Деятельность организации и процесс принятия УР

Размещено на http://www.allbest.ru/

5

Деятельность организации и процесс принятия УР

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1 Понятие управленческого решения

1.2 Виды, этапы и процедуры управленческого решения

1.3 Модели принятия решений

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ПАКАРТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ имущественного состояния и финансовых результатов деятельности ООО «ПАКАРТ»

2.3 Отрицательные изменения в структуре имущества и его источников ООО «ПАКАРТ»

3. Принятие управленческого решения в ООО «ПАКАРТ»

3.1 Анализ моделей принятия управленческого решения

3.2 Обоснование выбора модели принятия управленческого решения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решений. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Деятельность любой организации может быть представлена как непрерывный цикл по разработке, принятию (выбору) и реализации решений. Среди них, управленческое решение (УР) является основным видом решения, осуществляемое линейными и функциональными руководителями. УР - важнейший результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Оно представляет результат коллективного творческого труда.

Принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Степень разработанности темы. Управленческое решение освещается в трудах многочисленных отечественных и зарубежных ученых: Албастовой Л.Н., Вертаковой Ю.В., Глущенко В.В., Гуджоян О.Л., Игнатова В.Г., Колпакова В.М., Ларичев О.И., Литвак Б.Г., Панфилова А.П., Смирнов Э.А., Стенфилд Р., Цыгичко В.Н., Эддоус М. и др.

Цель курсовой работы - на основе анализа финансово-экономических показателей деятельности ООО «ПАКАРТ» выявить проблему, смоделировать ее решение тремя разными способами и выбрать наиболее оптимальный для данной организации.

Логика поставленной цели требует решения следу

- раскрыть понятие управленческого решения;

- изучить виды, этапы и процедуры управленческого решения;

- определить модели принятия решений;

- дать организационно-экономическую характеристику предприятию;

- провести анализ имущественного состояния и финансовых результатов деятельности ООО «ПАКАРТ»;

- выявить отрицательные изменения в структуре имущества и его источников ООО «ПАКАРТ»;

- провести анализ моделей принятия управленческого решения;

- сделать обоснование выбора модели принятия управленческого решения.

Совокупность цели и поставленных задач обусловили следующую структуру исследования, которая состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.1 Понятие управленческого решения

управленческий решение финансовый имущество

Разработка эффективных управленческий решений - необходимое условие обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологических отношений в организации, создания положительного имиджа.

В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.

В научной литературе имеются различные дефиниции управленческого решения [6, с. 16]:

- управленческое решение определяется как средство, акт осуществления управленческого воздействия и способ выражения управленческих отношений.

- решение - это волевое воздействие человека на объект управления для решения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели.

- решение - это предписание к действию с целью решения проблемы.

- управленческое решение - развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц.

- управленческое решение есть план разрешения проблемы.

Как видим, большая часть дефиниций содержит такие компоненты управленческого решения, как [9, с. 21]:

- во-первых, акт выбора альтернатив;

- во-вторых, способ разрешения проблемы;

- в-третьих, управляющее воздействие;

- в-четвертых, процесс.

Таким образом, под решением понимают нахождение определенного варианта действий и сам процесс деятельности, и ее конечный результат.

Управленческое решение необходимо для решения проблем.

Под проблемой понимается ситуация, характеризующаяся различием существующего состояния в объекте управления с желаемым или необходимым. Проблемой может стать ситуация, представляющая собой препятствие к достижению цели. А также как проблему можно рассматривать потенциальную возможность.

Управленческое решение есть продукт, результат труда руководителя, получаемый в процессе переработки информации, которая, в свою очередь, является основным предметом труда руководителя. В то же время управленческое решение можно рассматривать как первый шаг на пути обеспечения эффективной деятельности менеджера. Управленческое решение представляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации. Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов [2, с. 18].

Однако инициатором управленческого решения обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, четко обозначены в требованиях формальной структуры.

Под лицом, принимающим решение (ЛПР), понимается человек или группа людей, на которых возложена функция окончательного выбора одного из возможных вариантов решения. То есть субъектом управления может быть принято индивидуальное или коллективное (коллегиальное) управленческое решение.

Управленческое решение, принимаемое руководителем, выступает как проявление власти. Принятие решения означает определение необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему управленческих отношений. Реализацией (итогом) управленческого решения является приведение управляемой системы в заданное состояние в соответствии с намеченными целями. Принятие решений осуществляется на всех этапах и во всех видах (функциях) управленческой деятельности. Именно поэтому относят управленческие решения (наряду с коммуникациями) к связующему процессу в управлении организацией [17, с. 31].

Процесс управления как процесс разработки, принятия и организации выполнения управленческого решения. Под процессом принято понимать ход чего-либо, поэтому данное понятие отражает, прежде всего, динамику явления. Известно со времен А. Файоля, что содержание управления реализуется в функциях управления. Процесс предполагает очередность действий субъекта управления. Любая разновидность труда имеет свою технологию (то есть совокупность и последовательность операций и процедур по его осуществлению).

Процесс управления носит циклический характер. Он протекает непрерывно и представляет собой бесчисленное множество сменяющих друг друга циклов.

Единичный цикл начинается с определения цели и заканчивается ее достижением. Каждый управленческий цикл может отличаться по задачам, путям и средствам их решения, масштабу и продолжительности осуществления.

