установки (определение требуемого результата);

2) формирование перечня задач, которые следует решить для достижения цели;

3) определение факторов, которые нужно учитывать при решении задач;

4) определение перечня конкретных показателей эффективности.

В результате, когда в потоке ежедневных дел руководителям бывает трудно расставлять приоритеты, система KPI решает этот вопрос. Те работники, которые серьезно отнеслись к установленным показателям KPI и ориентировались на их достижение, получили бонусы после завершения отчетного периода по результатам выполнения показателей. А те, кто не уделил должного внимания этим показателям, были обязаны на обратной стороне карты KPI (что предусмотрено ее форматом) предоставить пояснения на имя своего прямого руководителя о причинах невыполнения показателей. Должен признаться, что при первом заполнении карт KPI пояснения пришлось писать около 30% руководителям.

Наличие пояснений не является основанием для выплаты бонуса (за невыполненный показатель бонус не начисляется), даже если причина невыполнения объективная. На сегодняшний день мониторинг KPI проводится ежеквартально, в течение квартала регулярно проходят заседания бюджетного комитета. Поэтому по своему опыту я знаю, что если руководитель вовремя сигнализирует о возникших проблемах, то на заседании бюджетного комитета ситуация анализируется, принимаются управленческие решения по недопущению ее ухудшения, при необходимости корректируются первоначальные значения KPI. Например, служба снабжения выполнила план закупок согласно плану производства, а производство не использовало запасы в полном объеме вследствие форс-мажорных обстоятельств. Таким образом внеплановая невостребованность материалов привела к затовариванию склада, что увеличило период оборачиваемости запасов. В результате сотрудники службы снабжения могли остаться без премий, но данный вопрос был своевременно вынесен на рассмотрение бюджетного комитета, принято решение об увеличении нормативного периода оборачиваемости запасов при увеличении лимита кредиторской задолженности.

Сколько должно быть KPI

На мой взгляд, для конкретного сотрудника количество показателей не должно превышать пяти. Некоторые из этих показателей могут быть еще декомпозированы. Например, изменение прибыли может зависеть от различных факторов: за отклонение в нормах расхода несут ответственность технические службы, в объемах производства -- производственные подразделения, в номенклатуре продукции -- служба сбыта. Таким образом каждый руководитель может оценить свою ответственность и увидеть свой вклад в общие результаты компании.

На мой взгляд, система управления не зависит от отрасли и даже от размера предприятия. На мелких предприятиях, исходя из моего опыта, возникают схожие ситуации, что и на крупных. Масштаб предприятия скажется только на количестве показателей. Существуют показатели, общие для любого бизнеса, мониторинг которых дает возможность держать руку на пульсе компании и направлять развитие бизнеса согласно намеченным стратегическим целям и задачам. Поэтому, создавая свою систему показателей, мы изучали опыт самых различных предприятий, уделяя, конечно, особое внимание крупному бизнесу.

Все KPI мы разбили на три группы: результативность, эффективность и качество. Такая структура была определена путем обобщения лучших, с нашей точки зрения, практик уже внедренных систем на крупных предприятиях различных отраслей. В процессе адаптации к работе по системе KPI и развития самой системы я планирую декомпозицию показателей минимум до уровня начальника цеха (отдела).

На данный момент система внедрена и работает на уровне правления (высший уровень -- см. схему 3) и на уровне руководителей управлений (второй уровень). В течение этого года я ставлю целью внедрение этого процесса еще на уровень ниже по иерархии. Думаю, в меньший срок нам не уложиться исходя из сложности, трудоемкости работы и размера предприятия.

Внедрение должно быть плавным

Система контроля KPI очень прозрачна, поскольку показатели нацелены на выполнение бюджета. После утверждения бюджета рассчитываются плановые значения показателей согласно утвержденным алгоритмам, заполняются карты KPI, потом они направляются руководителям. После завершения отчетного периода по результатам деятельности рассчитывается процент выполнения каждого KPI, о чем информируется руководитель с помощью заполненных по факту карт KPI.

Разумеется, что система контроля предполагает определенное лишение дополнительной заработной платы за невыполнение показателей. Система показателей и бонусная система тесно связаны: от выполнения KPI зависит размер бонуса руководителя. Руководители знают алгоритм расчета своих KPI и строят свою оперативную деятельность таким образом, чтобы выполнить показатели.

