SPACE-анализ
Метод конструктивного анализа – SPACE-анализ. Анализ стратегического положения и оценка действий компании. Факторы конкурентных преимуществ. Матрица стратегического положения и оценки действий. Графическое представление разных стратегических состояний.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | реферат |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.12.2011 |
| Размер файла | 64,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Работа
По дисциплине:
«Организация и управление деятельностью предприятия»
На тему:
«SPACE-анализ»
Москва, 2011
1. SPACE-анализ
Непосредственно из SWOT-анализа следует другой метод конструктивного анализа - SPACE-анализ. Он основывается на утверждении, что финансовая сила предприятия - ФС («сильная сторона», по составляющей - «финансы») и конкурентоспособность продукции - КП («сильная сторона», по составляющей - «продукция») являются главными факторами, определяющими стратегическую позицию предприятия, тогда как преимущества отрасли - ПО и стабильность рынка - СР являются характеристиками, имеющими большое значение для отрасли в целом.
При SPACE-анализе данные факторы изображают в виде графиков с координатным делением шкалы от -6 до +6. Все факторы имеют два вида характеристик: значимость (V) и вероятность (Р) действия. При этом определяют два фактора, которые предприятие использует в наибольшей степени и которые относят его к определенной квалификационной группе (позиции).
Агрессивная позиция типична для активной и стабильной отрасли, в которой предприятие имеет определенные преимущества. Критическим является появление новых конкурентов. Позиция позволяет активно реагировать на изменение рыночной ситуации, увеличивать свою долю на рынке, повышать конкурентоспособность продукции: 1) финансово сильное предприятие с конкурентным продуктом на стабильном и растущем рынке; 2) финансово сильное предприятие, в котором финансово-экономические преимущества играют значительную роль.
Конкурентная позиция типична для активных, но относительно нестабильных отраслей и рынков, на которых продукция предприятия имеет конкурентное преимущество. Критическим является финансовый потенциал предприятия: 1) предприятие с конкурентной продукцией на растущем рынке; 2) предприятие с конкурентной продукцией на нестабильном рынке.
Консервативная позиция чаще всего характерна для стабильной отрасли. Такие предприятия имеют определенный финансовый потенциал, однако, конкурентная характеристика продукции критическая. Главными задачами таких предприятий должны быть поиск новых рынков, сохранение преимуществ продукции, освоение новых видов продукции, снижение непроизводительных затрат и активизация денежного обращения: 1) предприятие с конкурентной продукцией на стабильном рынке; 2) предприятие с продукцией, временно не имеющей конкурентов.
Оборонительная позиция типична для экономически непривлекательных видов деятельности, в которых конкурентные преимущества не создают экономических, или отсутствие конкуренции обусловлено оттоком капитала в экономически более выгодные отрасли. Практически все факторы являются критическими, за исключением конкурентной позиции продукции. Предприятие может продолжать тактику на «переживание» неблагоприятного периода (что, как правило, не приносит успеха) или переориентироваться на другие виды деятельности, уменьшить производственные мощности, реструктуризировать производство и финансовые ресурсы, ограничить инвестиции: 1) предприятие с низкой конкурентоспособностью продукции, отрицательным ростом в стабильной отрасли; 2) предприятие с неплохой финансовой позицией в нестабильной и неэффективной отрасли.
2. Метод SPACE
Анализ стратегического положения и оценка действий компании
Стратег должен уметь оценивать наиболее выгодное стратегическое положение компании, привлекательность сферы ее бизнеса, способность конкурировать на рынках. Бизнес организации является ключевым механизмом обеспечения интересов субъектов этой организации. Поэтому оценка бизнеса как непривлекательного может повлечь за собой изменение интересов. Выбирая механизмы обеспечения интересов и парирования угроз необходимо также соотнести их с положением организации.
Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).
Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.