Однако любой управленческий цикл имеет общую структуру, то есть состоит из строго определенных стадий.

I. Разработка и принятие управленческого решения.

II. Организация выполнения и контроля управленческого решения.

Именно эти две стадии являются стержнем процесса управления, отражают динамику управления и имеют четкие границы.

Каждая стадия предполагает последовательное осуществление управленческих действий (операций) в строгой логической последовательности. Каждая управленческая операция опирается на предыдущую и, в свою очередь, служит основанием для следующей. Этот процесс осуществляется в рамках каждой функции управления.

По поводу разработки, принятия, реализации и контроля управленческих решений все члены организации вступают в той или иной роли в управленческие отношения, которые реализуются посредством установленных связей и взаимоотношений между ними.

В понятие «принятие решения» чаще всего вкладывают два смысловых образования: существо результата решения и последовательность работы по его выработке.

Существуют характеристики, определяющие особенности решения и основные требования к нему. Главная особенность решения состоит в том, что оно появляется как продукт человеческой деятельности, результат мыслительной работы, характеризующийся тремя обязательными признаками: 1) выбор одного варианта из нескольких альтернативных;

2) наличие цели деятельности;

3) необходимость волевого воздействия на кого-либо через различие мнений, мотивов и обоснований [3, с. 46].

Принимая решение, необходимо научиться достаточно быстро выбрать требуемый вариант, четко сформулировать цель решения и определить, какое нужно волевое воздействие для обоснования принятого решения.

Существуют требования к решению, основные из которых сводятся к следующему:

- необходимость ясной целевой направленности;

- обоснованность решения и его составляющих и ориентированность на конкретных исполнителей;

- непротиворечивость внешним и внутренним обстоятельствам, всей совокупности ранее принятых и предстоящих решений,

- правомочность, т. е. соответствие требованиям существующих правовых актов;

- направленность на получение эффективных результатов;

- конкретность (как, где, кто и когда должен действовать) и своевременность;

- оптимальность по форме (решение должно быть полным и лаконичным);

- четкость до такой степени, чтобы исполнители могли реализовать решение без дополнительных разъяснений и уточнений [11, с. 74].

Естественно, что все внешние условия, определяющие хозяйственную деятельность, не всегда проявляются во всей совокупности требований к решению. Однако специалисты, разрабатывающие и принимающие решения, должны не только знать их полный перечень, но и учитывать при подготовке.

Менеджер должен уметь различать решения еще и по специфике разрабатываемых задач, и по принципам выработки конечного документа. Как правило, речь идет об организационных, операционных и информационных решениях. Организационное решение призвано определить требуемую структуру управления и ответить на вопрос: «Каким быть?» Операционное решение должно дать ответ на вопрос: «Как действовать?» Информационное решение принимается для того, чтобы оценить получаемую информацию и ответить на вопросы: «Что есть правда?» и «Какая информация необходима для данного решения?».

1.2 Виды, этапы и процедуры управленческого решения

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в табл. 1 [5, с. 76].

Таблица 1 Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные - Нетипичные
Значимость цели	Стратегические - Тактические
Сфера воздействия	Глобальные - Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные - Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые - Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные (алгоритмические) - Неформализованные (эвристические)
Количество критериев выбора	Однокритериальные - Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные - Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные - Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные - Вероятностные

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму Другими словами, формализованное (алгоритмическое) решение - это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы. Такие решения хорошо формализуются, а рутинные процедуры и расчеты следует выполнять на ПК.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Эвристические решения требуют неформального, различного по последовательности и содержанию подхода, поэтому их формализация затруднена или просто невозможна, хотя некоторые составляющие решения тоже могут быть выполнены с использованием вычислительных средств.

Естественно, что решение не всегда может быть отнесено только к одному виду или варианту, совмещая в себе черты алгоритмического и эвристического характера. Еще одно постоянное условие состоит в том, что большинство решений приходится принимать в условиях неопределенности части показателей и повышенной степени риска получаемых результатов. Таким образом, необходимость использования ПК и математических расчетов при принятии решения достаточно очевидна.

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рис. 1 [12, с. 62].



Рис. 1. Этапы разработки управленческого решения

Подготовка решений осуществляется на основании всей совокупности информации о ситуации, ее тщательного анализа и оценок.

Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

- получение информации о ситуации;

- определение целей;

- разработка оценочной системы;

- анализ ситуации;

- диагностика ситуации;

- разработка прогноза развития ситуации.

В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят [16, с. 115]:

- генерирование альтернативных вариантов решений;

- отбор основных вариантов управленческих воздействий;

- разработка сценариев развития ситуации;

- экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

- коллективная экспертная оценка;

- принятие решения ЛПР;

- разработка плана действий;

- контроль реализации плана;

- анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

Практика принятия организационно-экономических решений показала, что такая последовательность, строго говоря, встречается крайне редко, а чаще всего приходится многократно возвращаться к предыдущим блокам, некоторые операции выполнять одновременно и параллельно. Особенно часто повторяется часть всего цикла от формулировки проблемы через выбор целей и путей их достижения с оценкой эффективности результатов до перехода к новым вариантам. Иными словами, чаще всего происходит возврат к предыдущему этапу или блоку, а затем проработка измененного или нового варианта (альтернативы).