На сегодняшний день на предприятии проводится серьезное изменение системы мотивации, связанное с планируемым внедрением единой сквозной тарифной системы оплаты труда. Я придерживаюсь мнения, что исходя из порога чувствительности бонус должен быть ощутимых размеров, не меньше 100% основного тарифа руководителя. А 10-20%-й бонус не является стимулом к достижению более лучших значений показателей. Размер бонуса за выполнение KPI определяется как процент от величины оклада. Оклад устанавливается с учетом возложенных функций и задач, уровня ответственности и т. п.

С июля прошлого года в опытно-промышленную эксплуатацию был введен проект мониторинга KPI без привязки системы показателей к заработной плате руководителей, а с начала 2008 года размер дополнительной заработной платы руководителей напрямую зависит от выполнения KPI. Мы не пытались внедрить систему KPI быстро, методом «шоковой терапии». Для нас было важно качество разработанных показателей, понимание сути системы руководителями. Поэтому рассчитанные на месячной и квартальной основе KPI доводились до ведома ключевых руководителей вначале с ознакомительной целью, чтобы те имели возможность адаптироваться к новой для них системе. Также в период апробации уточнялись алгоритмы расчета показателей. При переходе к внедрению системы KPI планирование и итоги подведения результатов будут осуществляться ежеквартально и ежегодно.

Возможно возникнет закономерный вопрос, сколько раз руководитель может не выполнить KPI, не получить бонус, что несомненно влияет на работу предприятия в целом. У меня подход следующий: изначально необходимо подбирать профессиональную команду, чтобы впоследствии не было систематических перекосов в выполнении функций. Такой руководитель может стать «узким местом» в работе всей системы, потому что никто из команды не может заработать бонус, если один из ее членов не справляется.

Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.

Расчеты и применение KPI

Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании.

Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.

Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов ( EBIT - earnings before interest and tax ). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT - исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Основные требования к KPI

Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное - она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути - это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них - это получение прибыли, той самой EBIT , в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

- позволяют оценить работу каждого работника или группы;

- способствуют мотивированию персонала на результат;

- повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;

- дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;

- дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе

- в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;

- придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

· Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.

· Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

· Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

· Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов ( KPI - количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.

· Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек ( KPI - отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».

· Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

· И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI , как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.

Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT . А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли ( Gross profit ) или, как вариант, по уровню прибыльности ( Gross Margin ). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д.

В заключение имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI (см. таблицу). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.

Примеры показателей для оценки результатов работы

Ошибки при использовании KPI

Оценивать работу персонала эффективнее всего с помощью системы анализа ключевых показателей (KPI - от англ. key performance indicator - ключевые показатели эффективности). Это система хорошо зарекомендовала себя не только в крупных, но и в небольших компаниях. Благодаря наличию простых показателей Генеральный Директор всегда видит различия в работе отдельных сотрудников и целых филиалов, может предвидеть трудности. Однако во многих случаях при внедрении этой системы руководители допускают ошибки, которые сводят пользу на нет. Мы не раз становились этому свидетелями и помогали своим клиентам исправить положение. В этой статье мы дадим советы, как избежать частых ошибок.

Ошибка 1. Сотрудник не влияет на показатель, по которому его оценивают

К примеру, работу финансового директора нельзя оценивать показателем «наличие кассовых разрывов», если решение об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично Генеральный Директор. Еще один пример. В многопрофильном холдинге более десяти направлений деятельности (бизнес-единиц). Директору по персоналу установили такой показатель, как «превышение планового уровня ФОТ холдинга». Другими словами, если штат компании растет при неизменности остальных составляющих, это плохо сказывается на доходах директора по персоналу. В процессе работы несколько раз появлялась необходимость принять новых сотрудников в штат бизнес-единиц сверх плана. При этом данный вопрос руководители бизнес-единиц решали непосредственно с Генеральным Директором холдинга, минуя директора по персоналу. Получалось, что последний не всегда мог повлиять на вмененный ему показатель. В итоге от этого показателя компании пришлось отказаться.

Советы. Прежде чем устанавливать KPI, изучите, как на практике распределены обязанности между подразделениями, руководителями и сотрудниками. Если обнаружатся «зоны безответственности», следует вменить показатель конкретному подразделению или сотруднику. Сложнее решается проблема с дублированием функций.

Здесь есть два выхода:

1. Установить один и тот же показатель обоим подразделениям или сотрудникам.