Факторы стабильности обстановки (ES)
|
Технологические изменения |
мало |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
много |
|
|
Темпы инфляции |
низкие |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
высокие |
|
|
Изменчивость спроса |
малая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
большая |
|
|
Диапазон цен конкурирующих продуктов |
малый |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
большой |
|
|
Препятствия для доступа на рынок |
мало |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
много |
|
|
Давление конкурентов |
слабое |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
сильное |
|
|
Ценовая эластичность спроса |
негибкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
гибкая |
Факторы промышленного потенциала (IS)
|
Потенциал роста |
малый |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
большой |
|
|
Потенциал прибыли |
малый |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
большой |
|
|
Финансовая стабильность |
низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
высокая |
|
|
Уровень технологии |
простая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
сложная |
|
|
Степень использования ресурсов |
неэффективное |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
эффективное |
|
|
Капиталоинтенсивность |
большая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
малая |
|
|
Легкость доступа на рынок |
легко |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
сложно |
|
|
Производительность, задействование производственных мощностей |
низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
высокая |
Факторы конкурентных преимуществ (CA)
|
Доля рынка |
большая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
небольшая |
|
|
Качество продукции |
высокое |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
низкое |
|
|
Жизненный цикл продукта |
начальный |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
конечный |
|
|
Цикл замены продукта |
фиксированный |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
сменяемый |
|
|
Лояльность покупателей |
сильная |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
слабая |
|
|
Использование мощностей конкурентами |
сильное |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
слабое |
|
|
Вертикальная интеграция |
высокая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
низкая |
Факторы финансового потенциала (FS)
|
Прибыль на вложения |
низкая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
высокая |
|
|
Финансовая зависимость |
несбалансированная |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
сбалансированная |
|
|
Ликвидность |
несбалансированная |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
сбалансированная |
|
|
Необходимый / имеющийся капитал |
большой |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
малый |
|
|
Поток средств |
слабый |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
сильный |
|
|
Легкость ухода с рынка |
малая |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
большая |
|
|
Риск предприятия |
большой |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
малый |
Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат, показанных на Рис. 1.
Рис. 1. Матрица стратегического положения и оценки действий
В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на Рис. 2.
Рис. 2. Графическое представление различных стратегических состояний
стратегический матрица компания конкурентный
Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS - IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS - ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.
В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:
|
Агрессивное |
Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: · Расширение производства и продаж; · Ценовую войну с конкурентами; · Освоение новых секторов рынка; · Продвижение брендов. |
|
|
Конкурентное |
Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: · Поиск финансовых ресурсов; · Развитие сбытовых сетей. |
|
|
Консервативное |
Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: · Снижение себестоимости при повышении качества товара; · Сокращение производства и выход на более перспективные рынки. |
|
|
Оборонительное |
Такое состояние возникает в ситуации, когда организация работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: · Особое внимание механизмам парирования угроз; · Уход с рынка. |
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Диагностика положения фирмы в рыночном пространстве с помощью методики SPACE, оценка стратегических позиций и стратегические линии компании. Факторы, определяющие направления стратегического движения предприятия на рынке, правила их использования.
курсовая работа [121,7 K], добавлен 16.05.2009Цели и система стратегического управления. Анализ стратегического планирования на примере ООО "МегаСпейс". Стратегическая диагностика позиций "МегаСпейс" на рынке бытовой техники. Определение стратегической позиции и направлений развития SPACE-методом.
дипломная работа [269,5 K], добавлен 26.05.2008История развития компании и описание ее существующего стратегического положения. Анализ и диагностика стратегической ситуации с помощью SWOT-анализа и SPACE-анализа, с помощью опросников и матрицы, разработанной компанией Boston consulting group (BCG).
дипломная работа [221,9 K], добавлен 11.09.2013Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.
курсовая работа [1,5 M], добавлен 16.10.2014Оценка стратегического состояния предприятия методом SPASE. Применение методов исследования систем управления на примере караоке бара "Бомарше". Оценка его конкурентных преимуществ, факторов внутренней среды, угроз. Стратегия инновационного развития.
курсовая работа [115,8 K], добавлен 18.05.2012Понятия стратегии, стратегического менеджмента. Роль и место стратегического анализа в системе стратегического менеджмента, этапы и основные методы и формы его проведения – метод пяти сил конкуренции Майкла Портера, PEST-анализ, SWOT-анализ и матрица BCG.
курсовая работа [502,3 K], добавлен 19.04.2011Сущность и методы стратегического анализа. Роль стратегического анализа организационной среды. Анализ особенностей деятельности и положения на рынке туристической компании "РИНГ вояж". Определение масштаба бизнеса и места фирмы среди конкурентов.
курсовая работа [76,9 K], добавлен 21.10.2010Методика проведения PEST-, SNW-, SWOT-анализа. Этапы внедрения стратегического планирования на предприятии, развитие стратегического видения и миссии компании. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Модель стратегического управления персоналом.
контрольная работа [850,8 K], добавлен 13.11.2010Малый бизнес как основа большинства экономик. Проект проведения стратегического анализа компании и выработки основных направлений ее развития. Перечень антикризисных действий для усиление конкурентных позиций компании. Основные проблемы и пути их решения.
реферат [882,7 K], добавлен 26.03.2010Принципы стратегического менеджмента. Анализ матрицы Мак-Кинси. Особенности планирования в фирмах Японии. Анaлиз финансoвo-экoнoмичeскoй дeятeльнoсти ТОО "Toyota Tsusho Kazakhstan Auto". Сoвeршeнствoвaниe системы стратегического менеджмента в компании.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 19.05.2014