1.3 Модели принятия решений

Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любому из двух общих критериев: соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается; правильность решения, выявляемое позднее.

Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение: действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме; выработано в интересах достижения целей организации; осуществлено эффективно, т.е. его реализация приносит организации определенную выгоду.

Процесс принятия решений включает следующие стадии: 1) выявление и определение проблемы; 2) поиск информации и альтернатив решения; 3) выбор среди альтернатив; 4) принятие решения. Общая модель принятия решений приводится на рис. 2 [13, с. 54].

Рис. 2. Модель принятия решений

На необходимость принятия соответствующих мер указывают вероятные отрицательные последствия того, если данная проблема останется нерешенной. За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации и альтернатив решения.

Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, то руководитель может использовать прежние программы и модели решения. Если проблема новая, следует активизировать поиск и вырабатывать достаточное число альтернатив с тем, чтобы обеспечить наибольшую обоснованность намечаемого пути. Существенную помощь в накоплении и учете необходимой информации должен оказать анализ внешней среды предприятия в текущем и перспективном периодах (рис. 3) [8, с. 60].



Рис. 3. Анализ рыночной ситуации

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором - из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления, комбинацию того и другого. За актом принятия решения следуют передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение:

а) рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат;

б) административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям;

в) интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен: знать свои цели и ранжировать их по степени важности; знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы; знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы; всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели. Рациональный способ принятия решений можно представить следующим образом (рис. 4) [7, с. 96].

Рис. 4. Рациональная модель принятия решений

Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т.е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки лица, принимающего решение. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу.

При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ПАКАРТ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «ПАКАРТ» является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств, которое учитывается на самостоятельном балансе. Имеет печать со своим наименованием и действует на принципах хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Для достижения целей своей деятельности вправе нести обязанности, осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

Органами управления ООО «ПАКАРТ» являются - исполнительный единоличный орган - Директор. Организационная структура предприятия ООО «ПАКАРТ» представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Структура управления ООО «ПАКАРТ»

Основным видом деятельности ООО «ПАКАРТ» является производство гофротары. Наряду с производством гофротары предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- выпуск товаров народного потребления;

- производство строительных материалов, переработка древесины;

- производство упаковочной продукции;

- экспортно-импортные и лизинговые операции;

- торгово-закупочная и коммерческая деятельность;

- разработка и внедрение новых технологий;

- посреднические услуги;

- другие виды деятельности не запрещенные и не противоречащие действующему законодательству РФ.

Территория предприятия площадью 2,5 гектара. Она полностью асфальтирована, на ней находятся:

- административно-хозяйственный корпус, где расположены кабинеты руководителей и инженерно-технических работников, обслуживающего персонала, а также диспетчерская и медицинский кабинет.

- здание комплексно-механизированного участка для производства продукции.

- открытая стоянка для подвижного состава предприятия, автомобилей обслуживающих руководителей и отдел снабжения, прочих автомобилей.

Рассмотрим основные экономические показатели ООО «ПАКАРТ» за четыре квартала 2009 года.

Таблица 2 Основные экономические показатели ООО «ПАКАРТ» за четыре квартала в 2009 году

Показатель	1-ый квартал	2-ой квартал	3-ий квартал	4-ый квартал	4-ый квартал к 1-му кварталу
					Абс. изм.	Относ. изм., %
Среднегодовая численность работников, чел., в т.ч.:	50	52	54	58	8	116,00
- управленческий персонал;	8	9	9	10	2	125,00
- производственный персонал;	42	45	46	48	6	114,29
- мужчин;	34	35	37	40	6	117,65
- женщин;	16	17	18	18	2	112,50
Средняя заработная плата, тыс. руб., в т.ч.:	25	27	29	31	6	124,00
- управленческий персонал	10	11	11	12	2	120,00
- производственный персонал	15	16	18	19	4	126,67
Производительность труда, тыс. руб.	1101	1135	1159	1189	88	107,99
Выручка от проданной продукции (работ, услуг)	66186	67415	67660	68989	2803	104,24
Себестоимость проданной продукции (работ, услуг)	65002	65983	65951	66294	1292	101,99
Валовая прибыль	1184	1432	1709	2695	1511	227,62
Прибыль (убыток) от продаж	1184	1432	1709	2695	1511	227,62
Прибыль (убыток) до налогообложения	1054	1260	1487	2318	1264	219,95
Чистая прибыль (убыток)	130	172	222	377	247	289,70

Из таблицы 2 видно:

- наибольший удельный вес в составе работников предприятия составляют мужчины, женщины в основном заняты на работе в экономических службах (бухгалтерия, расчетно-плановый отдел) и в обслуживании производства (диспетчера, уборщицы);

- все показатели численности персонала с каждым годом растут;

- средняя заработная плата с каждым годом незначительно растет, так как увеличиваются объемы выручки;

- производительность труда и заработная плата имеют положительную динамику в течение всего исследуемого периода.

Анализируя динамику показателей, можно сделать вывод, что в целом предприятие ООО «ПАКАРТ» работало в течение четырех кварталов 2009 года периода достаточно эффективно.