Например, в структуре одной из столичных строительных организаций существует два департамента - строительный и проектный. Первый выполняет строительные работы, второй полностью обеспечивает строительный процесс и управляет проектом. Показатель «соблюдение сроков строительства» целесообразно установить обоим департаментам. Установление общего показателя для двух подразделений (сотрудников) в большинстве случаев сыграет Вам на руку, потому что когда человек осознает, что от его работы зависит не только его доход, но и доход коллеги, ответственность возрастает в разы.

2. Разделить показатель на два.

Предыдущий совет подойдет не всем. Если сотрудники недолюбливают друг друга, то не станут стараться друг для друга. Подобный пример был в нашей практике. Компания занимается поставками из стран Восточной Европы. В функции сотрудников отдела контроля качества входит контроль готовой продукции перед отгрузкой на заводе поставщика. А при приеме продукции на склад компании в Москве контроль качества осуществляют сотрудники склада. Специалистам обоих отделов был установлен показатель «доля возвратов по браку в объеме продаж». Руководитель склада преднамеренно допускал в продажу продукцию с обнаруженным его сотрудниками браком. Дело в том, что он недолюбливал руководителя отдела контроля качества, и старался насолить ему, несмотря на то, что премии лишались оба подразделения. Выходом из подобной ситуации стало разделение показателя. Отдел контроля качества стал отвечать за «долю брака, поступившего на склад», а приемщики склада - за «долю брака, поступившего в продажу».

Ошибка 2. Результаты работы плохо поддаются измерению

Измерить можно только те показатели, по которым ведется учет.

Принято считать, что проще всего контролировать финансовые показатели. Позволим себе не согласиться. Когда в жизни дело доходит до оценки деятельности отдельного подразделения, нередко оказывается, что детальный учет ведется далеко не по всем финансовым данным. С нефинансовыми показателями сложность состоит в их выборе - здесь высок риск субъективизма. Например, в крупном агентстве недвижимости деятельность отдела административно-хозяйственного обеспечения (АХО) оценивали по критерию «качество административно-хозяйственного обеспечения». Руководители всех подразделений, исходя из их уровня удовлетворенности работой отдела, выставляли оценки по 4-балльной шкале. Однажды начальник отдела АХО поинтересовался, на чем основаны эти оценки, но внятного ответа не получил. В этой ситуации мы предложили руководству агентства заменить показатель на два других: «соблюдение сроков выполнения работ» и «качество выполненных работ».

Первый показатель определялся как суммарный срок задержки работ в днях, а второй - необходимостью (или отсутствием необходимости) повторного выполнения работ или корректировок.

Советы. Наладьте в компании систему учета показателей, по которым собираетесь оценивать сотрудников. При этом всегда избегайте личных, пусть даже экспертных оценок. Если по Вашим расчетам окажется, что корректировать имеющуюся в компании систему учета слишком затратно или трудоемко, мы советуем отказаться от использования неучитываемых показателей для оценки сотрудников - все равно это не даст хорошего результата. Заметим кстати, что на практике компании чаще подстраивают систему KPI под имеющуюся систему учета, чем наоборот.

Еще одна рекомендация - следите за тем, чтобы показатели были сопоставимыми. Например, показатель «средний чек» должен быть свой у руководителя магазина, расположенного в черте города, и магазина того же формата, расположенного в небольшом населенном пункте. В противном случае не стоит сравнивать эффективность разных филиалов.

Ошибка 3. Непрозрачный, с точки зрения сотрудника, расчет

Недавно мы работали с организацией, занимающейся розничными продажами одежды. В компании закупка товара возложена на отдел закупок, а распределение по розничным точкам и управление скидками - на отдел управления ассортиментом. Сотрудникам отдела управления ассортиментом в качестве основного показателя оценки Генеральный Директор установил «рентабельность продаж». При этом информация о закупочной стоимости от работников данного отдела была скрыта. Сотрудники просто не могли посчитать рентабельность продаж, следовательно, вменять им данный показатель было ошибкой.

Разберем еще один пример из практики той же компании. Для руководителя отдела маркетинга и рекламы был установлен показатель «узнаваемость бренда». Не спорим, показатель хороший. Однако у компании не было необходимых технологий для его изучения. Профессиональные же исследования оказались довольно дорогостоящими. В итоге от показателя пришлось отказаться.