В 2009 году в первом квартале году чистая прибыль ООО «ПАКАРТ» составляла 130 тыс. руб., во втором - 172 тыс. руб., в третьем - 222 тыс. руб., в четвертом - 337 тыс. руб. Выручка от проданной продукции и себестоимость проданной продукции также увеличились в течение года поквартально и составили в четвертом квартале 68989 тыс. руб. и 66294 тыс. руб. соответственно.

2.2 Анализ имущественного состояния и финансовых результатов деятельности ООО «ПАКАРТ»

Величина имущества предприятия ООО «ПАКАРТ» в четвертом квартале 2009 года по сравнению первым кварталом выросла на 16342 тыс. руб. или почти в два с половиной раза, в т.ч. за счет роста оборотных активов. Соответствующие изменения произошли в источниках финансирования, при этом величина собственного капитала выросла на 3661 тыс. руб., а заемного - на 11430 тыс. руб.

В целом соотношение между оборотными и внеоборотными активами составляло 53,2 к 46,8% в первом квартале, в четвертом квартале ситуация сильно меняется - теперь оборотные активы составляют 93,5% от суммы имущества предприятия, что говорит о наличии большого количества оборотных средств. Оптимальным считается соотношение 50:50, поэтому приемлемым соотношение было в первом и во втором кварталах.

Внеоборотные активы представлены только одним видом - основными средствами, удельный вес которых был самым большим - 46,8% от общей величины имущества в первом квартале, но снизился до 6,5% в четвертом квартале (табл. 3, рис. 6).

Таблица 3 Состав и структура внеоборотных активов ООО «ПАКАРТ» за четыре квартала в 2009 году

Группы активов	1-ый квартал	2-ой квартал	3-ий квартал	4-ый квартал	1-ый квартал к 4-му кварталу в %
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Основные средства	4528	100	3916	100	2588	100	1699	100	-63



Рис. 6. Состав и структура внеоборотных средств ООО «ПАКАРТ» за четыре квартала в 2009 году

Из табл. 3 видно, что все внеоборотные активы составляют основные средства. Причем сумма основного капитала к четвертому кварталу 2009 года уменьшилась на 63% или на 2829 тыс. руб. Рассмотрим показатели состояния и эффективности использования основных средств ООО «ПАКАРТ» в четырех кварталах 2009 года (табл. 4, рис. 7).

Таблица 4 Показатели эффективности использования основных средств ООО «ПАКАРТ» за четыре квартала в 2009 году

Показатели	1-ый квартал	2-ой квартал	3-ий квартал	4-ый квартал	1-ый квартал к 4-му кварталу в %
Коэффициент обеспечения основных средств производственными запасами, в долях	-	-	-	0,24	-
Фондоотдача, руб.	10,03	15,36	30,58	40,6	В 4 раза



Рис. 7. Показатели эффективности использования основных средств ООО «ПАКАРТ» за четыре квартала в 2009 году

Низкий показатель фондоотдачи говорит о неэффективном использовании основных средств, высокий - наоборот. В случае ООО «ПАКАРТ» коэффициент фондоотдачи за три года увеличился, это говорит о повышении эффективности использования основных средств, хотя с другой стороны это можно объяснить постепенным ростом выручки и выбытием основных средств. Проанализируем состав и структуру оборотных средств ООО «ПАКАРТ» в таблице 5 и на рисунке 8. По данным таблицы мы видим, что за анализируемый нами период сумма оборотных средств увеличилась в более чем в 4,7 раза. В первом квартале она составляла 5145 тыс. руб., а в четвертом квартале повысилась и стала равняться 24316 тыс. руб.

Таблица 5 Показатели состава и структуры оборотных средств ООО «ПАКАРТ» за четыре квартала в 2009 году

Группы оборотных фондов	1-ый квартал	2-ой квартал	3-ий квартал	4-ый квартал	4-ый квартал к 1-му кварталу в %
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Фонды обращения, в т.ч.	4984	96,9	11403	99,8	18261	99,59	24195	99,5	485,5
- денежные средства	1	0,02	1	0,01	1	0,01	1	0,0	100
- дебиторская задолженность	1162	22,6	2862	25,1	3815	20,80	5274	21,7	453,9
- готовая продукция и товары для перепродажи	2963	57,6	8430	73,8	15433	84,16	18807	77,4	634,7
- НДС по приобретенным ценностям	858	16,7	110	0,96	115	0,63	113	0,5	13,2
Производственные оборотные фонды, в т.ч. сырье и материалы	161	3,1	22	0,19	76	0,41	121	0,5	75,2
Итого оборотных средств	5145	100	11425	100	18337	100	24316	100	472,6

Рис. 8. Показатели состава и структуры оборотных средств ООО «ПАКАРТ» за четыре квартала в 2009 году

Наибольший удельный вес оборотных средств приходится на фонды обращения, в первом квартале они занимали 96,9%, а в четвертом квартале - 99,5%.

Объемы готовой продукции и товаров для перепродажи также увеличились в 6 раз в четвертом квартале. В первом квартале они составляли 2963 тыс. руб., а в четвертом квартале выросли до 18807 тыс. руб.

Производственные оборотные фонды в первом квартале составляли 161 тыс. руб., а в четвертом квартале стали равны 121 тыс. руб., что составляет 75,2% от первого квартала. Производственные оборотные фонды включают в себя сырье и материалы.

Наибольший удельный вес производственных оборотных фондов занимают сырье и материалы, в первом квартале - 3,1% всех оборотных средств, а в четвертом квартале - 0,5%. Но, не смотря на это, их сумма снизилась с 161 тыс. руб. до 121 тыс. руб. (на 75,2%).

Также достаточно велик был удельный вес дебиторской задолженности - 22,6% в первом квартале и 21,7% в четвертом квартале. Такая величина показателя, несомненно является отрицательным фактов в деятельности, ведь всегда есть риск невозврата денег покупателями, а увеличение дебиторской задолженности связано с привлечением средств в оборот предприятия. На основе данных составим диаграмму.

Проведем анализ показателей эффективности использования оборотных фондов ООО «ПАКАРТ» в табл. 6. Анализ коэффициента оборачиваемости оборотных средств показывает скорость оборота оборотных средств предприятия

В целом из таблицы видно, что к четвертому кварталу наблюдается значительное увеличение периода оборота всех видов оборотных активов, что говорит о замедлении их оборачиваемости и несомненно является отрицательным фактором в деятельности предприятия.

В первом квартале году коэффициент оборачиваемости оборотных средств составлял 14,5 доли, а в четвертом квартале году снизился на 73% и стал составлять 3,9 доли. Следовательно, длительность 1 оборота оборотных средств увеличилась на 69 дней и в четвертом квартале составила 94 день, что в 3,8 раза больше по сравнению с первым кварталом.

Таблица 6 Показатели эффективности использования оборотных фондов ООО «ПАКАРТ» за четыре квартала в 2009 году

Показатели	1-ый квартал	2-ой квартал	3-ий квартал	4-ый квартал	4-ый квартал к 1-му кварталу в %
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, в долях	14,5	7,3	5,1	3,9	27
Длительность одного оборота оборотных средств, дней	25	50	73	94	в 3,8 раза
Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат, в долях	28,2	9,7	6,1	4,8	17
Длительность одного оборота запасов и затрат, дней	13	38	62	76	в 5,8 раза
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, в долях	49,1	30	24	17	34,6
Длительность периода погашения дебиторской задолженности, дней	7	12	18	21	в 3 раза
Рентабельность, %	18,3	13,3	9,4	7,6	42

Коэффициент оборачиваемости запасов и затрат также снизился и стал равен 4,8 доли, то есть 17% от показателя в первом квартале. Чем ниже этот показатель, тем больше средств связано с этой наименее ликвидной статьей оборотных средств, тем менее устойчиво финансовое положение фирмы.

Длительность 1 оборота запасов и затрат повысилась в 5,8 раза и составляет 76 дней. Данное явление отражает значительное понижение деловой активности.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности уменьшился по сравнению с первым кварталом (49,1 доли) и стал равен 17 доли. Это говорит о том, что в четвертом квартале коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности составил всего 34,6% от этого показателя в первом квартале.

Это значит, что в первом квартале году в среднем за 7 дня фирма получала деньги за отгруженную продукцию, а в четвертом квартале количество дней увеличилось до 21. Рентабельность оборотных фондов с каждым кварталом становится меньше. В четвертом квартале этот показатель стал равен 7,6%, что на 42% меньше, чем в первом квартале. Все это свидетельствует о неэффективном управлении оборотными активами, на что руководству ООО «ПАКАРТ» следует обратить самое пристальное внимание, ведь от скорости оборачиваемости активов непосредственно зависит финансовое состояние предприятия.

Далее произведем анализ отдельных статей пассива. Анализируя структуру пассивов необходимо проанализировать капитал и резервы, долгосрочные и краткосрочные обязательства предприятия. Для этого составим и проанализируем следующую таблицу.

На основании таблицы 7 можно сформулировать следующие выводы. Доминирующее место занимают привлеченные средства, которые в общей сумме пассивов на первый квартал составляли 64,4%, что в денежном эквиваленте равняется 6233 тыс. руб., а к концу четвертого квартала года снизились до 19660 тыс. руб., что представляет собой 79,5% от всей суммы источников имущества. Уставный капитал в течение года не менялся.

Таблица 7 Состав и структура пассивов / обязательств ООО «ПАКАРТ» за четыре квартала в 2009 году

Элементы пассивов	1-ый квартал	2-ой квартал	3-ий квартал	4-ый квартал	4-ый квартал к 1-му кварталу в %
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
Собственные средства, в т.ч.	1251	12,93	3136	20,44	3928	19,54	4912	19,87	392,65
- уставной капитал	10	0,10	10	0,07	10	0,05	10	0,04	100,00
- нераспределенная прибыль / непокрытый убыток	1241	12,83	3126	20,38	3985	19,82	4902	19,83	395,00
Заемные средства: краткосрочные кредиты и займы	2189	22,63	439	2,86	289	1,44	153	0,62	6,99
Привлеченные средства: кредиторская задолженность	6233	64,44	11766	76,70	15887	79,02	19660	79,51	315,42
Итого пассивов / обязательств	9673	100	15341	100	20104	100	24725	100	255,61

Нераспределенная прибыль в первом квартале году составляла 1241 тыс. руб., а в четвертом квартале увеличилась до 4902 тыс. руб., что на 6% больше. Заемные средства представлены краткосрочными кредитами и займами. Они занимают 22,6% в первом квартале, и резко снизились к четвертому кварталу до 0,6% от общей суммы пассивов/обязательств. За год этот показатель уменьшился с 6233 тыс. руб. до 19660 тыс. руб.