Совет. Устанавливая сотруднику тот или иной показатель, будьте готовы предоставить ему достоверную информацию, необходимую для самостоятельного расчета своей эффективности.

Ошибка 4. Показатели разных сотрудников и подразделений противоречат друг другу

Устанавливая сотруднику тот или иной показатель, будьте готовы предоставить ему достоверную информацию, необходимую для самостоятельного расчета своей эффективности.

Компания, оказывающая услуги населению, установила юристу одним из ключевых показателей «долю исков со стороны клиентов, решенных во внесудебном порядке». Возникает вопрос - каким образом юрист будет стремиться достичь свой показатель? Легче всего удовлетворить претензию клиента, выплатив ему компенсацию в требуемом объеме, не доводя до суда. Такое решение вряд ли удовлетворит владельцев компании.

Совет. Показатель должен быть настолько однозначным, чтобы, выполняя его, сотрудник не мог принести убыток другому направлению деятельности. Кроме того, показатели одного сотрудника должны быть независимыми.

Поясним на примере. В крупном холдинге для руководителей филиалов были выбраны четыре показателя: «выручка по новым клиентам», «рентабельность», «чистая прибыль» и «затраты» филиала. Однако ясно, что для увеличения рентабельности филиала надо повысить прибыль, а точнее - сократить затраты или увеличить выручку. Таким образом, в этом примере выполнение одного показателя благоприятствует выполнению другого и наоборот.

Ошибка 5. Неправильно рассчитаны плановые значения.

Самая сложная задача при внедрении системы KPI - это, пожалуй, определить конкретные значения показателей, при достижении которых мы можем сказать, что сотрудник сработал хорошо и заслужил премию. Связанная с ней еще одна непростая задача - определить величину бонуса за выполнение планового показателя. Нередки случаи, когда дополнительный экономический эффект после внедрения систем KPI съедался премиальным фондом.

Совет. Для определения оптимальных показателей эффективности придерживайтесь следующего алгоритма:

1. Спрогнозируйте значения будущих показателей на основе данных предыдущих периодов (нескольких лет, кварталов или месяцев).

2. Привлеките внутренних экспертов, чтобы они подсказали, какие неучтенные факторы могут изменить плановые значения в обозримом будущем (они могут быть связаны, например, с изменением отраслевого законодательства и пр.).

3. Привлеките внешних экспертов, которые помогут сравнить Ваши показатели со средними по рынку (консультанты обычно обладают информацией по другим компаниям).

Чтобы не разориться на бонусах, заранее соизмерьте экономический эффект от достижения сотрудниками плановых показателей и размер премии, которую Вы им обещаете за эту работу. Самый эффективный способ - рассчитать, какую премию бы получили Ваши сотрудники по итогам прошлого года, если бы тогда действовала новая система. Такая проверка поможет Вам скорректировать цифры.

Ошибка 6. KPI действуют не для всех

Владельцы, управляющие своим бизнесом, в редких случаях соглашаются устанавливать KPI для себя. Один наш клиент объяснил свой отказ тем, что ему не перед кем отчитываться. Но ведь система управления на основе показателей эффективности внедряется не для того, чтобы кто-то перед кем-то отчитывался, а для повышения производительности каждого сотрудника и компании в целом! Если этот аргумент для Вас недостаточно убедителен, приведем еще один: установив KPI и для себя, Вы тем самым укрепите лояльность сотрудников.

Приведем в пример нашего клиента - промышленное предприятие с численностью сотрудников около 1000 человек, которым управляют два основных акционера (они занимают должности президента и вице-президента). В компании была внедрена сбалансированная система показателей, которую положили в основу расчета вознаграждений. Через некоторое время наемные топ-менеджеры стали выражать свое недовольство тем, что большинство управленческих решений принимают президент и вице-президент, а за их управленческие ошибки отвечают своими премиями остальные управленцы. Мы предложили акционерам установить себе показатели и сделать их открытыми для топ-менеджеров. Это позволило организации создать мощную управленческую команду, которая сейчас успешно развивает компанию.

Совет. Нужно оценивать работу не только наемных сотрудников, но и владельцев, которые участвуют в управлении компанией.

Если владелец занимает должность Генерального Директора, то его показателями эффективности могут быть выручка, маржинальная прибыль, чистая прибыль, рентабельность, EBITDA, ROE.

Размещено на Allbest.ru