Итого пассивы/обязательства за анализируемый нами период увеличились в 2,5 раза. В первом квартале они составляли 9673 тыс. руб., а к четвертому кварталу стали равняться 24725 тыс. руб. Все это отображено на рис. 9.

Рис. 9. Состав и структура пассивов / обязательств ООО «ПАКАРТ» за четыре квартала в 2009 году

В целом в динамике структуры баланса ООО «ПАКАРТ» произошли следующие положительные изменения:

- рост имущества предприятия;

- прибыль - как результат финансово-хозяйственной деятельности;

- уменьшение задолженности по кредитам и займам.

Исследуем процесс формирования окончательного финансового результата изучаемого предприятия.

Проведем анализ конечных финансовых результатов ООО «ПАКАРТ» в разрезе с первого по четвертый кварталы 2009 года. Данные показатели отображены в форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках». Сведем их в отдельную расчетную таблицу 8.

Таблица 8 Формирование финансового результата ООО «ПАКАРТ» за четыре квартала в 2009 году

Виды расходов и доходов	1-ый квартал, тыс. руб.	2-ой квартал, тыс. руб.	3-ий квартал, тыс. руб.	4-ый квартал, тыс. руб.	4-ый квартал к 1-му кварталу в %
Выручка от проданной продукции (работ, услуг)	45436	60141	65668	68989	151,8
Себестоимость проданной продукции (работ,услуг)	44056	57693	62548	66294	150,4
Валовая прибыль	1380	2448	2684	2965	195,2
Прибыль (убыток) от продаж	1380	2448	2681	2965	195,2
Прочие доходы	302	161	5	-	-
Прочие расходы	445	611	315	255	57,3
Прибыль (убыток) до налогообложения	1237	1998	2251	2440	197,2
Текущий налог на прибыль	297	480	521	586	197,3
Чистая прибыль (убыток)	940	1518	1758	1854	197,2

Из табл. 8 можно сделать вывод о том, что анализируемое предприятие на протяжении четырех кварталов 2009 года активно развивалось. В первом квартале чистая прибыль ООО «ПАКАРТ» составляла 940 тыс. руб., во втором квартале - 1518 тыс. руб., в третьем квартале - 1758 тыс. руб., в четвертом квартале - 1854 тыс. руб. Выручка от проданной продукции и себестоимость проданной продукции также увеличились вполовину и к четвертому кварталу и составили 68989 тыс. руб. и 66294 тыс. руб. соответственно.

Вследствие этого повысилась валовая прибыль на 95%, в первом квартале она составляла 1380 тыс. руб., а в четвертом квартале стала равна 2695 тыс. руб., прибыль от продаж - на 95%, прибыль до налогообложения и текущий налог на прибыль - на 97%. Это явилось следствием расширения рынка сбыта, активного привлечения средств.

Из чего следует, что у предприятия ООО «ПАКАРТ» достаточно стабильные темпы роста выручки и прибыли, его финансовое состояние оценивается, как более чем устойчивое. Общество способно функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде.

Отразим соотношение прироста прибыли от продаж и чистой прибыли за четыре квартала 2009 года на рисунке 10.

Рис. 10. Соотношение прироста прибыли от продаж и чистой прибыли за четыре квартала 2009 года

2.3 Отрицательные изменения в структуре имущества и его источников ООО «ПАКАРТ»

На основе исследования процесса формирования окончательного финансового результата ООО «ПАКАРТ» можно выделить следующие отрицательные изменения в структуре имущества и его источников:

- уменьшение доли внеоборотных активов;

- слишком большой удельный вес дебиторской задолженности - отвлечение средств из оборота ООО «ПАКАРТ»;

- высокая финансовая зависимость от внешних источников финансирования;

- рост кредиторской задолженности;

- замедление оборачиваемости оборотных активов.

Был проведен анализ финансово-экономического состояния ООО «ПАКАРТ». Следует учесть, что своевременная оценка финансового состояния предприятия позволит принимать взвешенные управленческие решения.

Основываясь на расчете основных экономических показателей видно, что по большинству из них прослеживается отрицательная динамика. Анализируя имущество и источники его формирования на предприятии видно, что в течение анализируемого периода произошло увеличение стоимости имущества данного предприятия, хотя структура оборотных средств предприятия и соотношение заемных и собственных источников имущества не являются удовлетворительными. Согласно полученным данным, можно сделать вывод, что по результатам работы за последние 4 квартала 209 года предприятие ООО «ПАКАРТ» практически не изменило свое финансовое состояние, которое является достаточно неустойчивым, предприятие также нельзя назвать ликвидным и платежеспособным.

За исследуемый период стоимость имущества ООО «ПАКАРТ» значительно увеличилась. Все внеоборотные активы состоят из основных средств. Это связано со спецификой деятельности анализируемого нами предприятия. Основные средства износились, но у предприятия есть возможность для обновления этих средств, поэтому производительность труда к IV кварталу увеличилась. Однако, предприятие вполне может обеспечить свои запасы за счет основных источников.

Показатели деловой активности ухудшились. Коэффициенты оборачиваемости уменьшились, это привело к тому, что продолжительность одного операционного цикла увеличилась почти в три раза. Только коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача) стал выше. Рост фондоотдачи ведет к относительной экономии производственных основных средств и увеличению объема выпускаемой продукции.

3. Принятие управленческого решения в ООО «ПАКАРТ»

3.1 Анализ моделей принятия управленческого решения

Для решения главной проблемы ООО «ПАКАРТ - замедление оборачиваемости оборотных активов - рассмотрим три различных способа ее решения:

- метод горизонтальной матрицы решений;

- метод модуля ожидаемой ценности;

- метод построения дерева целей.

Первый способ - метод горизонтальной матрицы решений.

К числу методов нормативного прогнозирования относится метод горизонтальной матрицы решений, когда производится определение первоочередного выполнения поставленных целей. Матрица используются для определения оптимального распределения ресурсов при заданных ограничениях (табл. 9).

Матрица позволяют структурировать мышление и четко осмысливать конечное использование результатов деятельности.

Одно измерение соответствует ресурсам, другое проблемам.

По горизонтали перечисляем проблемы:

- низкая оборачиваемость дебиторской задолженности;

- большой средний период погашения дебиторской задолженности.

По вертикали перечисляем ресурсы:

- повышение оборачиваемости денежных средств;

- высвобождение замороженных средств из расчетов с разными покупателями и заказчиками;

- направление свободных средств на покрытие собственных долгов.

Внутри матрицы расставляем знаки «+» и «?» по следующим критериям:

«+» - если данная проблема решаема с помощью данного ресурса;

«?» - если данная проблема не решаема или плохо решаема с помощью данного ресурса.

Таблица 9 Горизонтальная матрица решений

Проблема Ресурсы	Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности	Большой средний период погашения дебиторской задолженности
Повышение оборачиваемости денежных средств	+
Высвобождение замороженных средств из расчетов с разными покупателями и заказчиками	+	+
Направление свободных средств на покрытие собственных долгов

Затем подсчитывается по каждой проблеме количество «+» и «?». Та проблема, которая имеет больше «+», должна решаться в первую очередь.

Проблема «Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности» имеет 2 «+» и 1 «?».

Проблема «Большой средний период погашения дебиторской задолженности» имеет 1 «+» и 2 «?».

Значит, проблему «Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности» надо решать:

- в первую очередь с помощью ресурса «Повышение оборачиваемости денежных средств»;

- во вторую очередь с помощью ресурса «Высвобождение замороженных средств из расчетов с разными покупателями и заказчиками»;

Проблему «Большой средний период погашения дебиторской задолженности» надо решать в третью очередь с помощью ресурса «Высвобождение замороженных средств из расчетов с разными покупателями и заказчиками».

Итак, по итогам метода «Горизонтальная матрица решений» проблема «Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности» рекомендуется решать в первую очередь с помощью ресурса «Повышение оборачиваемости денежных средств.

Второй способ - метод модуля ожидаемой ценности.

Каждой из рассматриваемых целей приписываются количественные весовые коэффициенты:

- низкая оборачиваемость дебиторской задолженности - 0,6 балла

- большой средний период погашения дебиторской задолженности - 0,4 балла.

Для каждого проекта оценивается вклад в достижение каждой из целей, если он ненулевой.

- повышение оборачиваемости денежных средств - 8 для первой цели и 5 баллов для второй цели;

- высвобождение замороженных средств из расчетов с разными покупателями и заказчиками - 4 и 7 баллов соответственно;

- направление свободных средств на покрытие собственных долгов - 6 и 6 баллов соответственно.

Степень вклада каждого из трех проектов впоследствии умножается на весовой коэффициент каждой из двух целей. Полученные суммы по каждому проекту суммируются.

Тот проект, который набирает наибольшее число баллов, рекомендуется к реализации в первую очередь. Второй по сумме набранных баллов проект должен воплощаться после исполнения первого проекта и т.д.

Сведем все данные в табл. 10.

Таблица 10 Модуль ожидаемой ценности

Проект	Цель
	Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности	Большой средний период погашения дебиторской задолженности
	Вес цели
	0,6	0,4
1. Повышение оборачиваемости денежных средств	8	5
2. Высвобождение замороженных средств из расчетов с разными покупателями и заказчиками	4	7
3. Направление свободных средств на покрытие собственных долгов	6	6

Вычислим ценность каждого проекта:

1-ый проект: 0,6 * 8 + 0,4 * 5 = 6,8 балла.

2-ой проект: 0,6 * 4 + 0,4 * 7 = 5,2 балла.

3-ий проект: 0,6 * 6 + 0,4 * 6 = 6,0 баллов.

Итак, первое место снова занимает проект «Повышение оборачиваемости денежных средств», набрав в сумме 6,8 балла.

Но поскольку для цели «Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности» был установлена весовой коэффициент 0,6 балла, то в первую очередь в рамках проекта «Повышение оборачиваемости денежных средств» должна быть предложена к реализации именно эта цель - «Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности».

Затем в рамках проекта «Повышение оборачиваемости денежных средств» надо рекомендовать к реализации цель «Большой средний период погашения дебиторской задолженности».

Второе место по количеству набранных баллов (6,0) набирает проект «Направление свободных средств на покрытие собственных долгов», который рекомендуется к реализации следующим этапом.

Внутри этого проекта также первое место отводится реализации цели «Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности» благодаря более высокому количественному весовому коэффициенту (0,6).

Затем рекомендуется переходить к воплощению второй цели «Большой средний период погашения дебиторской задолженности».

И, наконец, третье место занимает проект «Высвобождение замороженных средств из расчетов с разными покупателями и заказчиками», набравший третью сумму баллов - 5,2.

В рамках этого проекта также вначале подлежит реализации первая цель «Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности»», затем вторая цель - «Большой средний период погашения дебиторской задолженности».

Итак, по итогам «Метода модуля ожидаемой ценности» цель «Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности» рекомендуется решать в первую очередь с помощью проекта «Повышение оборачиваемости денежных средств».

Третья модель - метод построения дерева целей - последовательное развертывание исходной цели на множество обеспечивающих ее подцелей и задач для формирования детального и полного информационного представления о процессе достижения исходной цели.

Принципы ДЦ:

- соподчиненность - элементы ДЦ нижнего уровня обусловлены элементами более высокого уровня и обеспечивают их реализацию;

- независимость - каждая обеспечивающая цель, детализирующая исходную, должна быть независимой в смысле существования и быть необходимой для достижения исходной;

- сопоставимость - на каждом уровне детализации рассматриваются элементы, сопоставимые с точки зрения их содержания и влияния на элементы более высокого уровня;

- полнота - выполнение всех обеспечивающих целей должно быть достаточным для достижения исходной цели;

- правило перехода - переход от исходной цели ко множеству обеспечивающих ее достижение подцелей осуществляется на основе некоторого правила, обосновывающего необходимость перехода к следующему уровню детализации;

- конечность процесса - результатом процесса должно быть конечное дерево.

Рис. 11. Модель «дерева целей»

По построенному дереву целей видно, что сначала должно быть рекомендовано к реализации решение проблемы «Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности» с помощью метода «Повышение оборачиваемости денежных средств».

Следующим этапом для данной проблемы идет воплощение метода «высвобождение замороженных средств из расчетов с разными покупателями и заказчиками».

И потом - метод «Направление свободных средств на покрытие собственных долгов».

Согласно построенному дереву целей в следующую очередь подлежит решению другая проблема «Большой средний период погашения дебиторской задолженности» с такой же последовательностью методов:

- повышение оборачиваемости денежных средств;

- направление свободных средств на покрытие собственных долгов;

- высвобождение замороженных средств из расчетов с разными покупателями и заказчиками;

Итак, по итогам «Метода построения дерева целей» проблема «Низкая оборачиваемость дебиторской задолженности» рекомендуется решать в первую очередь с помощью метода «Высвобождение замороженных средств из расчетов с разными покупателями и заказчиками».

3.2 Обоснование выбора модели принятия управленческого решения

Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов.

Решение называется допустимым, если оно удовлетворяет наложенным ограничениям, и эффективным, если в данной ситуации не существует более предпочтительного решения.

Решение называется оптимальным, если оно обеспечивает extremum целевой функции выбранного критерия или удовлетворяет принципу группового согласования.

Построение итоговой таблицы для вычисления комплексных приоритетов и выбор наилучшего решения.

Таблица 11 Сравнительный анализ моделей принятия управленческого решения

Модель	Решение	Преимущества	Недостатки
Горизонтальная матрица решений	Повышение оборачиваемости денежных средств	1. Больше знаний, фактов и альтернатив 2. Уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий	1. Риск 2. Большие сроки достижения цели
Модуль ожидаемой ценности	Повышение оборачиваемости денежных средств	1. Широкий взгляд на проблему и ее тщательный анализ	1. Занимает много времени: в случае, когда решение относится к программируемым, ресурсы тратятся в пустую 2. Риск 3. Неопределенность
Дерево целей	Высвобождение замороженных средств из расчетов с разными покупателями и заказчиками	1. Развертывание исходной цели на множество обеспечивающих ее подцелей 2. Удовлетворяет ресурсам компании 3. Соответствие решаемой задаче

Вывод. По итогам сравнительного анализа, проведенного в таблице 11 можно увидеть, что модель «Дерева целей» не имеет недостатков и полностью соответствующего целям ООО «ПАКАРТ». Данную модель характеризует:

- адекватность - соответствие целям исследования;

- соответствие решаемой задаче;

- соответствие между требуемой точностью результатов моделирования и сложностью модели;

- упрощение при сохранении существенных свойств системы;

- соответствие: цель - сроки - реализация - затраты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования можно обобщить следующие выводы.

В первой части были изложены теоретические основы процесса принятия управленческого решения. Управленческое решение есть продукт, результат труда руководителя, получаемый в процессе переработки информации, которая, в свою очередь, является основным предметом труда руководителя. В то же время управленческое решение можно рассматривать как первый шаг на пути обеспечения эффективной деятельности менеджера.

Управленческое решение представляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации. Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов.

Процесс принятия решений включает следующие стадии: 1) выявление и определение проблемы; 2) поиск информации и альтернатив решения; 3) выбор среди альтернатив; 4) принятие решения.